【企業管理】老闆：為何招不到（留不住）人才？

【企業管理】老闆：為何招不到（留不住）人才？

人才是一個企業的發展之本。這是常識。

但當今，困惑企業的一個最主要問題就是人才問題。更直接的是高級職業經理人的尋找，獲得、和使用問題。留人只是人才識別、聘用和使用的結果而已。三個階段任何階段出現問題都會導致人才流失。

一方面很多老闆在抱怨招不到人才，另一方面，又有很多老闆在苦惱企業留不住人才。那人才到底去了哪裡？！

本文所談的基於民企—浙江的民企老闆---目前在識別、招聘與使用三個階段上出現的普遍性問題以及產生原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老闆會找到解決問題的方法。

識別人才時的誤區：

許多民企老闆的特長：能基本識別人才。明白這個人是人才，但不懂得「才」在哪裡？

一般民企老闆會根據如下幾個特徵判斷是否是人才：

• 首先人才目前所處的位置，他曾經達到的高度和貢獻。判斷依據——履歷。如果在這些老闆心目中的名牌企業工作過，就給予很高的肯定。

• 其次人才的表現形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。而長相一般，口才也一般或者慢熱型的人就比較吃虧了。（我想起了三國演義裡面劉備第一次見大才龐統時的嫌棄！！！）

  

有個義烏民企的老闆跟我說：「我在市場里做了十幾年的生意，什麼人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個八九不離十。」其實，這個老闆與別的老闆識別人才的方式基本一致，即以貌取人。通過你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀錶儀態等。因此，初次見面，外部表現對他們來說是十分重要的。如果你的打扮很有個性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會很高。

但他們可能會在下面這些地方產生偏差：

第一、儘管這個人有大企業的工作經歷，但在這些企業所達到的最高職位上的貢獻如何，為什麼離開呢？要學會透過現象看本質，離開的表面理由與真實情況常常是有距離的。如一個人可能會表達他離職的原因是與某個高級同事意見不合「一氣之下」離職。這就要再深入了解，這個人是否比較任性、情緒化，這樣一個人是否容易因為衝動而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個託詞，真實的原因是他的團隊業績始終沒有成長。你能否再就其工作的其他方面進行交流，譬如詢問其帶隊伍期間業績發展的情況，上司同事的評價情況等等。

第二、不懂得戰術人才與戰略人才往往是兩種類型。許多在大企業供職到部門經理甚至公司經理，或重要部門如企業策劃部門職員或主管職位，本質上是個將軍，是具體的執行人才，而他們跳槽到中小企業，獲得更高的職位被認為是情理之中的事。殊不知，大多數人可能有豐富的帶兵打仗經驗，但不一定能謀略全局運籌帷幄。這種情況下很需要先界定人才的思維能力，需要對他的分析能力和抽象總結能力作具體測試，比如是發散型的，還是固定型的，之後才能對號入座。否則在管理上生搬硬套，一方面你很難創新突破，另一方面大企業的管理深度高廣大，佔用的管理成本自然也多，把它搬到中小企業，管理成本往往形成浪費。當然，純粹技術型人才另當別論。

第三、最關鍵的是，缺乏戰略系統設計，對所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，談不上戰略設計，但需要一個攻城掠地的獵人型管理者，他更強調領導的藝術，個性上創新勇敢果斷。脾氣急噪一點是可以原諒的。但如果企業規模已經發展到一定的程度，進入精耕細作時代，那戰略設計勢在必行，需要就是農夫型、親和力特彆強的管理者。個人的領袖風采可以退其次。戰略設計不同，所需的人才也不同。他表現在對人才的學歷、性格、才能結構、年齡和成長背景等各個方面上。這些構成了人才的核心內容。而大多浙江民企的老闆缺少對企業的戰略系統規劃，他們往往有戰略思路，沒有戰略的系統規劃和執行系統工程，因此，在所需的人才問題上自然迷茫。無法清晰地表述自己的企業到底需要什麼樣的人才。也即只能確定人才的外部表現，而無法把握人才的核心內容。這樣必然局限了他們對人才的認識是表象的，局部的。識別人才是沒有方向的、無法深入的。猶如我們去比較送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對象、意圖，你就無從判斷哪個更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。

