組建高效團隊：高管沙盤實戰演練

想讓讀者對一本書感興趣，最好在一開始就說清楚整本書的脈絡。《管理團隊：成敗啟示錄》講述的是我的一段經歷。我開發了一門關於團隊角色的語言，目的是幫助人們了解在團隊中一個人是如何有效發揮作用的。起初，我並沒意識到有這樣一門語言，只不過是依據自己產業心理學的背景，想對人們在職場上如何互動這一問題一探究竟。此外，我當時已經花了半輩子的時間，專註於選拔人才，藉助一套心理測試系統，幫助企業進行招聘。

40年過去了，團隊角色語言已經被世界各地的大型企業廣泛採用。它不但給企業提供了評估和指導個人、團隊和組織的一種方法，而且提供了可行的解決方案。

要想知道這一切究竟是如何做到的，那就說來話長了。我們不妨回到20世紀60年代末的亨利管理學院，看看我們是如何開始這長達10年之久的研究歷程的。

團隊研究的開端

有一天，一位素不相識的訪客來到我們在劍橋的辦公室，想跟我們探討在管理領域如何應用計算機的問題，這在當時是個熱門話題。但這個課題並不是我們擅長的研究領域，而且當時我們對這個領域幾乎一無所知，所以它對我們的吸引力並不大。

此後，我們慢慢了解到，原來是當時有人想申請一筆研究經費，研究管理領域的計算機應用問題，但這項申請還沒有正式提交就被拒之門外了。我們還得知，非官方渠道對我們的研究方向持認可態度。據稱，如果這項研究申請和劍橋大學產業培訓研究所的在研項目掛鉤，獲得經費的可能性就會更大一些。為什麼有人會給出這樣的建議，我們並不清楚，但不管怎麼說，通過這樣的方式，我遇到了未來的同事本·阿斯頓（Ben Aston）。通過他的動議和遊說，劍橋大學產業培訓研究所和亨利管理學院才得以開展這項合作研究。

亨利管理學院是歐洲最古老的管理學院，位於奇爾特恩丘陵和泰晤士河交匯的地方。學院曾是漢布爾登勛爵的府邸，距離以漢布爾登勛爵名字命名的村莊不過一英里左右。整個村莊看起來古色古香，村裡的小酒吧氣氛輕鬆宜人，亨利管理學院的師生經常光顧這裡。

我們驅車前往亨利管理學院，一路經過攔牛木柵和門房，途徑一片片綠樹成蔭的草地。精心修剪過的草地一直延伸到泰晤士河畔，水面上的天鵝、水鴨和野雁為爭奪領地喧鬧不息，跟寥無人跡的廣袤牧場輝映成趣，讓人不禁駐足。

其實還有更重要的理由，讓我們延長了原本短暫的訪問。亨利管理學院對經理人採取的教學方法是「辛迪加團隊」，即每個「辛迪加團隊」由10或11名成員組成。通過精心組合，使成員的背景和履歷相對平衡，其中有銀行家、工程師、科研人員、公務員，還有些成員擁有生產或商務工作的資歷。所有人幾乎都是在職的經理人，大部分經理人的年齡在40歲左右，屬於即將被提拔或被任命到高級管理崗位的培養對象。

「辛迪加團隊」的運作方式創造了獨有的學習方式。其倡導者宣稱，這種學習方式創造了適合於成熟經理人唯一可行的學習環境。不管怎麼說，這樣的學習方式在一定程度上使參加培訓的經理人對於如何管理團隊產生了濃厚興趣。

亨利管理學院早就發現，有些「辛迪加團隊」運作得很好，但有些則表現得不盡如人意。很難判斷是什麼原因導致的，而且團隊領導是很容易產生爭論的話題。參加「辛迪加團隊」的經理人雖然個人能力很強，通常也能給人留下深刻的印象，但在跟別人合作時，表現得卻令人失望，而一些給人印象並不那麼深刻的成員組成的「辛迪加團隊」反而能合作通暢，取得佳績。似乎很難看出哪種組合會碰撞出最佳團隊。這種現象背後的原因並不清晰，教員們對此現象也是各執所見。

亨利管理學院「高管沙盤實戰演練」的出現，提升了大家對這個領域的關注。學院把「辛迪加團隊」全部拆散，讓成員重新組合成新的團隊，稱為「公司」，其目的是在管理演練中形成競爭的局面。

