蘋果設計師只花10%時間做創意 剩下90%時間做什麼？

。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。 蘋果公司如何做設計？設計驅動的文化是什麼樣？喬布斯時代的蘋果工業設計總監羅伯特·布倫納又有哪些設計原則？

布倫納曾帶領團隊設計第一代麥金塔電腦、牛頓掌上電腦、iMac電腦前身、20周年版Mac電腦。此外，他也是Beats耳機和第一代Kindle的設計者。在《偉大的設計》一書中，布倫納對設計做了系統的闡述。

作 者｜羅伯特· 布倫納

來 源｜正和島（ID：zhenghedao）

誰也不能保證蘋果、宜家、寶馬公司不會出現失誤，但如果他們堅守設計驅動的文化，出現失誤的可能性就會小很多。讓我們看看一家設計驅動公司的核心思想要素：

● 聚焦（Focus）

● 長期（Long term）

● 真實（Authentic）

● 警覺（Vigilant）

● 新穎（Original）

● 可重複（Repeatable）

很湊巧的是，這些思想的首字母正好組成「品位」（FLAVOR）。你只需要把「FLAVOR」當作便於記憶的一種方式，讓你可以很容易地想起這些核心要素。現在，讓我們深入探討每一個要素的意義，以及如何將它們融合而共同發揮作用。

01 聚焦

你在早上11點走進拉昆塔酒店，詢問是否可以提前辦理入住，以便稍事休息，梳洗一番，為下午3點半的會議做好準備。酒店前台的服務員卻答覆你說：「不好意思，我們不能在下午3點前辦理入住，這樣清潔工才有時間打掃完所有的房間。」你嘗試著請她略為變通，但她一口回絕。這時你在心裡說：「他們根本不考慮為我提供方便，只是為了讓自己方便。」於是你取消了酒店的預訂，把車開到別的酒店，他們馬上就讓你登記入住了。

或許拉昆塔酒店的某位管理者制定了一條嚴格規則，任何人都不可以在下午3點以前辦理入住。更有可能的是，那位前台服務員只是聽說或覺得這是酒店的運作方式，並不認為自己有權去改變。最後，規則的僵化成為體驗的一部分，也讓首席執行官對酒店收益的不斷減少困惑不已。

這是聚焦上的差異，聚焦的核心應該是顧客體驗。你的整個組織文化，換句話說，每個人怎麼思考、怎麼行動和怎麼獎懲，都必須跟你所追求的顧客體驗保持一致。需要強調的是，你應該清晰設計對外呈現的每個細節。人們通過眼看、手摸和感受了解你的公司，並定義你在他們心中的形象。

對體驗價值的理解至關重要，你應該理解顧客的需求和慾望，然後滿足他們。如果顧客說：「嗨，可以在鞋子上印我的名字嗎？我願意付更多的錢。」耐克公司會說：「當然可以。」如果一個人想將他的照片印在蘇打水的瓶子上，瓊斯蘇打水公司會說：「馬上就好。」如果你希望在商務信用卡上放上你的公司名稱，俄萬塔銀行會說，「可以的。」這些，令一家公司從競爭者中脫穎而出。

一家不肯改變思路的公司會說：「不，讓你覺得方便，或是顯得優雅，或是感到高興的事不重要。讓我們最為方便才是要考慮的問題。」那麼，過不了多久，這家公司就會命懸一線或是夭折。

02 長期

我無意為「長期」這個概念下定義，但至少要明確一個觀點：

你應該重新調整你的企業文化，使之成為一家真正以設計驅動的公司。這樣的企業文化需要經歷時間和實踐的檢驗。

三星公司就是一個很好的例子，它在過去10多年的時間裡用設計將自己真正重新定義為一個全球電子產品的領導者，每一年，他們都會比上一年做得更好。這是一個有意為之的策略，並非事出巧合，實際上，他們在10多年前就決心要成為一個設計領導者，並通過實施井然有序的設計驅動流程，最終實現了自己的目標。

伊夫·比哈爾是書頁燈和100美元筆記本的設計師。他說：「設計不是打一個暫時的補丁。

設計是對顧客的一個長期承諾，必須要思考設計如何對顧客接觸到的每個方面產生影響：從產品研製到包裝，到宣傳，到銷售，再到實際體驗。」

要理解這個概念，你只需要找到周邊那些你認為是設計驅動的公司，然後再看看：他們中間，誰還活著；在一個任何創新都將被快速同質化並成為標準品的世界里，誰能做到不斷自我更新，誰能始終保持活力、與眾不同。要產生效果，這種分析只做一次是不夠的，你必須反覆地做。在這個過程中，你必須讓設計滲透到公司的每個細胞里，成為一個活躍的組成部分，並且構成你未來藍圖的一部分。

