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國資| 「供給側改革」挽救殭屍企業——這家企業這樣起死回生

國資| 「供給側改革」挽救殭屍企業——這家企業這樣起死回生

中企君說

過去十年間,世界上諸多行業中都出現了百億美金規模的重組案例,麥肯錫公司通過多年觀察和實踐,總結出重組成功三大關鍵要素:戰略上協同、資源上整合、運營深度優化。結合三年前二重的重生經歷,能夠為當下的國企改革實踐帶來一些思路與做法上的參考借鑒。

從經營業績來看,二重的向好態勢仍在延續。今年一季度,二重實現新增訂貨近25億元。一位進廠已近30年的「老二重人」表示,如今最大的期望,就是「像現在這樣忙碌下去」。

現在再走進加工車間,可以明顯感到「嗡嗡聲」比往日更甚。二重重生,此言非虛。

作為重大技術裝備製造骨幹企業,二重曾收穫無數榮譽。與現在積極生產的環境形成對比的是,2011年起,二重連續虧損,2014年底,二重資產負債率已達133.7%,有息負債高達162億元,60多億元銀行債務逾期,資金鏈斷裂,破產風險劇增。旗下上市公司二重重裝不得不退出A股市場。

「如果按照連年虧損、資不抵債,主要靠政府補貼和銀行續貸維持經營的標準,三年前的二重就是一個典型的『殭屍企業』。」二重副董事長、黨委書記劉祖晴稱。

而如何用三年時間實現從資不抵債到扭虧重生?概括而言有債務重組、主動退市和結構性減員增效三招。

債務重組止血

「掙錢不賺錢、越幹活越虧」。當時的二重既有巨額債務壓身,又因經營機制老化自身「造血」功能不足,還有「三供一業」的歷史包袱沒解決,幾乎集中了國企改革面臨的所有棘手狀況,解決好二重就幾乎能解決其他企業的所有問題。

為探出新路,2013717日,國務院國資委親自操刀將機械工業集團有限公司(下稱「國機集團」)與二重實施聯合重組。三年時間內,國機集團連施「外科手術」與「內科手術」讓二重重生,而這其中的一些思路和細節值得其他企業改革借鑒。

劉祖晴稱,第一招也是最困難的一招,即債務重組,「一百多億的債務重組,應該是當時資本市場上最受矚目的項目」。

歷時近一年,經過與近二十家債權銀行艱苦磋商四十餘次,最終達成多方認可的「以股抵債+現金償還+保留債務」的綜合受償方案。最終讓二重的資產負債率降到了90%左右。

其間,國機集團董事長任洪斌將五大國有銀行的主要領導都邀請到德陽的二重廠區,宣講解釋二重的改革方案,保證國機集團對二重債務的資金支持,真正讓債權方看到企業有持續現金流,才能換取銀行認可。

最大的債權人農業銀行德陽市分行行長朱波對媒體說,通過現金清償、留債、以股抵債等多種方式,金融債權清償率達到100%,同時極大地降低了銀行的不良資產率,這在全國都是罕見的。最高人民法院評價稱,這一破產重整案「積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換,為陷入困境但有再生可能的大型國有企業司法重整提供了可複製的範例。」

第二招則是主動退市。採取主動退市,不僅為企業改革贏得了時間和空間,也極大避免了強制退市后可能帶來的風險。通過先後採取全面要約收購、股東大會決議方式,二重重裝2015年圓滿完成主動退市,成為資本市場退市改革的首個成功案例。

通過法制化方式「止血」的同時,通過借力國機集團的優勢資源,二重也在不斷增強自身的「造血」能力。

二重在其官網表示,重組后,將依託國機集團28所國家級研究院所和70多家海外服務機構,遍布140多個國家和地區的國際市場營銷網路。

「不是隨便重組,是同行業的整合。」針對二重的「重生」,西南財經大學教授、博士生導師霍偉東表示,二重和國機集團優勢互補,國機有市場拓展的能力和優勢,有國際化優勢、有技術研發優勢,二重有深厚的配套製造能力。

作為三線建設時期的重點項目,從1958年落子四川,二重明年就將步入「花甲之年」,無論是開發新產品進軍新興市場,還是轉向集製造、科研、貿易等為一身的整體供應商,對於新二重來說,一個新的生命周期才剛開始。

為重獲新生,一場圍繞「人」的改革勢在必行。

在危機重重的2013年,「1.3萬餘人」產生了高達13億元的綜合人力成本,大大超過了企業的承載範圍,一時間,體制僵化、經營不善、效率低下等「老國企病」也集中爆發。截至2016年底,二重在崗職工人數已降至7000人以內,節約人力成本約60%,冗員問題得到有效緩解。

根據國機集團制定的扭虧脫困總體實施方案,如果把債務重組比作「外科手術」,人員分流則是二重必須承受的「內科手術」。

經反覆協商,職工可以選擇提前退養、離崗休養,每月領取生活費,也可選擇解除勞動合同,領到一筆按工齡計算的補償金。同時,為穩定軍心,留住核心技術人員,二重將過去的按身份、按級別的考核方式,改為區分管理、技術、操作三種崗位分條線單獨考核,並評聘出2000多名技術專家、操作「大拿」,給予崗位和工資上的傾斜。

值得注意的是,除了對一線員工的優化配置,二重管理層的調整也在同步進行。目前,二重管理部門已從25個減少到了14個,中層以上幹部較2013年減少20%,管理人員減少37%

目前,改革的效果已經顯現——二重產品廢品率從2015年的1.26%下降到2016年的0.13%,合同完成率由50%提高到92%,產品的邊際利潤水平由負數提高到14%

無疑,人力資源優化是二重扭虧脫困中非常關鍵的一環,二重希望,用更嚴格高效的管理,杜絕「大鍋飯」、調動積極性,用市場化、現代化的方式提質增效,再造企業核心競爭力。

作為事關國家安全和國民經濟命脈的央企,二重的扭虧固然有不可複製的一面,但不難看出,其採取的各項措施符合供給側結構性改革的思路。比如重組債務、分流人員、盤活資產,都是降成本的體現,幫助企業卸下沉重負擔。又比如補短板,二重借力國機集團資源,啟動18項長線產品研發,打造國際貿易和工程總包平台,向科工貿一體的生產經營模式轉型,得以補齊研發和市場開拓的短板,有利於企業自我造血功能的恢復。

二重給我們的啟示是:當前推進困難企業改革脫困,更需本著供給側結構性改革思路,強化問題導向,量身定製適合自身長遠發展的生產經營模式,提質增效、轉型發展。

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