結果再次證明，一些管理團隊的成績比其他團隊要強。但這一次的差異是實質性的，因為結果是可以衡量的。「高管沙盤實戰演練」結束后，我們對「辛迪加團隊」的財務狀況進行了統計。這就意味著，一個「辛迪加團隊」成功與否，是可以按照單項指標進行比較的。這使得對於管理團隊能力的評價不再特別依賴主觀印象，更多的是看財務結果。卓越的財務成果是每個管理者所追求的，而使用這一硬性指標也便於亨利管理學院對這些管理團隊的有效性做出評價。

兩種不同的團隊模擬實驗

在這項實驗中，我們提出的創新點在於，把團隊的投入和產出結合起來進行分析，也就是說，實驗所需的團隊由我們來挑選。相應地，我們對團隊成員進行了一系列的心理測試。通過測試，我們可以看到每個成員在個性和智力方面的特徵，按照特色鮮明的輸入模式進行搭配，組建特定類型的團隊。

現在，大家把關注的焦點放在了投入和產出之間的關係上。從投入到產出，背後的邏輯需要進一步研究。為此，我們也從學員中選出了一些觀察員來做協助。與參加「高管沙盤實戰演練」的成員相比，這些觀察員對了解管理團隊是如何運作的更感興趣。我們讓觀察員用標準化的觀察方法，每隔半分鐘，就在記錄表上填寫某個成員所做貢獻的類型[1]。

觀察的行為類型有七種：提問、告知、提議、反對、放權、構建和評論。在觀察過程中，不但要統計每個成員實施每種行為的次數，以確定誰是發言最多的人，還要觀察其發言的性質，以確定每個成員的性格。例如，輸入數據與過程數據的交叉關係表明，最喜歡提建議的人通常是學習能力測試中最聰明的，也是性格測試中表現最活躍的。

研究初期，我們意識到我們的實驗存在人為設定的因素。初期結論也確實受到一些實業家的質疑，這些久經沙場的實業家認為，在這美景環繞、富麗堂皇的學院環境下所進行的實驗，脫離了嚴酷的社會現實，而研究所在地恰恰導致了這一偏見。有的人也認為，實驗是在溫室條件下進行的，因此沒有什麼實用價值。

在進一步討論這些反對意見之前，我們不妨思考一下這兩種管理遊戲對團隊成員提出要求的本質是什麼。「高管沙盤實戰演練」是亨利管理學院特有的教學實踐活動，後來被更有效的「團隊大富翁」所取代。不過，兩種實驗方案都力圖反應真實的工作場景。

高管沙盤實戰演練（簡稱EME）

「高管沙盤實戰演練」是將原來為期10周的管理教學活動壓縮到一周，是專為提升經理人潛在能力發展而設計的。儘管我們使用EME作為團隊分析的手段，但這個教學實踐活動背後其實另有目的，即：培養經理人戰略決策的能力。此外，實踐活動還為經理人提供了一個得天獨厚的機會。

「辛迪加團隊」通常由六名成員組成，除了主席、秘書等角色外，還有分別負責營銷、生產、財務和辦公服務的經理人。但在大多數課程中，會有八個「辛迪加團隊」同時參與競爭，力圖模擬在多變的市場環境下企業可能遇到的各種問題。

整個EME的核心內容是購買房產。各團隊根據房產的價值和銷售情況來獲得收入。在教學活動初期，需要參加拍賣獲得房地產，團隊可以派人參加競標，也可以遞交密封的標書。在活動期間的某些特定時刻，團隊之間還可以交換房產，在處理掉不理想資產的同時，還能最大限度地從用途大的或處於戰略位置的資產中獲利。整個活動設計的虛擬跨度是「三年」，而「季度」報告的數據會輸入電腦。

教學活動採取互動形式，每個「辛迪加團隊」的決策質量取決於其他「辛迪加團隊」在國內和出口市場所做的決策和所採取的行動。各團隊可以購買市場調研報告，也可以獲得運營方面的建議，還可以和金融機構、工會打交道。總之，每個「辛迪加團隊」的成員都需要完成一些本職工作，與此同時，他們必須相互協調彼此的工作計劃，才能最終在共同決策上達到戰略共識。那麼，「高管沙盤實戰演練」跟現實中管理團隊通常面臨的問題有什麼共同之處呢？答案是，部門的利益和決策一定要根據公司的重要事項進行通盤考慮。事實上，「高管沙盤實戰演練」所關注的正是六位成員坐在一起共同解決問題、做出正確決策。

