房地產大IP時代來臨!

房地產企業要先把自家產品想明白做好了，再出來江湖耍！

研究數據特別支持/蘭德諮詢

花拳繡腿表面功夫再難忽悠客戶，粗製濫造庫存產品難以重見天日。新時期，唯有不斷在產品力研究創新，最終才能贏得客戶芳心。市場正快速回歸到資本和產品競爭時代。

那些以債養債、過於追求銷售額及排名的企業只會越做越難，就像上坡滾雪球一樣，總有一天滾不動；今後市場主角只有兩類企業：一類是產品力很強的企業，一類是具備很高資本運營力的企業。前者比較優雅，後者可能通吃。

兩年前，有媒訪採訪宋衛平問道：2015年希望達到多大的規模？

彼時為綠城集團董事長的宋衛平回答——「我們真的不要規模了，排名掉下來就掉下來，把應該做的產品做好……要著眼於把品質、服務做好，著重於轉型，著重於養老，著重於做一個服務商……」

「產品痴人」的語錄如今言猶在耳，而綠城卻早是「嫁與東風春不管」。宋衛平宣布告別綠城時，有人斷言「工匠精神在商業遊戲面前徹底破產」,是只重產品的「工匠精神」把一家公司帶上了絕路。

憑爾去，忍淹留？告別總避免不了傷感。產品教父宋衛平成敗功過自有後人評說。但曾幾何時，行業內反而悄然掀起一股「產品思潮回歸」的風尚。

蘭德諮詢公司總裁宋延慶專註房企戰略管理諮詢18年，曾服務過600餘家客戶，他最近發覺，越來越多的開發企業在執著於兩件事：其一，針對媒體轟轟烈烈做多渠道整合宣傳；其二，私底下悄悄地在產品線研發推廣上發力。誓要把這「一明一暗」結合起來，做成企業新爆點。

早在10年前，蘭德已前瞻性地將業務重點轉移至房企的產品線諮詢，如今公司似已進入「收割期」。

「近幾年，我們明顯感覺到開發商戰略正快速地移向產品層面的競爭。現在的客戶博聞廣交，尤其是高端客戶見多識廣。北京的一個準高端客戶在孫河、台湖、中央別墅區等幾個產品集中的地方轉轉，孰好孰壞，誰的性價比高，一圈下來心裡就有數了」，宋延慶表示。

房地產開發早期進入門檻低，市場好，只要有錢就能拿地，只要有地就有貨值，只要有貨值就有銷售額。反之，下跌也沒門檻，只要一兩年不拿地，銷售額就能從3000億滑落到1000億。

如今，光憑花拳繡腿表面功夫已很難忽悠客戶，唯有不斷在產品力方面研究創新才能贏得客戶芳心。在宋延慶看來，市場正快速回歸到資本和產品競爭時代，今後房企的核心競爭力主要取決於兩點：一是產品是不是過硬，有沒有「人無我有，人有我優」的產品發力點；另外，是要有資金實力。

未來他的預測是，那些以債養債、花光賣凈、過於追求銷售額及排名的企業只會越做越難，就像上坡滾雪球一樣，總有一天滾不動；今後在市場唱主角的主要是兩類企業。一類是產品力很強的企業，一類是具備很高資本運營能力的企業。而前者比較優雅，後者可能通吃。

「產品要守正，營銷才出奇」

房地產產品是企業利用「原料」即特定土地屬性，針地差異化目標客群，推出具有相似特徵的項目群集合。

在產品基礎的匯聚便形成房地產產品系列，如萬科金色系，華潤置地橡樹灣系列，龍湖艷瀾山系、泰禾院子系等。

再從市場細分則為產品線——一組相同或極其相似的產品。而一個產品系列中的項目可能有一條或多條產品線構成。

按照蘭德諮詢研究定義，一個產品線可作為一個獨立的財務核算單元。比如，房企大型綜合體中住宅產品線和商業產品線就可以分別行獨立財務核算。

事實上，行業三十年一路粗放型發展，最高曾達到50%的行業高利潤，而當前這個數字已經下降到10%。常人之情，窮則思變。房企的發展內核正慢慢沉澱回歸到產品和服務。政府也在鼓勵工匠精神，要給好產品發展空間。一條事關產品力打造的賽道已在企業身後長長地鋪開。

