全球「信徒品牌」有100個 你也是它們的忠實信徒吧

為什麼每周有7500萬人選擇去星巴克喝咖啡？為什麼蘋果每次一發布新品，就有人起早摸黑去門店排長隊？

對於普通品牌來說，最忠誠的顧客也只有32秒的忠誠，「信徒品牌」卻不一樣。

波士頓諮詢公司（BCG）的資深合伙人邁克爾 J. 西爾弗斯坦（Michael J. Silverstein）和迪倫·博爾登（Dylan Bolden）提出了「信徒品牌」概念。他們表示，當客戶熱愛某一品牌並成為品牌的信徒時，他們會支付溢價並不斷購買，也會向朋友、家人和陌生人推薦。而擁有這種價值主張的品牌，將不畏懼競爭者前仆後繼的殘酷策略和價格戰的大浪淘沙。

在他們的調研中，全世界1萬家價值數百萬美元的消費品公司中，只有100家稱得上信徒品牌。前十名為亞馬遜、耐克、沃爾瑪、奈飛、好市多、三星、可口可樂、塔吉特、蘋果和捷藍。

信徒消費者們，直接為這些品牌帶來了20%的銷售額和40%的利潤，其間接的推銷，也為其解決了剩下銷量中的50%。

希爾頓：時刻歡迎顧客的吐槽

任何品牌和公司都要經歷多個生命周期，因此，不是每一位員工都能掌握產品和服務進化的全部過程。唯獨消費者，是能洞察公司產品或服務缺點中每一個細節的人群。

豐田公司就是將吐槽當成禮物的傑出代表。它利用流程式控制制和重新設計的方法，跟進處理每位消費者的投訴——「投訴一次，請給我機會改正；投訴兩次，是我的恥辱；投訴三次，我應當離職」。

但是，21世紀初，一度為皇室、搖滾巨星和上流社會所鍾愛的希爾頓酒店，卻因為聽不見顧客聲音而落魄潦倒。當時的《華盛頓郵報》指出：「希爾頓公司已經成為管理不善和內部分裂的代名詞。」 長期以來，高層墨守成規，公司甚至喪失了自己的創新文化，業績陷入低谷。

2007年，克里斯·納塞塔（Chris Nassetta）接手希爾頓的運營權，他發現公司龐大的品牌陣營中，很多「親兄弟」的定位彼此重疊，逸林酒店和希爾頓酒店就在惡性競爭，且雙方的顧客評分都連年下降。

為了得到答案，希爾頓公司進行了數百次採訪，調查了來自美國、加拿大、英國、德國、、日本、巴西和埃及的成千上萬名顧客，受訪者描述了自己的需求及其產生需求的時間。最終，希爾頓根據顧客踏進酒店時的真實需求，將酒店市場按照新的標準劃分成各種類別——「需求空間」。

需要「輕鬆安逸」需求空間的顧客希望獲得「無憂無慮的體驗」；追求「回報」需求空間的顧客則表示「即使出差也要有度假的感覺，因為工作實在太辛苦」……希爾頓品牌團隊總計確認了12個需求空間，並將各個品牌分配至一個或多個需求空間。

最終，希爾頓酒店被分配到「休整恢復」空間，逸林酒店則歸類為 「人際關係」和「個性化」空間。這一變革也促使希爾頓公司從單純提供會議酒店的服務商，轉型到各種產品組合的酒店聯盟，並擁有了大量商業和休閑顧客，獲得了巨大的成長空間。

迪士尼：建立一支「幻想工程師」隊伍

無論消費升級時代如何變遷，「用眼睛購物」永不過時。BCG認為，要想建立信徒品牌，所有的商家都要以提供醜陋、循規蹈矩的商品為恥，並為自己要講的故事設計一頁精美的封面。

即便擁有眾多影視公司、傳媒網路和消費產品，迪士尼還是通過一支「幻想工程師」的隊伍，讓主題公園從兒童遊樂聖地，變為成人流連忘返的度假聖地，從而為自己書寫「明信片」。

進入園區，遊客們就能進入幻想世界，聽到樹上隱蔽的揚聲器播放主題音樂，品嘗到各個主題公園定製的食物，向喬裝成各種IP人物的園區員工詢問問題……迪士尼還開創出一項盈利頗豐的業務：顧客可以成為童話里的王子和公主，參加集體婚禮儀式。眾多夫妻在這裡許下誓言，並額外支付250美元，將自己的名字永久鐫刻在樂園內。

在BCG的品牌排名調查中，迪士尼在「有益身心」「家庭最愛」「永遠有新東西」「乾淨」「激動人心」「優質」和「傳統」方面排名最高。成年人表示迪士尼讓他們開心——感覺自己是很棒的父母。

雖然設計這些體驗是一項巨大工程，需要大量深入的研究，切實調查消費者背景，對各種方案進行排序，聘用並培訓適合的人才，同時改革管理方法。然而， 「明信片效應」一旦生效，消費者就可以描述出品牌豐富的細節——甚至是他們所理解的顏色、形狀及味道。他們會將這些感性認識傳達給親友，刺激潛在顧客幻想下一次的親密體驗。迪士尼的服務，就是將每一位遊客轉換為信徒消費者的過程。