「高管沙盤實戰演練」作為一個基於計算機平台的教學活動，和大家預期的一樣，非常重視分析和計算，以模型化方法解決一般的企業運作問題。在使用了「高管沙盤實戰演練」的幾年後，我們開始舉辦管理團隊方面的研討班。因為考慮到對其他一系列技能的需要，我們感到有必要開發新的教學活動。在新的教學活動中，談判技能會發揮更大的作用。

一個偶然的機會讓我們認識到，「高管沙盤實戰演練」和真實業務環境還存在差異。在「高管沙盤實戰演練」設定的角色中，有一個是銀行家，這個角色在活動初期似乎無關緊要。那些富於進取的成員厭倦了長時間的伏案，出於好奇，去找他聊天。在問及他為什麼會參與團隊時，他們發現，他的身份原來是銀行家，職責是在團隊資金緊張時負責提供貸款。

「高管沙盤實戰演練」預設了資金危機的環節。這時候，銀行家的角色會突然變得非常受歡迎，而那些事先和他交流過的人申請和獲得貸款就會容易得多。當其他團隊為此抗議的時候，銀行家會解釋箇中原因跟現實中的情形類似。毫無疑問，他說的沒錯，因為大家都更喜歡跟自己認識的人做生意。

這表明在職場上建立人際關係和談判是一項必不可少的技能，雖然其性質和純智力上的比拼很不一樣。我們認為，如果把這一部分融入模擬演練就更好了，但問題的關鍵在於，要把通過計算機構建的純數學結構改變為可以培養這一部分技能的、更為靈活的系統。

我們還認為，模擬演練系統還需要更明確地揭示成功的經驗和失敗的教訓。在「高管沙盤實戰演練」中，我們注意到，有些不成功的團隊不去審視自己差強人意成績背後的深層原因，反而會用精神勝利法給自己找借口。最常見的借口就是「如果模擬演練時間再長一些，我們就能贏」，或者「要不是裁判在關鍵環節的誤判，我們的成績會很不錯的」。

問題是，這些團隊最終盤點的資產價值有時差別很小，讓人以為各團隊運作的有效性相差無幾。為了讓成敗的教訓更為凸顯，並且為談判提供更大的空間，我們採用了一種新的研討會演練模式：「團隊大富翁」。

團隊大富翁

「團隊大富翁」的教學活動時間相對要短很多。所有團隊在半天之內決出勝負，並在第二天花一個上午的時間分析結果。每個團隊由四名成員組成，團隊的整體架構和「高管沙盤實戰經驗」幾乎相同。參賽團隊獲得地產，建造房屋，然後從開發的房產中收取租金。

我們對活動的規則做了改變，房地產只能通過競標、拍賣和談判才可以易手。為了防止模擬演練的隨意性過強，我們會向團隊提出預警，告訴他們在每個階段的工作進展會到哪裡，允許他們通過申請貸款或者變賣資產獲取資金，為接下來要發生的情況做好準備。由於規則的調整，模擬演練的隨意性大大降低，或者說降低到了和現實商業環境類似的水平。當然，這樣做仍不能排除一些偶發事件，但對於那些有

備而來的團隊，可以有足夠的預警和做出計劃的時間。「團隊大富翁」為展示人際溝通技能和天賦提供了很好的機會，這給團隊施加了相當大的壓力。

模擬演練中，唯一實際的困難是，有的團隊破產的速度要比預期的快。這導致四位悶悶不樂的經理人早早地去酒吧里「霸位」了。為了讓這些團隊能夠在預期的時間內維持運營，我們重新引入了銀行貸款機制，最終解決了這個問題。

「團隊大富翁」的演練方式能幫助團隊充分意識到失敗的原因。有的可以歸咎於團隊組合得不好，或者沒有善用資源。前者不是團隊的責任，後者則需要團隊成員認真反思。「團隊大富翁」和「高管沙盤實戰演練」有一個共同之處：既讓人開心，又讓人不禁心生一絲恐懼。財富最終是以複利的形式計算，所以，就如同一首維多利亞時期的歌曲所唱的：「這世界還是一個模樣，真讓人遺憾，富人得勢，窮人遭難。」這種難恰恰落在因為失誤而潦倒的團隊頭上，確實很符合維多利亞時期的道德觀念。

