觀點 | 時代背景下電力設計院的困境與機遇

作為對電能流向的每一環節（發電、輸電、配電、用電）都有一定的了解與參與的主體，電力設計院在新的改革浪潮中是否需要尋找新的商業模式呢？答案是肯定的。電力設計院已有的商業模式已經在現有情況下碰到瓶頸及限制。

本文作者繫上海電力設計院 王又佳

從中發2015年9號文鳴響新一輪電改號角至今的兩年時間，是電力相關行業觀察、適應、重新定位、調整方向，繼續前行的時間。部分先驅者已經淘得了這一輪電改的第一桶金，並找到了新的、或遠景可見的盈利方式。

作為對電能流向的每一環節（發電、輸電、配電、用電）都有一定的了解與參與的主體，電力設計院在新的改革浪潮中是否需要尋找新的商業模式呢？答案是肯定的。因為電力設計院已有的商業模式已經在現有情況下碰到瓶頸及限制。

過去的這一年半，特別是過去的這半年對於大部分設計院來說是比較困難的時期，雖然可能有比較好看的賬面數據，但是將來的問題和風險正在慢慢的累積。對於電力設計院現在主營的如工程規劃、設計、總承包等業務領域，存在著以下幾點問題或風險：

根據十三五規劃，傳統的燃煤發電工程被「取消一批,緩核一批,緩建一批」，總量大幅下降，且根據電力發展的規劃，在可見的將來也不會有發生太大變動的可能性；核電行業又受日本福島事件的影響，雖然技術正在走出國門，但國內鮮有新建項目規劃落地；而火電與核電是國內大型電力設計院工程設計業務中的主要合同額來源，現有形勢下業務量下降比較明顯。

新能源工程建設現在已經進入高峰期，儲能類工程似乎也在迎接馬上就要到來的爆發，這兩個業務領域是否能補足電力設計院傳統業務的合同額缺失呢？筆者覺得答案是否定的。原因在於：

1、此類工程的系統集成較為簡單，需要進行組合的小系統較少，也就是需要在工程中真正需要設計院來解決的問題較少。如光伏發電僅有光伏組件、逆變器、低壓側開關、升壓變、高壓側開關等一次設備；除開彙集站，大部分升壓站（或開關站）為110kV、35kV、10kV，二次配置也相對較為簡單；

2、在現有粗放型投資及土地使用權獲得阻力較大的今天，優化設計與布置只是一句空談，更不提其成效性需要時間來檢驗，業主方在投資時關注度不會很高。

基於以上兩點可以看出，設計院並不掌握新能源及儲能類工程的核心技術（主要核心技術掌握在關鍵設備供應商處），對於相關的設計，設計院起不到主導作用，導致的結果就是設計業務競爭性增大與設計費用議價能力降低。根據這兩年新能源的設計費走向，同樣規模的工程，設計費已經不止腰斬，很多民用設計院由於對於指標考核的更為單一化（見下一點），參與后使得議價能力進一步下降。

國有設計院與民營設計院不同，國有設計院同時受營業額和盈利率兩方面考核。營業額對於賣智力的設計院來說是更難完成的任務，同時對盈利模式做大調整在短時間內也不太現實，所以設計院只剩下兩個選擇，一是增加項目的數量；二是向下延伸來提高單個項目的營業額，即做工程總承包項目來撐大營業額。

近些年，光伏風電等新能源市場火熱，各開發商都有「圈地」的意願，能上的項目盡量上；部分開發商本身又是光伏組件等核心設備的生產商，其它項目供貨時已經承擔了一部分墊資的壓力。以上勢必造成整個建設環節資金鏈緊張，做為業主必然提出一個有墊資要求的付款方式，總承包方將有較大的資金壓力，基本要到工程完成建成或投運時才能回收半數合同款。且由於近年來市場流動資金下降，總承包收款的時間節點進一步后延，雖然部分設備可以採用背靠背的方式減輕壓力，但受到上網電價時限的約束，與部分主要設備供應商議價能力不足，資金壓力持續上升。

設計院在整個電力業務板塊中基本屬於合作乙方，對投資僅有引導而無主導能力，在考核壓力下雖可能連續幾年指標上升，但與後期的業務情況並無關聯性，在此情況下，設計院只有靠維護長期合作方式以期獲得後期合同，並對合同進行儲備等少數方式來試圖保證收益及業績穩定或增長。

無論是設計規劃還是總承包項目，單個項目的獲得相對較為簡單，但每個項目對於後期盈利的貢獻度都不高，收益為短期收益，有一種吃了上頓愁下頓的感覺，沒有可以獲得長期收益的商業模式。

在現今行業競爭與指標壓力的雙重影響下，設計院只有「把骨頭和肉全部放到飯碗里」，即業務類型向低電壓、更簡單的方面做延伸，做一些以前不涉及的業務（向高電壓延伸難度較大，原先這些市場中的設計院由於也存在相類似的壓力更加會固守陣地），這樣會導致公司雖然工程的數量上升，但是平均合同額下降；人力資源壓力增加，但人均營業收入下降。基於此，筆者認為主要問題在於設計院的傳統商業模式已經不適合現今的環境，需要尋找新的盈利方式。

適用於設計院的新的商業模式需要哪些特性點？根據上文的分析，可以歸納為如下幾點：

• 商業環境立足於電改和能源轉型，尋找新興的，或尚未規範化的領域；

• 可以將現有的技術根基發展為將來商業模式的核心技術；

• 考慮累積效應，做現在的工程，賺未來的錢。

根據前一節的分析，筆者提出一些新模式的暢想，總體思路是利用現有的技術及業務本身，在開展傳統業務的同時去獲取一定的發、配電或其它產權，利用獲得的資源進行綜合能源服務，以獲得長期的利潤。

（1）對發電類的總承包工程的模式進行改變，避免單純的EPC（為了合同額墊資承擔風險真的是不值得），利用企業本身的融資能力，承擔一部分資金壓力（這部分壓力其實本身就在承擔），並以此與業主進行談判，要求一定比例的入股，獲取發電類的資源，先賺取一部分發電則的收益；

（2）對新興的用電側園區類項目（能源互聯網、增量配網、多能互補、用戶側儲能）積极參与規劃、設計，盡量爭取該類工程轉化為總承包工程，或者利用電力作為主體能源的優勢，作為項目整體設計牽頭方，以減免設計費及部分資金付出作為談判條件，參與入股，獲取配電側資源，間接獲取用戶側的資源。獲取用戶側資源后可引入出資方，採用多種合作手段，獲取用戶側的分散式能源規劃設計及建議項目，並考慮採用尋找合作方共同開發先進的遠程運營手段，進一步獲取發電資源；

（3）利用設計院深厚的技術及人才根底、行業內最為全面的對電力行業的認識與了解，及早參與所在地區的售電業務，利用逐步積累的上下遊資源逐漸穩定及提升收益；

（4）充分利用以上條件的情況下，對用戶側提供合同能源管理服務。

總結

2017年是本次電改的第三年，各方各面都在探索、嘗試，電力設計院也可以在控制風險的前提下大膽嘗試新的模式為接下來的改革做好準備。

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