人力資源部門調整的三原則——價值需求

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越來越多的企業為了追求更強的競爭力而進行結構調整，這種調整深入到了每個部門。製造企業的調整一般從生產部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務部門。最後是主要的員工部門——財務、信息技術和人力資源。調整過程中遇到的第一個問題是，"我們為什麼要進行調整？"在這裡，所有研究似乎都在尋求同樣的答案——如何通過減少成本、提升服務和利用領先技術，取得競爭優勢。在調整過程中，公司通常會重新設計生產流程、改變管理模式——集中權力或下放權力、外包非核心業務。表面上，人力資源部門也同樣進行調整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問——人力資源部門為什麼存在？

如果不清楚人力資源的作用和意義，那麼你會認為這個部門是多餘的。實際上，人力資源部門是唯一被懷疑是否有存在價值的部門。但是，既然它已經存在，你就應該了解它為什麼存在。

任何部門存在的原因都在於它能為企業帶來價值，這是不容置疑的。沒人會設一個只花錢不創造價值的部門。既然人力資源已經存在，那麼你需要明確兩個基本問題：真的需要這樣的部門嗎？如果是，它又能帶來什麼價值？問題的答案因人而異。如果你能將企業人力資本管理的所有問題交由各部門經理或外包來處理，你就該解散這個部門。但是如果人力資源部門存在，那就應該說明：有這樣一個部門，工作會做得更好、更快、更經濟。

多項研究表明世界上多於50%的人力資源部門沒有起到應有的作用。但是，先別急著下結論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些員工並給他們下達指令的？答案是首席執行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經理能夠完成任務，並能顯示其對公司有形資產增值的貢獻。這些20%的經理能根據不斷變化的外部環境來對人力資源部門進行調整。

首先，同時也是最重要的，調整需要強大的商業動機來推動。這要求企業對自己的未來、價值和使命有深刻的認識，同時要了解企業運營原理。人力資源工作需要熟悉企業內部成員的工作流程，這樣才能理解這些內部成員（員工和管理層）的需求。

有效的計劃包括幾個部分：進行調整的具體措施和明確的目標計劃；溝通計劃；最容易遺忘的一點，具體的實施步驟；應對調整給人力資源部門及公司客戶的影響的計劃；最後，還要有對結果進行評估的方法。

溝通的重要性再怎麼強調也不過分。善於經營的公司相信溝通永無止境。這一點在公司進行調整的混亂時期尤顯重要。權力轉手、管理結構調整，生產流程重新設計，調整帶來的震動波及企業的每個角落，員工需要隨時跟蹤企業調整的進展。溝通不夠會引起員工的恐懼，而恐懼會導致行為混亂。

企業的大幅調整需要團隊緊密的合作，單靠少數幾個人完成公司項目的情況只佔極少數。企業進行調整會影響到每一個員工，同時人力資源部門也會留意每個員工的反應，這就需要進行大量的團隊協作。與其他部門的人員建立合作關係有利於調整的順利進行，從而建立起共渡難關的信念。

高級管理層應該主動介入到企業調整工作中來。否則，員工可能會懷疑企業調整不過又是一次走過場而已。項目領導的作用十分關鍵，企業應指派高級管理人員領導這次調整工作。管理人員應當是威望高、工作認真、主動並有創造性、有影響力的人。

四分之三的公司在實行調整前參考、對比了外部的標準。通過對標，可以萌生一些好點子、提前注意一些問題，並借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進行實踐的時候，所學的東西要和當前的環境結合起來。

所有工作完成以後，你需要知道調整的結果是否達到了目標。顯然，調整伊始，你就應對投資回報率設定目標，並確定評估方法。投資回報評估的一個基本問題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務、質量、生產力、管理水平、跨業務流程、或是其他？"

將調整前後的數據進行比較，就可以判斷出你是否達到了目標。重點是考察在調整開始、結束和季度進展時的情況。

將調整的成果細分到個人有助於鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報。他們需要這樣的肯定："你做得不錯。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速度和進度。有些變化來得很快，有些變化則需要時間。例如，員工招聘流程的調整就可以在時間比較寬裕的時候進行，或是安裝應聘人員自動跟蹤系統。考慮到招聘人員的數量與工作效率的關係，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那麼就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉至其他部門或縮減人力資源部門的規模。從成本的角度考慮，很容易就能發現增值效果，因為招聘成本減少了。

改善對員工的服務顯然會振奮士氣，進而提高生產效率，營業額也會很快上升。這種效應至少需要六個月才能為員工所感受並認識到。但如果你配有跟蹤系統監控進程，你會及時發現花在調整上的時間和金錢的回報如何。通過研究調整項目，你會發現企業正將重心從強調專業技術轉向強調對核心業務的服務；從人力資源部門管理轉向人力資本管理；從流程和政策管理轉向計劃和運營管理。