全食超市：取悅超級冬粉

BCG觀察到，對於大部分公司而言，消費最高的1%或2%的客戶，可以成為企業銷量持續增長的基礎，如果你聽取他們的想法，他們甚至能幫助你決定走多遠。不過，很少有公司收集和利用這一現象所需要的數據。

2017年6月，亞馬遜宣布斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods Market）。這家美國最大的天然食品零售商，在早期只是一家小眾公司，其創辦者約翰·麥基（John Mackey）希望幫助大部分美國人扭轉超重且亞健康的身體狀況，使他們買到有機、健康的食品，因此堅持「不賣咖啡因，不賣肉類，也不做任何額外生意」。在相當長的一段時間內，全食門店不多、產品範圍狹窄且推銷無力，

當時，雖然全時聚集了一群小範圍的固定冬粉，但由於它恪守「神聖食物超市」的定位，不允許不健康的食物出現在門店，冬粉們也無法呼朋喚友來購物。

轉折發生在全時放棄自己的「神聖光環」之後。

麥基發現，相比於限制消費者的選擇，取悅他們，為他們提供豐富的產品，並嘗試教育、引導會更有效。比如不儲存肉類，出售新鮮、安全的批發食物；食物的供應商，必須提供沒有人造防腐劑、色素、香料、甜味劑和氫化脂的產品；很多大型食品飲料企業的產品依然未在全食超市上架，但公司網站會提供一周七天的健康食品菜單。

麥基表示：「此次退讓是為了在將來實現更大的進步，促進見多識廣的顧客逐漸購買更好的食品」。從此，公司發掘出一批極其忠誠的消費者和持續擴張的客流量。全食也順其自然地完成了自己的轉型——它不止是一家食品店，而是生活方式的倡導者，以直接或隱晦的方式告訴消費者們，他們可以通過購物來進行學習。

Airbnb：和顧客一起做夢

數字時代正在改變所有人的生活，這其實為新興企業們提供了一條發展的便捷之道——你與顧客建立的關係不是虛擬的，而在線模式又極大地縮減了你幫助顧客圓夢的成本和時間。

如今，訂票網站出身的Airbnb成功進軍了旅遊業，它的規模已經超過萬豪酒店和洲際酒店。Airbnb了解到，許多顧客已經厭倦連鎖酒店所提供的千篇一律的體驗，千禧一代消費者對社交、低價和不可預測性充滿憧憬，他們甚至把產權看作負擔，不希望受車房所累，想四處體驗各地的風景。

Airbnb詳細分析了旅行者各個階段所花的時間。

酒店業的購物途徑非常結構化，分為四個不同階段：夢想、計劃、訂房、分享。

對於一次典型的4天旅行，顧客的準備時間超過42小時，其中，約18小時屬於夢想階段。在雜貨店排隊買單或者坐在飯店吃午餐的時候，顧客們都會擺弄手機浮想聯翩。

Airbnb意識到旅行者喜歡做夢。普通酒店通常只有一個平面設計師，初創階段的Airbnb卻有十幾個；酒店們只請少數幾名攝影師，或者直接令當地總經理用手機拍照，Airbnb則在世界各地聘用了幾千名專業攝影師，每當新房主註冊登記，公司就會派一位攝像師拍下夢幻的照片，上傳到自己的應用程序中。一旦顧客愛上這間房間，就會即刻與它建立起情感聯繫，「預訂」階段的到來也就成為必然。

此外還有信任問題。Airbnb設置了100萬美元的保單，每周7天、每天24小時客服熱線、買賣雙方參的簡歷介紹，房主和客人甚至可以通過臉書和其他社交媒體進行了解和交流。經過Airbnb的住宿，很多虛擬關係都會演變成長久的真實關係。這也將安全地「認識新朋友」這一誘惑加入旅行者的夢境中。

雖然，100個信徒品牌通過各自的模式獲得了信徒消費者帶來的利潤，但現實中，大部分公司都未能完全開發出自己品牌的價值。

BCG建議，管理者需要「啟動」全部感官，對最優質、最有可能忠誠的客戶進行持續、正式和定性的評價，問一問自己：當你的消費者使用你的產品或服務時，他們看到了什麼？他們經歷了什麼？這樣的經歷是否令人愉快？是否在情感上打動了他們？是否帶來了日常生活層面之上的東西？是否令人鼓舞？

如此一來，企業就不會被動詢問顧客想要什麼，放棄膽小保守的路線，像全食超市、希爾頓、迪士尼、Airbnb一樣，竭盡所能地取悅自己的超級冬粉、時刻關注顧客們的抱怨和吐槽、精心打扮自己的外在面貌並幫助做夢的顧客實現所有幻想。

只有這樣，企業的品牌才能找到自己的信徒，並在他們心中樹立獨一無二的形象。