據蘭德諮詢公司不完全統計，截止2015 年底，全國有50多個恆大綠洲，40多個萬科城，20多個華潤橡樹灣，還有100多個碧桂園，100 多個萬達廣場！

正如沒有萬達廣場就沒有萬達，優異的產品線開發正如別在企業胸前熠熠生輝的獎章。蘭德諮詢認為，當前行業主要分為住宅產品線與商業產品線兩大類，比如住宅產品系有為我們熟知的碧桂園、萬達公館系、綠地新里系、星河灣、孔雀城、融創壹號院、金茂府等，而商業產品線則包括知名的中糧大悅城、萬達城、金融街中心、來福斯、綠地中心、華潤五彩城、龍湖天街系等等，構成了行業產品線主流骨架。

爭當「產品預謀家」

據蘭德諮詢統計，百強房企中 92％ 的企業都在推行產品系列化開發，每個企業平均有 3.9個產品系列。

萬科集團早在1999 年就成立了建築研究中心專事產品研究與創新。同時，萬科還很注重將產品進行系列化和產業化：很早期就有四個住宅產品系列，城市花園系列、四季花城系列、金色系列和自然人文系列。甚至在新產品啟動之初就做到了規劃先行；萬科集團的商用地產產品線在早期就規劃出萬科廣場、萬科生活中心、鄰里家三個系；公司2014年啟動的寫字樓商辦產品線也從高端到低端也分別規劃為萬科中心繫、金域國際系和萬科天地系。

保利在成立15周年之際，順勢推出高端「和系」作品戰略。「和系」分為「和光系」與「和錦系」兩大產品線。「和光系」為大師級作品，代言先進理念前沿建築，注重建築、自然、光影與人的深層交流；「和錦系」為具備全球眼光的國際化精英住區，以國際頂級居住理念與手法打造產品。「和光系」與「和錦系」意蘊是既「以和為貴」又「和而不同」。

隨著房企對產品力影響的認識愈發深刻，越來越多企業不惜重金砸下投入研發。

2014年，為打造真正有竟爭力產品線，旭輝集團在上海耗資數千萬元，建立5000平米「旭輝集團產品研發中心」，作為重點產品孵化基地。2015年，旭輝還與清華大學成立清華大學—旭輝集團可持續住區聯合研究中心，共同研發更加生態、節能、環保的人居產品。同年，旭輝地產的首條高端產品線「鉑悅」系落子蘇州，在長三角豪宅市場發力，定位「像汽車行業一樣去做高端產品線」。

據悉，許多標杆房企的領導，比如萬達王健林、恆大許家印、碧桂園楊國強、綠城宋衛平等，都是非常重視產品的「看圖瘋子」。據說許家印有過半的時間花在產品上，楊國強至今還親自改圖。宋延慶指出，「有些房企只是艷羨別人業績高增長，卻不知道人家是把過半時間花在產品上，從這個意義，這賺的也是辛苦錢，但也是真功夫。」

打造產品超級IP

同一市場，地段相鄰、定位相似、品質相當的不同競品項目，有的賣得快，有的賣得慢；有的不僅賣得快，且售價高，而有的不僅價格低，還賣得慢。究其原因，只能說，產品競爭力或吸引力高低使然。

市場轉入買方市場后，產品力如何決定了銷售好壞。在宋延慶看來，產品已成為除資金外影響企業業績第一要素。無論市場如何變化，「酒香就是不怕巷子深，好房子永遠不愁賣」。

根據研究與測算，蘭德諮詢提出測評企業產品力高低應有四項要素：市場佔有率（首要指標），銷售利潤率（反映產品溢價力），銷售去化率（反映產品適銷程度），產品標準化水平（反映產品成熟度）。他認為，任何一家房企都可以拿以上四要素去給企業產品做個體檢。

宋延慶認為，國內真正實現實現房地產產品創新從「從0到1」的，當屬萬達旅遊城與泰禾院子系最為典型。

進入樓市下半場，宋延慶提出唯有持規模論與特色論發展策略的房企才能擁有一片天地。閩系企業泰禾正是借「院子」系差異化產品闖了出來。「如果說在眾多房地產企業當中，誰家能純粹地擁有產品IP的，那一定是泰禾」，泰禾集團副總裁沈力男認為，「院子」系產品IP已然從企業符號、產品線符號，到如今上升為一個行業符號。

