解密商業產品經理：讓他們去改變世界，讓我們來賺錢

在如今的互聯網行當里，產品經理們帶著各種光環以及白眼，還有改變世界的決心，早就把這個舞台擠得滿滿。然而在這一龐大的群體之中，卻有著一些少數派，他們平時低調，低調得甚至連他們做出的產品，都很少拿出來向朋友們推薦和講述。

我們把這群人，叫做商業產品經理，而與之對立的則是常見的用戶產品經理。

這樣劃分，會有意無意地顯得兩者有些對立的意味，而在以前相當長一段時間裡，兩者的出發點或者目標也確實是對立的，這和過去網站先爭取用戶和流量，之後再考慮賺錢和盈利的發展模式有很大關係。現在 O2O 等模式日漸成熟，也讓用戶規模和盈利模式，不再是兩個孤立的環節，需要在產品定義時明確統一。

出於歷史原因和便於區分，我還是把他們叫做商業產品經理，因為他們從數量、能力模型、工作方法、內外屆認知，到用武之地、後續發展路線上，和大家所熟知的用戶產品經理，有較明顯的區別。

如果互聯網世界是個江湖，那麼商業產品經理不是一個獨立的門派，他們也分佈在各個公司中，只不過修鍊的路子不一樣，就像逍遙派北冥神功和少林易筋經，都是高深的內功，沒有誰高誰低，只不過路數不同，修鍊到極致，都是頂尖高手。

本人恰好出身於商業產品這一路，所以也想藉此文，讓各位創業者、老闆、HR 和獵頭們，了解這個神秘卻模糊的職位，避免大家出現明明知道這是很重要的職位，但又不知道去哪裡找、該找什麼樣的、找到之後怎麼去用好，諸如此類的問題，讓各位能在恰當的階段，找到恰當的人，不浪費這些掌握著「屠龍之技」的人才。

商業產品經理有多少？

上面這句話，出自某年百度年會上，商業產品市場部的 csh 同學，他是一個外表看著像流氓，內心也十分流氓的 PM，但他是個真真正正的商業產品經理。他口中的「他們」，則是指百度眾多的用戶產品經理們。不過這段話最終因為團結的考慮，沒有採用，如今 csh 在上海創業，努力實現著上面那句話的後半句。

當時百度商業產品市場部，僅是鳳巢一條產品線，就有超過百名的商業 PM。所以把百度稱為商業產品經理的「黃埔軍校」，並不誇張。我在百度工作后的真切感受是，商業產品部門確實是一部高速運轉、精密而複雜的機器，不見得每個 PM 都可以獨當一面、力挽狂瀾，但每個人都可以在一個分支里很深入。

雖然如今 BAT 的博弈中，百度正在拚命追趕，力圖多元化自己的盈利模式，但相當長一段時間內，百度也正是得益於競價排名這套成熟，且有 Google 作為參考和競爭的商業模式，奠定了其少林般的江湖地位。

無論後世被怎樣黑，百度從骨子裡還是一家技術驅動的公司。不管是給用戶提供的搜索服務，還是掙錢的方式，它追求的都是一套機制，越自動越減少人的干預就越好。在百度成立之初，它還委身在幕後，給 ChinaRen 的孫悟空搜索做技術支持時，競價排名這套商業模式的雛形就已經融入它的血液之中，而那時百度還只是家十幾個人的小公司。而那時的大洋彼岸，後來如日中天的 Google 其實也才剛剛進行商業化，開始這套後來被譽為「印鈔機」的商業模式的嘗試。

不知道中美這兩大搜索引擎巨頭，當時有沒有想到今天自己所建立帝國的龐大；也說不清楚這種根據用戶多樣化的搜索行為，去展示相關廣告主信息的廣告模式，是誰借鑒誰更多一些。但可以肯定的是，無論百度還是 Google，都在靠自己的努力，去完善著這套高效的變現方法。