跟「高管沙盤實戰演練」相比，「團隊大富翁」有兩個顯著的變化。第一個變化是能夠讓學員從模擬演練中學到更多的東西。「團隊大富翁」活動結束以後，每個團隊都會進行自我檢討。檢討的結果可以對所有人公開，成為大家可以共享的經驗。第二個是結構上的變化，「團隊大富翁」的演練方式更貼近現實生活。指導老師可以自行決定是否或者何時引進變化和危機的環節，而不是像原來那樣遵循嚴格的遊戲規則。這一點對不同團隊成敗的影響非常明顯，我們會在後面的章節中進一步討論。

至於如何更好地模擬現實中的商業環境，「團隊大富翁」做得似乎不錯。參與者很喜歡其中談判的環節，同時還可以運用到一系列不同的技能。

歸根到底，模擬演練的基本原理能否應用於日常的團隊管理工作，取決於在模擬演練中檢驗這些原理時會出現什麼結果。經過五到六年的實驗，我們在亨利管理學院所創立的理論和技巧被越來越多的公司採納。有些公司將其用於經理人培養，有的對原來不成功的團隊進行了重建，還有的正在為新項目和新公司打造一個完美和諧的團隊。我們發現，「團隊大富翁」可以在不同國家、不同規模的公司使用。人們還可以根據所需要的技能（比如談判），進行針對性的人才選拔。這些延展內容豐富了我們在該領域的知識儲備。回想起來，我們獲取的知識主要還是源於在亨利管理學院所做的這一開創性工作。當時歸納出的一些基本原理，也的確經受住了時間的檢驗。

團隊研究的五個階段

在亨利管理學院開展的這項研究，根據性質的不同，可以分成五個階段。這五個階段有兩個共性。首先，所有參加研究的志願者均通過了旨在了解其智力和個性的心理測評（見附錄）。其次，不同團隊的財務成果，均可以成為衡量其是否成功達標的標準。

第一階段

採用亨利管理學院事先分配好的團隊，並且據此進行研究。我們對團隊中個人的測評結果、觀察者的記錄資料和最終的財務狀況三項指標進行了比較。

第二階段

經過允許，我們可以自由組隊。首先，把測評結果類似的成員分配到同一個團隊。這有助於我們對照考察由純外向型或純內向型學員組成的團隊的不同表現，或者對全部成員智力超常或全部成員智力一般的團隊進行對比研究。這些團隊和研究成果將在第三章進行詳細的分析。

第三階段

這是一個用時較長的階段，我們設計了一些實驗，對很多特定的假設進行了徹底檢驗。最為異想天開的做法是，我們對實驗結果進行了大膽的預測。在活動開始前，預測結果遞交到了管理演練活動的秘書手裡。這個階段被認為是收穫最大的。對於我們而言，任何一個錯誤的預測都是研究的信號。對於錯誤的預測結果，觀察者的記錄也都給出了重要的提示。不管怎樣，進行準確預測的基礎顯然正在逐漸成形。

第四階段

重新修訂模擬演練的目標，目的是幫助經理人在組建團隊過程中發揮積極作用。

第五階段

重回耗時最少的實驗第一階段，但根據過去幾個階段的研究成果，能夠拿出團隊建設的更成熟方案。

團隊實驗的兩難選擇

回顧我們的實驗，可以清楚地看到自己處於一個兩難的境地，一方面要進行有價值的受控性實驗；另一方面，要為參加者安排有益的教學活動。在開始階段，雖然我們對此領域知之甚少，參與的成員還是給予了積極的反饋。隨著研究的深入，我們根據那些假設的不斷嘗試，漸漸總結出優劣團隊的特點。這時，如果想要讓實驗繼續進行下去，就需要為研究設定更多的限定條件。

對於我們在實驗設計中提出的更加嚴格的要求，有人充滿了好奇，有人平和以待。有一點需要說明，少數人時不時覺得自己受到了暗中操控，甚至受到不可控邪惡力量的指引；還有的人很不開心，覺得這樣的實驗試圖錯誤地將人分門別類，而人性相對而言又是無法預料的。不過，幾乎每一次課都能給學員帶來驚喜，總算讓學員們心裡踏實了一些。