招聘人才時的誤區：

目前浙江的老闆大多都願意為人才的獲得花代價。他們本著一顆真誠善良的願望求賢若渴。但由於上面提到的原因，導致他們常常需求不明從而常常求助於獵頭。而獵頭處於利益的考慮，也會擴大「人才「範圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數獵頭本身並不懂得企業戰略、企業文化與人才的關係。他們還停留在「拉郎配」的階段，缺乏系統的分析工具和思維能力來解剖人才、解剖企業。這樣會導致大家都在做表面文章。

文化在招聘時對民企老闆的影響也十分重大。目前浙江民企老闆年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拚獲得天下。他們的價值觀里十分崇尚的是艱苦奮鬥、不計個人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計較個人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優良的教育，並且穿梭於世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背後意味著一種先進文化。正是在這種矛盾心態中他們與這些人進行交流時候，從內心深處，他們希望這些「海龜」高學歷者也能和自己一樣做個拚命三郎，先付出后得到。他們真誠地認為，只要你付出了，你就會得到回報。我們不會虧待你的。因此在談薪酬時儘可能將基礎薪金壓得最低，增加遠期的回報。並且十分討厭在招聘階段就薪金問題過多地討價還價。

但高級職業經理人在招聘階段怎麼想的呢？特別是那些經歷過西洋文化或者在跨國公司工作過的應聘人員，由於在一個比較健全的管理組織中工作過，思維方式已變得十分的務實（美國式的務實，與老闆的務實有差距）。他們十分關注兩個問題：

• 第一，我到你這裡，我在你的組織里究竟扮演什麼樣的角色，給我什麼樣的權力和責任，目標是什麼。他們需要企業在一開始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業經理人往往無法得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是民企老闆們鼓舞人心的遠景描繪，很抽象。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質性交流時就卡殼了。

• 第二，高級職業經理人也十分關注薪酬回報。我給你幹什麼，干到什麼程度，你給怎樣的回報，他們心裡需要十分清楚。經過多次跳槽后的經驗累積往往告訴職業經理，進入民企的不確定因素太多。如果過於把希望寄托在未來對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在基礎底薪上的要求是不客氣的。

這兩點與民企老闆的價值評估是錯位的。「還沒有進來呢，就要權要錢，這樣的人太計較，不懂得付出后回報的基本道理。」因此，許多帶洋味的高級職業經理人在這個階段就被淘汰了。或者即使勉強進入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長的職業經理人則深諳民企老闆們的心態，因此，一方面又迫於競爭的壓力，他們在這個階段會更靈活地處理這些問題而更容易得到老闆的認同。但這種類型的人才在管理上對民企的衝擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應新的文化背景，但對民企的改良十分有限。

用才上的誤區：

由於在識別人才時本身缺乏系統深入地分析，必然在用人上常常用不到位。

這種不到位可以表現在如下方面：

• 容易對高薪聘請的職業經理人期望值過高，希望是個全才，難以容忍職業經理在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。當蜜月期過後，很快地分離。

• 不能根據人才的職業能力準確地安排職業經理的角色。每個職業經理人都有比較適合自己職業發展的特定的錨區，如有些職業經理屬於管理錨，有些屬於獨立錨，有些是技術錨，對不同錨區的職業機關能力安排的職位應是不同的。如果因為一個銷售業績增長最快而就升任其為經理未必是正確的安排。

• 組織管理不到位，沒有明確的戰略及戰略相匹配的組織設計，經驗主義行為方式，想到哪做到哪，導致職業經理人無法實現他的才能，蛻變成一個辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時卻要共同承擔這個責任。而忘記這是個結構的問題，在這樣一個結構中，再能幹的職業經理也發揮不了作用。或者正好走了另一個極端，過於信任，完全放權。這樣如果公司戰略不明，職業經理勢必選擇對自己利益最有利的方向行動，並追求近期回報。可能老闆們從眼前看，業績很不錯，但幾年後回頭一看，才知道方向走偏了。而這時這位經理帶著鼓鼓的錢袋已經離開了。

• 很多企業沒有科學合理的規劃自己的「人才儲備庫」。都希望外來的和尚驗經靈。殊不知即使是外來的和尚，他們由於未必熟悉本土的生態環境，也會常常鬧水土不服的毛病。反而是通過公司的系統按部就班的針對性的培訓和培養，才能充分的激發出很多潛水的人才！

• 不懂得「人情冷暖」。很多企業在人才出現外流傾向或者離職意向時，沒有任何的「憐香惜玉」之意，更別說深度溝通極力挽留了。大有「店大欺客」之嫌，最後冷的是一批人才的心！