而一度被妖魔化的競價排名機制，只是它處於一個利益鏈條之中，就不得不面對各種挑戰。比如說反作弊，有個流傳已久的傳說，說百度雇了很多人，去自己點競價排名的廣告，因為廣告是按點擊付費，多點就能讓廣告主多花錢，百度就能掙更多的錢，而這種殺雞取卵的方法還真的有人相信。稍微有腦子一點的生意人，就應該知道，只有讓廣告主的廣告有用了，他們才能源源不斷地花錢，有可持續發展的可能，實際上百度是找了很多人，去研究怎麼能識別和排除這種惡意點擊對廣告主造成的損失。這樣的團隊，就需要 PM（產品）和 RD（研發）的共同協作。

而此時的產品經理，不再是設計用戶能看到的界面，需要的是設計規則和策略，去過濾或者補償非正常點擊帶來的額外消費，在 RD 的實現過程中，去觀察效果、調整閾值，在反反覆復的嘗試中，達到一個最優的動態過程。

很多類似這樣的產品經理，促成了競價排名這一龐大機器的運轉：他們有的做反作弊機制和競價排序的機制，這些背後的邏輯和機制往往是看不到、摸不著的，卻是這套體系運轉的靈魂；還有的專註廣告信息的表現形式，如何才能讓用戶不排斥，又能高效地獲取這些信息；另外還有設計給廣告主代理商實際操作的後台系統的產品經理；以及真正接觸一線銷售，去考慮為什麼有人會買這個廣告，賣多少錢才是合理的，按什麼單位賣等等。

回到主題，以我粗陋的認知，初代商業產品經理，相當一部分是出自百度的，其中的原因一是百度的商業模式比較依賴機制和技術，而龐大的代理銷售體系，只是觸角外延。換句話說，這不是銷售主導的商業模式，不是有好的 sales，就能做大做強的。二是百度擁有龐大的用戶和流量資源，並且時時刻刻被華爾街緊緊盯著，掙錢多少固然重要，但更重要的是掙錢的效率，也就是變現效率，即每一個 PV 所帶來的價值，都需要不斷提升，這就需要規模化的變現方式，而不能像當時的幾大門戶那樣，靠內容營銷、事件營銷這種傳統的人力密集型的方式去掙錢。

在百度最早七名員工之一的 Z 的管理下，百度商業產品團隊，最早定義了商業產品的工作模式，確立了明確的分工配合方式，而後續這批人的流動，也帶動了國內大型互聯網公司，對商業產品團隊的認知和標準化結構，例如 360、搜狗、58同城、美團、汽車之家等等。而更小規模的互聯網企業，由於還沒到規模化變現的階段，也不會有足夠強大的技術團隊去支持獨立的商業產品，所以大多數並不是商業產品經理們可以發揮的場所。

而那個時候 BAT 中的另外兩家，則有著不同的道路，彼時的 QQ 已經靠賣 QQ 秀，開始了對用戶的前向收費，這完全區別於百度和 Google 向 B 端客戶收費的模式，而當時淘寶網還沒有上線。

大概估計下來，商業產品經理在所有互聯網產品經理中所佔的比例，應該不超過 10%。而目前對商業產品經理的需求卻是大大小小的公司都有的，下面我們談談不同規模和特徵的公司里，商業產品經理的定位和預期都是什麼樣的。

商業產品經理就是做生意的人

產品經理的工作，不應該狹義地被定義為產品設計，而是需要站在更高層面，成為同時考慮產品和運營的大產品經理，負責針對市場及用戶需求，創造出一款有競爭力的產品，並通過各種方法達成預期的市場佔有率。

所以說產品的本質是一門生意，如何將這門生意做成，才是產品經理關心的終極目標。而這樣的大產品經理，有一項能力特別重要——即合理地分配產品和運營的權重。可能很多產品經理們會反感，但有一個殘酷的事實是，有些產品僅從產品設計的角度，其實很垃圾，一無是處，但它能滿足相當一部分用戶的需求，並且運營有效率。比如腦白金、當年的山寨機，甚至是某些階段的騰訊產品 —— 這裡絲毫沒有冒犯的意思，甚至可以說是充滿敬意的。因為我始終認為，產品經理，尤其是商業產品經理，要弱化藝術家和匠人氣質，需要更功利地考慮生意本身。