在第四階段，我們允許團隊在選擇成員時有更大的參與度，最初，學員的反應非常積極。一想到能夠自由邀請成員來組成自己的超級團隊，學員們簡直要被自己的熱情點燃了。通常，選拔的原則是依照已經教授給大家的團隊組建原理。如果能夠獲得成功，對他們來說無疑是一種肯定，說明他們也能夠通過組建優秀團隊來取得優異成績。但這種做法多少帶有精英主義的色彩，使課程內部的人際關係變得緊張。作為旁觀的實驗人員，我們當然不希望看到此類情況的發生。因此，我們做了一些調整。

新的規則要求，參加活動的所有成員由得到「辛迪加團隊」提名的成員來進行選拔。這樣一來，負責選拔的人可以自主形成一套關於團隊組建的理論。在決定成敗的時候，這些選拔者會用自己的選拔策略和別的選拔者展開競爭。為了讓他們能夠選到合適的人，我們把之前的測評結果交給他們。到了研究的後期階段，我們甚至可以給他們提供每個參與學員的「團隊角色」畫像。到目前為止，本書還沒有介紹「團隊角色」（在後幾章會介紹）。現在，我們不妨重點談談我們在實驗中提供的心理測評。

在公開發布的測評綜述里，人名是被匿名編號的。在選拔的時候，負責選拔的人不知道每個編號所代表的真實身份。他們會考察整個名單，並且按照順序挑選符合他們設想中理想團隊標準的成員。對那些以個人喜好作為團隊組建依據的人，挑選的結果可能會讓他們大吃一驚——某個和你一起打高爾夫球的同伴可能會被拋棄，而曾經跟你發生衝突過的人會加入你的團隊。真正獲得優勢的是那些對團隊組建有深入思考的選拔者。對於團隊組建，他們會力圖做更綜合的考量。

課程內容的創新，以及擺脫事先精心策劃的實驗方式，提高了學員們的參與度，也給學員們帶來了更多的樂趣。當然，這也是有代價的。儘管每個人的體驗變得更加生動，但至少在某些課程中，學員學到的「乾貨」少了。比如，他們可能學不到某種特定組合存在的重大劣勢或優勢。有些學員自己也意識了到這一點，於是，不斷有人要求我們扮演原來那種容易惹來爭議的角色，根據團隊組建的原理來挑選團隊。「讓專家來干這活，看看他們是怎麼做的」，類似這樣的觀點常常出現。

用更加複雜的方法組建團隊

在最後階段，我們可以精心選拔、組建很有設計趣味的團隊。同樣，活動的成果會根據團隊組成的不同以及能否揚長避短進行歸納總結。至此，對於一個團隊是成功還是失敗已經知之甚多了。然而，當我們更加自信地根據這些理念行事，課程的操作反而變得不那麼輕鬆自如，參與者的挫折感也加深了。這是因為，工作處於初期探索階段時，我們容易為團隊的失誤找到可接受的理由。但當我們的經驗積累變得更加堅實，個別團隊的挫敗則會帶來不安甚至令人憎惡的感覺。我們扮演的角色對活動的整個過程以及最後結果的作用也被誇大。雖然我們的預測能力在此階段的作用尚不清楚，但還是有人覺得，我們的預測能力在一定程度上限制了他們自己掌控命運的能力。

經過九年的不斷努力，我們感覺已經把團隊建設工作的方方面面都探索清楚了。對工作初期經常碰到的一些情形，我們開始進行二次開發和實驗。在亨利管理學院進行的最後一次教學活動中，我們準確預測了參與活動的八個團隊的排名。

亨利管理學院在澳大利亞有一家姐妹學院，叫作墨爾本行政學院。這家學院很想了解有關組建有效團隊的理論。於是，我們三次前往澳大利亞，在那裡進行了完整的團隊組建教學實踐。結果發現南半球的管理團隊和北半球同行們的表現大同小異。可見，在團隊行為的決定因素中，團隊的組建比團隊位於哪個半球或者歸屬於哪個文化圈更重要。

本書接下來會講述一些我們最重要的研究成果。如：「為什麼有的團隊失敗，而有的會成功？」可以說，我們已經找到了答案。

小結

·研究團隊成敗的開端。

·兩種教學實踐活動——為期一周的「高管沙盤實戰演練」和為期一天的「團隊大富翁」。

·最初由課程組織者事先選擇團隊，到了後期，由研究人員依據一些假設進行團隊組建，以便對團隊的成功和失敗進行預測。

·經過九年的研究，終於成功進行了團隊成敗的預測。