03 真實

你必須清楚，顧客要比你想象的更聰明、更有眼光，你必須真心實意並依承諾行事，不然人們會感覺不到它，或懷疑自己受到了欺騙。人們已經對空話越來越警覺了。

作為管理者，你最好採取措施，讓你的員工體驗也和這個口號保持一致。也就是說，公司同樣也應該在乎自己的員工，否則，他們就只會跟顧客走個過場，任何時候都是在琢磨他們應該走一個怎樣的過場。

真實很重要，它要求公司和個體的行為都要與預期的體驗設計相一致。

保持真實是一個系統工程：

● 如果沃爾瑪商店裡多數的顧客都選擇到某個叫貝蒂的收銀員那裡結賬，而她的經理並不理解這是貝蒂的真實性在起作用，那麼這種情況就只是一個被忽略的隨機事件，不會對公司文化產生影響。

● 如果某個看起來很耐用的產品被你剛買回家就壞了，那麼這個產品就缺少真實性。

● 你聯繫售後服務希望將壞了的產品加以修理或退換，卻很快發現對方的客服代表在和你兜圈子。在這種情況下，企業的真實性便徹底陷落了。

無論在哪個層面上，真實性都是無法被偽裝出來的，偽裝被識破的後果可能就是滅亡。

本文摘自《偉大的設計》，羅伯特· 布倫納著，機械工業出版社。

04 警覺

你需要始終處於顧客體驗供應鏈的最頂端。毫無疑問，變化隨時會發生。你的一部分警覺是盯著你的競爭對手，但不要浪費太多的時間把他們當作敵人，你最大的敵人就是你自己。你要不斷地做出卓越的設計，細心打磨細節並推向市場。

蘋果公司的設計師只會花一成的時間進行創意，而將九成時間都投入到創意的實現中。

蘋果公司的例子已經用爛了，但它確實很能說明問題。蘋果公司的目標是做出一款讓人們愛上的手機，而iPhone手機具有卓越的用戶體驗，這就是故事的全部。

蘋果公司的設計方法就是時刻保持警覺，聚焦在對最終用戶至關重要的東西上。

除了對周圍所發生的事情保持關注外，也在「往前看」，持續進行調查，以此展望並預測還在形成中的未來趨勢。最近一次去的時候，我們見到了一家名列前茅的製鞋企業，他們正著手將一些生產線搬到越南北部，因為那裡的製造成本更加便宜。

保持警覺，讓偉大的設計得以在整個系統中實現。如果你不看著它，設計就會下降。這就是人性。

05 新穎

你可能會認為新穎就是與眾不同，不照本宣科，跳出固有思維。這是對它的一種理解，但新穎的真正核心是風險控制和研究方法。

真正出色的創新設計一般都是打破常規的，而從街上找來的大多數人都很難理解它。他們喜歡已知的東西，熟悉的東西，或者有一點點不太熟悉，但不要太不熟悉的東西。你拿些新東西給這些人看，他們中的大多數都不會選擇過於新穎的那個。但對於一個他們不曾有過的體驗，他們是無法加以描述的。

人們通常很難跳出對一個產品及其功能的思維定式。我們最近觀察到一個產品的例子，這個產品打算以謹慎而廣泛的方式打造一個神奇新體驗。然而，當它發布時，這個產品遭遇到媒體和博客的批評。

在批評聲中，絕大多數的負面評論其實來自於那些從來沒有真正見過，更不用說用過產品的人了。而那些有實際使用體驗的「早期使用者」卻很喜歡這個產品。從中我們獲得的經驗是：雖然人們最初的反應通常是負面的，但隨著處於興奮狀態的滿意用戶貢獻越來越多的好口碑，這個設備最後被認為是其品類中有史以來的最佳產品，產品從此供不應求。

我們喜歡使用二八法則，你想要80%的市場都愛上你的產品，但是你也要準備好接受另外20%的人的質疑。當準備建立一個成功的品牌時，你需要的是聚焦，所以，你不需要嘗試讓每個人滿意。你要找到的是不會讓多數人覺得討厭的事，最重要的是，你要讓人們感到興奮，從而把他們吸引過來，讓他們覺得自己想成為其中一員。