如果上述言語冒犯了各位產品經理的理想化夢想，我需要解釋的是，不是要大家拋棄追求極致的想法，只是在喬布斯塑造出來的這種追求極致的產品精神影響下，很多人忽略掉了他對市場和這門生意的思考，從而出現嚴重的偏科，過高地分配了產品設計的權重，這其中可能就包括我深深愛戴的羅老師。

運營幫助產品將生意做得更好

常常在跟同行交流的時候，聽到做運營的同學抱怨說，自己決定不了產品的事，感覺很被動、很無力。也有不少同學在入行時，比較困惑，到底應該去做產品，還是運營？

關於這個問題，圈內著名產品人@伊卡洛斯之翼 在職人社的群里討論時，曾給過一個經典答案：「產品經理首先想的問題是，用戶究竟他媽怎麼了？而運營想的問題是，如何抓用戶的心理和眼球？」

事實正是如此。運營解決的是 How To 的問題，而產品解決的是 Why 的問題。因此，關於產品和運營的選擇，其實是個類似高中分班，去學文科還是理科的問題，儘管本來沒有什麼高低貴賤之分，但大家總會覺得，數理化不好的才去文科班，而數理化不好，總是讓人覺得不那麼聰明。實際上這更多是世俗觀念。

同樣，看起來產品思考的問題更有邏輯、更本質，但我們的世界不是物理學家和數學家說了算的世界，很多時候，運營解決的問題是決定性的。例如阿里系的產品經理，對運營能力的偏重是特別明顯的。因為在淘寶模式里，這種交易關係中的複雜性和多樣性，決定了靠技術和邏輯是不足以處理好這些問題的，產品經理的運營看似費力，卻是最有效的。

再放大到整個電商行業，電商是一個整體重運營的行業，由於產品的區分度小，電商的核心競爭力，就在價格有沒有優勢，服務有沒有保障這些方面。那這些關於流量的運營、用戶的運營、轉化效果的運營、活動的運營、服務的運營等等，自然就構成電商中最影響銷售額和變現效率的部分。

總而言之，一個產品經理既要有產品設計的能力、又要有運營的經驗，才算是一個 CEO 式的產品經理。所以從這個角度來講，不妨嘗試這兩類工作都去嘗試一下，體會兩者之間的關係和配合方式，從順序上來講，產品設計的技能要求更多，建議先紮實地學習這些技能，抱著對產品的理解，再轉運營就更容易去發揮產品本身的優勢了。

我需要找一個商業產品經理來做什麼？

有一些朋友常諮詢我，他們急需一個商業產品經理，甚至是商業化的負責人，但是除了選擇合適的人之外，還困惑如何設置這個崗位的職責以及如何考核。

知乎的周源曾經在一篇文章里講到，很多同規模的公司對商業缺乏常識。要不看低了商業化，覺得產品做好了，掙錢是水到渠成的；要不把商業化看得很高，必須有創新，不能落俗套。我很贊同文中的一句話：

「廣告都做不了的話，就不用想其他的了」

廣告模式是最常用，也最成熟的一種商業模式。同時也是一個商業產品經理最應具備的基本功。

很多人以為廣告是策劃、運營甚至銷售主導的事情，跟產品經理關係似乎不大。的確，廣告模式需要一個比較強大的銷售體系支撐，需要有客戶資源，需要有很強的策劃執行能力，這點很像廣告公司。例如知乎之前對廣告的嘗試，是外包給一家前豆瓣的團隊，就是做這樣的事情，解決了自建銷售、策劃執行團隊等問題。

但周源此前也提到，知乎急切地想找一個商業化的負責人，即使目前只有廣告這一條路可以去摸索，也是需要一個牛人。那麼這個人和銷售團隊的職能區別是什麼呢？

資源的把控和分配

廣告產品經理，最重要的一步不是賣多少廣告位、廣告形式做成什麼樣，而是要弄清楚一個網站或者 app 有多少可以售賣的資源、這些資源的價值是多少、以及目前這些價值都變成錢了嗎？

