企業併購整合，這招你想到了嗎？

現在，不少企業都意識到了可以用「無為而治」的思想來管理企業。企業併購整合，也可以如此。這裡就跟你談談，如何用「無為而治」的思想進行併購整合。

在企業的併購整合中，包括許多內容，如果歸納起來有三個方面：管理整合、業務整合、文化整合。在每個公司併購完成後，都要對目標企業進行一定的整改，以使之與公司現有業務形成戰略協同，但是直到此時併購者才發現，自己的麻煩才剛剛開始。

由於目標企業可能是一個存續很長時間的企業實體，甚至即便目標企業被併購，也不是因為目標企業經營不善造成的，而是由於目標企業股東的其他目的而出售了該企業。如果企業併購的目標企業屬於此種類型，那麼在併購完成後，併購整合開始前，要先問自己一個問題：併購雙方都準備好了嗎？

如果併購者在一開始就對目標企業抱著一種戰場上勝利者的姿態，認為目標公司就是本次併購戰爭中的戰利品，而目標公司的員工就是戰俘，他們就會認為需要改變的是戰俘而不是勝利者，一旦目標公司員工感受到這種氣氛，併購者就不要指望併購整合會順利的進行了，那麼併購目標的實現也就會變成鏡花水月。其實在對目標企業的併購整合中存在著兩種極端的做法：一種做法是如海爾式的強文化整合法，另一種是採納了無為而治的弱文化整合法。

當併購企業在行業內屬於強勢企業，已經在長期的經營管理過程中掌握了行業內成功的基本規律，企業已經建立了整套的企業管理與業務制度與流程，並且具備複製推廣的廣泛經驗，而被併購的目標企業正相反，其被併購的原因是由於經營不善，企業虧損嚴重，甚至資不抵債，員工士氣低落，對企業原有股東與管理者產生嚴重的不信任感，那麼此時就適合採取強文化整合法。

如果說強勢併購企業通過強文化整合弱勢目標併購企業能夠取得成功，這種成功也是建立在本行業內的長期積累的基礎上。一旦脫離本行業，這種併購整合行為將取得適得其反的效果。

那麼當併購目標企業具有良好的管理與業務基礎，而併購企業本身並不具備在本行業的優秀經驗，甚至類似於聯想併購IBM的蛇吞象的併購行為，強文化整合法就不適合應用到併購整合中，它甚至會起到適得其反的效果，而「無為而治」也許在此時會派上些許用場。

無為而治在企業併購整合中的應用主要應該具備以下條件：

1、併購主體，即併購者在併購行業中並沒有強勢的地位，也沒有優秀的經營與管理經驗；

2、併購目標，即目標企業內部管理有序，經營成果正常；

3、併購目標企業具有較強的企業文化，員工向心力強；

4、併購目標企業高層具有較強能力，得到員工認可。

一旦遇到這類的企業，併購者可以在併購整合中採取較少行動。一般做法是保持公司原有架構；保留現有員工不展開裁員行動；保留現有高層組織，僅僅給予高層更高的激勵甚至股權，降低代理成本；保留現有大多數的業務流程，使員工感覺到很少的變化；盡量不去試圖改變現有企業文化，不使員工感覺到不安。

那麼這種做法的唯一一個改變就是給高層管理層一個更高的激勵措施，提高其經營管理積極性，甚至給予目標企業高層管理者一定的股權激勵，通過此種方法使管理層與股東的利益保持一致，從而降低代理成本，利用目標企業原有的優秀積累，提高管理效益，最終促成併購目標的實現。這種做法的一種極端就是私募股權基金入駐目標企業后，有時並不派出董事參與企業管理，而是通過與目標企業的高管簽訂一個對賭協議。對賭協議規定如果在相關期間內目標企業達到私募基金公司設定的經營成果目標，將會獲得私募基金的進一步資金注入或者高股權送轉，而如果相反，管理層就將失去對企業的控制權。從蒙牛公司與摩根士丹利公司的「千萬豪賭」協議中可以清晰的看到這一做法的現實版案例。這種併購整合方法屬於典型的無為而治。

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