新穎必然伴隨著風險。在蘋果公司，接受風險是戰略的一部分，經過長時間的實踐，到今天幾乎已經成為一個文化基因。對於那些想嘗試新想法並有所突破的人，即使他們的產物並沒有被市場接受，他們的努力還是會受到肯定，我們相信他們通過持續改進，會越來越好。蘋果公司的一位市場營銷專家指出，任何一個產品的第二代或第三代都會比第一代賣出更多，這是因為在這個過程中經驗和教訓會被不斷累積。

對設計而言，風險不只是一個詞，要想實現目標，就必須接受風險。比減少風險更重要的，是一個風險支持計劃。你要關注風險支持而不是減少風險。

至少在開始的階段，你需要給予設計人員自由的空間，用設計和創意去探索和觸碰邊界。管理創意人才的一個通用原則是，隨著時間，慢慢加大管控的力度。這是一個像漏斗一樣的過程，你通過不斷收窄的方式最終得到一個解決方案。

在最開始的時候應該具有非常大的自由度，隨著方案越來越深入，創意就會變得非常聚焦。這是由松到緊逐步收窄的過程。

06 可重複

在科學領域，當你完成一個實驗后，只有可復現的結果才有意義。在商業領域，重複並不意味著你要自我模仿。作為設計驅動的公司，你甚至必須做到：

用不同的方式將同樣的事情再做一遍。

回到蘋果的例子，iPhone一代只用了六個月就成了排名第二的智能手機。他們在iPod播放器上就沒有使用同樣的設計思路，而是採用相同的創新方法：聚焦在顧客體驗，做出一個讓人們愛上的設備。

山姆·法伯的妻子貝特西是一名建築師，她雙手患有嚴重的關節炎，以至於下廚的快樂變成了一種痛苦，每當使用市面上好看的廚具，妻子就會感到一陣陣的疼痛，山姆也只能眼睜睜地看著貝特西在廚房獨自忍受這種非人的折磨而幫不上忙。山姆想道：「美國有2000萬關節炎患者，為什麼還不曾有人給出一個解決方案？」

山姆想做點有意義的事情，而且是真實的事情。山姆希望能夠儘可能地幫助到更多人。他想，這種糟糕體驗應該通過好的設計來加以解決。不久后他就帶著這個想法來到紐約的一家曾經合作過的設計公司——智能設計公司。

設計團隊對患有關節炎的目標顧客展開了研究。他們研究了不同年齡、不同人群的手部局限性，總結出了諸如衰老帶來的力量下降等因素。他們考慮了手腕的類型，以及扭轉、拉拽、研磨、削皮、擠壓等手部任務。隨著工作的展開，他們的激情也在增長，最後變得和山姆一樣，初衷也始終沒有動搖。他們建立了各種各樣的模型，並讓患有關節炎的用戶參與測試，最後，他們做出了OXO公司第一批「好握」品牌產品：擠壓工具、測量設備以及各種小廚具，也就是你現在經常在商店貨架上能看到的帶著黑色手柄的刀和削皮器等。正如你所知，這些產品獲得了巨大的成功。

當然會有一群公司拍著自己的額頭說：「為什麼我們沒有想到呢？」然後他們快速推出各種類似的產品，或是近乎完全相同的仿製品。但真正本著以設計驅動理念的OXO公司在市場競爭中早已獨佔鰲頭，並不斷推出帶有軟手柄的茶壺、開瓶器、刷子、刮刀，甚至還有把手柄做了加寬處理的木湯匙。如果這些產品已經讓對手疲於追趕，更讓他們望塵莫及的是，沒多久OXO公司又推出了「好握」系列的園藝工具。

OXO創造了一種具有延展性的方法，能夠在不失創新的情況下重複使用。他們發現了自己的設計原則，並確保一切設計都遵從這些原則。現在，「好握」理念下的產品似乎是無窮無盡的，而且相互之間彼此受益。

保持理念的完整性，並不斷地從滿是新創意的生產線上推出新產品，讓OXO公司得以擺脫來自「仿製」競爭者的威脅，甚至在1992年山姆將公司賣給通用家居用品公司之後仍然能夠保持初心，繼續成長。它為什麼會如此成功？因為它足夠聚焦，有一個長期的規劃，很真實，保持警覺，堅持新穎性，並具有一個可重複的設計過程。這是一個極佳的例子，幾乎體現了「FLAVOR」思想的所有方面。