產品經理不僅要知道有多少可賣資源，還要將資源分為三六九等，每個等級的資源有多少，單價是多少（CPM），售出率是多少，如何去處理不同等級資源的關係。

• 首先需要有工具，監控和實時分析以上的數據。產品經理需要能夠自主創造工具。

• 產品經理要根據數據分析的結果，設置預期，制定原則和策略。按目前的資源，一家公司究竟能掙多少錢，應該提升的是資源的單價（cpm），還是銷售的能力（售出率），還是資源數量（網站流量和活躍度）？賣得最好的資源是應該漲價，還是搭售上不太好的資源，或者好的資源讓有錢的客戶去競爭，差的資源讓中小客戶去競爭。

• 根據策略去改善產品、分配資源。既然資源分了三六九等，也可以把銷售這些資源的承銷商們「勢利」地進行分級，根據不同承銷商的變現效率，建立 PK 機制。當然一般來講，最優質最具規模的資源，理應是產品經理用自有產品去達到變現效率的最大化，而不該由其他團隊去把握。這就好比，如果某地政府只靠銷售資源來掙錢（比如賣土地），就會被人民群眾詬病無能。

設計和運營商業產品

一個公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，這也是知乎此前在外包團隊之外，一直想找人做自己的商業化的原因之一。因為最好的變現方式，一定需要和自身的資源與產品深度結合，無論是所謂的原生廣告，還是其他和問答相關的信息服務，都不是銷售主導的了的。而是需要產品去計算，去把握潛在的需求。

• 做系統：廣告投放系統、CRM 系統、以及涉及到收錢的公司內部流程等系統。

• 設計廣告產品：包括樣式、售賣方式、客群定義、價格機制、售賣渠道等等。

• 運營數字目標：產品從 0 到 1 是生產，此外產品經理需要不懈努力通過運營達到數字指標。

以上職能的特點，說明需要商業化團隊獨立於銷售團隊，甚至有給銷售分配資源的許可權。這裡不是「幫助」銷售去出主意，而是要管理銷售。實際上，這類公司的商業化團隊設置會比較尷尬，因為畢竟一分一厘的收入，最終都是靠一線銷售掙回來的，聽一個整天坐在辦公室紙上談兵的人說大道理，恐怕很難服從。所以合理的商業化負責人職位，應該是具有產品能力的人選作為 VP，除了管理商業的產品、技術團隊外，同時聽取銷售總監的彙報。

四種商業產品經理

前文說到，早期 BAT 在商業化道路上的步調和節奏並不一致，不過到現在，三巨頭卻自然而然地走在一起：百度鳳巢、聯盟、品牌廣告三大商業產品線，時至今日仍是這家公司收入的支柱；大家更容易關注的是雙十一淘寶天貓的交易額，卻容易忽略，淘寶的收入大多來自從鑽展、直通車和淘寶聯盟構成的商業產品矩陣；騰訊的基因讓它在前向收費方面做的很出色，遊戲、QQ 會員方面的收入一直在財報中舉足輕重，即使是這樣，2013 年開始發力的廣點通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋輕鬆中獲得可觀的廣告收入，成為新一代的明星產品。

而在 BAT，以及搜狗、360 所借鑒的商業產品部門結構中，產品經理們一般分為四種職能或者類型：策略型、平台型、市場型、運營型。這四種職能側重不同，分工詳細，配合緊密，無論產品大小，其實都需要這四種角色一起上，只不過在一些小產品線，會由一兩個 PM 身兼數職。無論角色偏重哪方面，首先他們都是 PM，都要具備 PM 的基本技能。

市場型

市場型 PM 是需求來源和推廣主力。商業產品的需求區別於用戶產品，不僅僅是用戶想要什麼，而是用戶的利益平衡點在哪，需求的調研需要深入整個銷售流程甚至客戶企業內部，摸索出新型商業模式對企業老闆、市場部負責人、廣告公司、內部銷售以及看到廣告的用戶，分別都有哪些價值，以及如何讓這些價值統一。他們是產品基本形態和邏輯的最初定義者。

同時，在產品誕生之後，市場型 PM 還承擔著推廣的重任，畢竟需求來源方正是驗證這些產品邏輯是否成立的最好對象。

從形象上，策略型 PM 應該是典型的悶騷理工男，他們嚴謹、理智。他們需要制定嚴格甚至苛刻的策略機制，去保證產品長期效果的最優。這些策略機制，如同創造一個市場，誰可以進入這個市場賣東西、可以賣什麼樣的東西、價格應該在什麼範圍內、不同的賣家出現競爭該怎麼控制，商家覺得生意不好要撤怎麼辦……這些都需要設置規則，以及執行規則的機制。

可以說策略型 PM 是將市場型 PM 的產品價值主張通過規則進行實現的重要環節。在廣告領域裡，就包括價格機制、相關性優化、廣告排序、產品樣式等。

當一個策略型 PM 和市場型 PM 爭執時，場面可能是這樣的：

• 市場型 PM：這種價格和排序邏輯，有些效果差又沒錢的小商家，就沒法玩了！

• 策略型 PM：那就讓他們滾嘍，他們本來就是該被淘汰的低質客戶…

平台型 PM 就真的是產品實現的關鍵環節了，他們需要將業務邏輯實現為可見系統，是產品的靈魂創造肉體。無論是客戶使用的後台系統，還是銷售使用的 CRM，或者是廣告最終呈現在用戶面前的展現形式，都是平台 PM 一磚一瓦建造起來的。當然，他們需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理項目進度，可以說是最接近傳統意義的產品經理一種類型了。

運營型

總有人把運營和苦逼聯繫起來，而運營型 PM，也是看起來最忙的，整天電話不斷，不停地和各方在溝通。前三類 PM 決定了產品的基因，是不是生下來個漂亮、聰明的寶寶；而在這個孩子成長的過程中，後天的教育和培養就都要靠運營 PM 了。

產品無論是市場反饋不好，還是效果數據不漂亮，甚至用戶不會用，運營 PM 在數據分析的支撐下，就要去找前面三類 PM 解決這些問題。

這四類 PM 的配合方式以及地位的輕重，在不同公司或者不同產品線內部，會有著較大的差異。如果是剛剛畢業或者剛剛踏入商業產品這個領域的同學，不必追求全面，可以在 BAT 這樣的完備體系下，任選一個分支去學習，隨著你內功的提升，其實再轉自己喜歡的類型，就手到擒來了，好比喬峰用太祖長拳也能殺得聚賢庄血雨腥風一樣。

商業產品經理的使用手冊

「商業產品經理就像著名球星托雷斯，有使用手冊的馬競和利物浦能讓他進球如麻，而在沒有手冊的切爾西，則空門不入」。

商業產品經理，是個珍稀物種。他們不僅絕對數量少，而且要想發揮出最大價值，所需的條件也比較多。

一個很牛的用戶產品經理，也許靠一己之力，就可以單槍匹馬，把握需求、寫 MRD、管理開發、測試上線、一次次迭代，經歷完整的產品生命周期。而商業鏈條的成功運轉，則需要商業產品經理顧及銷售、代理、渠道、客服、財務、運營等等每一個可能的業務環節，同時包括調研需求、寫 MRD、策略制定、價格機制、項目管理、數據分析這些本職的產品工作也必不可缺，再同時，還需要有用戶產品的足夠支持，在保證用戶規模的同時不傷害用戶體驗。

可見做好一個商業產品經理，除了自身的能力和素質外，也需要充分的團隊配合。這並不是泛泛的任何行業都強調的 teamwork，而是很多不兼容的職能無法集成在一個人的身上。

我曾經合作過一個做移動應用的商業 PM，但他同時也要背負著用戶產品的 KPI。也就是說他一邊要考慮商業變現的效率，又要顧及對用戶體驗的傷害，腦子裡就一直處於紅藍小人不停打架的境地，結果就是所有的事情就只能停滯不前。本應該由代表不同立場的兩方做各自最擅長的規劃，再放在一起以統一的標準 PK，而不是一個人不停在扮演兩個角色，自己和自己打架，我們開玩笑說他沒有精神分裂就已經不錯了。

商業產品經理只有在一個合適的環境中，才有利於發揮。那麼最適合商業產品經理們成長的土壤到底是什麼樣的？

去哪做商業產品

先不提公司文化、發展前景、待遇水平等具體條件，僅從做商業產品經理的職能和工作內容方面，大家可以選擇的公司類型：

BAT+搜狗+360 的商業產品部門

這類公司具備完整的商業產品線，且是公司的主要商業模式，地位重要，業務模式清晰，比較適合新入行的同學或者喜歡研究的同學，鳳巢、直通車、廣點通等產品，基本上是業內最領先的廣告模式商業產品代表，有利於學習和在某一領域發展專長。

O2O 互聯網企業，如美團點評、58 到家、滴滴出行等

這類公司的好處是，商業化始終便隨著公司和產品的發展，公司決策層沒有鄙視賺錢這件事（這可不是句廢話和笑話），並且已經有了具備一定規模的商業模式。不過這種模式也處於待完善和升級的過程中，至少從收入級別上，還沒有被資本完全認可（也就是還沒有上市）。所以在這類公司機會比較多，當然也比較考驗人，同時和公司業務結合緊密，需要比較全面和多元的能力，產品和運營水平都需要達到一定層級。

資源的把控和分配垂直電商企業，比如去哪兒這類 OTA 公司

但不包括京東、我買這樣的平台類電商，因為平台類電商是采銷型的公司，例如京東曾傳聞收購網路廣告商 MediaV，最終在自己組建廣告聯盟團隊。所以做商業產品，選擇在這家公司最重要的商業模式里去努力，也是非常重要的一點。垂直電商的好處就是，基本上處於公司主要商業模式下，不會太偏，但有可能偏重運營，對需要補充運營能力的同學是一種選擇。

商業化土壤貧瘠的明星公司，例如知乎、快手、陌陌、映客、美圖等

這些公司在各自細分行業做到領先水平，而且每年也都有一定數量的收入，但是它們還遠沒有找到一條持續的、規模化的商業模式，也都在各種模式之間探索著（各位老闆不要罵我，也許你們已經找到了自己的道路，只是我還不知道）。去這類商業化尚有巨大提升空間的公司，需要你有不錯的資源獲取及決策權力，因為這是個主導變革的部門；另外需要是獨立的編製，不能依附在已有商業模式的事業部之下，而是統管公司整體商業模式的選擇。所以這個職位的任職要求非常高，本來都是 CEO 該乾的活，要不你和 CEO 關係極好能夠得到其信任；要不就是核心高管團隊在這方面確實自己承認不擅長（但這些具備成功經驗的 CEO，沒有理由如此低調和缺乏自信），要不就是 CEO 不喜歡賺錢（不要笑，這樣的公司也不少）。

綜上所述，聽起來像吐槽，但這類職位如果可以去做，絕對是商業產品經理的最高挑戰，無論成功與失敗，都是自身水平提升的奇遇，好比楊過吃的蛇膽、郭靖喝的蛇血、段譽吃的莽梏朱蛤、游坦之吃的冰蠶（哦，這個沒有主角光環，請忽略）、以及虛竹遇到的夢姑。

上面說的並不全面，不過只要遵循一個原則，即判斷做的事情離這家公司的主要商業模式有多遠，以及他們的商業模式是否清晰和確定，就可以了。當然，不一定要做摘桃的工作才好，挑戰越大，你學到的就越多，如果一旦做成，個人牛逼指數提升也越大。這就要靠每個人自己價值觀的判斷了。

本文作者 ：

@陳剛，超過十年經驗的資深商業產品經理，曾就職於百度、豆瓣、搜狐等知名公司。本文由作者授權發佈於職人社，若需轉載，可通過職人社申請授權，否則必究。

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