「泰禾院子系產品對行業，甚至對整個中式建築形態是有帶動作用的，這一點我們並不妄言。業內的跟風最能說明問題，甚至在北京一度有種說法：高檔樓盤如果不帶院、如果推廣中不講新中式、做樣板房沒有一個偏中式風格，房企是拿不出手的。」沈力男表示，院子、北京院子項目的乙方公司被大量其他公司所用。當前，泰禾院子系產品設計註冊了專利。

為什麼泰禾能形成自己的產品IP？

其一，院子系產品符號清晰，形態差異化明顯。產品建築的三大元素契合傳統，比如光耀門庭文化語境的「門頭」；院子系產品最典型的圍合性特徵「院落」；由於圍合在社區內部形成的獨特「街巷體系」，將此三大元素固化為產品內核，這在國內房企主推產品線當中獨豎一幟。

而其他業內的一些高端產品線，產品形態並不固定，企業命名為一條產品線，但其中有大平層、別墅等多種類型的產品形態，對於形成產品獨特IP而言，某種程度上並不足夠純粹。

其二，獨特產品線營造出的文化參與感。院子系主打三街五巷八坊，每個產品都有自己的主題。從巷細節看，比如在流雲巷，門口就有流雲碑，地上有流雲紋與之相呼應，地方屬性感很強。「到了這個地方，你是一片雲，就飄回家了。」同樣，產品中的八坊是以植物為主題，過去客戶選房重在選位置、大小、戶型朝向等，現在購房者變成了選「芳鄰」——選杏花為便與杏花為鄰，選梨花便與梨花為伴。

再則，院子系產品個人的文化參與感很強。門頭匾額業主可以自己來定製，這種產品文化參與感前所未有。在產品街巷一路走下去觀各家牌匾之字，有諸如「王家大院」「李家大院」土豪大氣類風格，也有「厚德載富」、「小天使草堂」等妙趣橫生的派別，業主的人生態度通過產品映射了出來。

其三，「十年磨一院」，泰禾最早從運河岸上的院子開始打磨產品，到如今「院子系」作為一種產品線形態已經可以走出去，進行「產品輸出」，比如與北科建合作的麗春湖院子。泰禾用3年多的時間已做出了20多個院子。

雖然院子系產品只佔到泰禾存量貨值的三分之一，也並非是企業其僅有的一條產品線，但泰禾卻用院子系產品撬動市場取得巨大成功。對於新切入城市，泰禾都在很積極地在現有地塊主推院子系產品。而要達到泰禾全面布局全國「十四城二十二院」目標，以及為了很快進行企業品牌落地，獨特的產品線成為了一支開路先鋒。

同樣，有參照迪士尼模式，且體量在一平方公里以上的大麥克型商業萬達城系列。萬達城系如今雖已「嫁與」融創，但作為萬達第四代產品，早期公司對其產品的核心模塊定位思路還是非常清晰，也算是為現在尋個好「婆家」打了一定的基礎。最早萬達針對產品配比有一個公式——萬達城=15 萬平米左右單體萬達購物中心 +10萬平米的創意休閑街區＋10 萬平米體驗型娛樂中心（大劇院+會展中心+2 個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園）+10萬平米1000間以上客房的酒店集群（2家星級酒店和3家以上經濟型酒店）+20萬平米以上寫字樓。

正如文前我們提到衡量企業產品力重要指標市場佔有率、以及銷售去化速度等，好的產品必定要以市場紮實的成交數據為褒獎。

2015年泰禾院子產品位列亞洲十大超級豪宅排行榜第二位，僅次於香港的TWELVE PEAKS別墅項目。同年，泰禾的北京院子也獲得北京與別墅銷冠。

中式產品在當前的確大行其道。據明源研究院相關表述，綠城集團的桃李春風、十里風荷、柳岸曉風等項目新品推出后，基本摒棄了傳統營銷渠道，只在微信上發布產品介紹而已，最後仍是一房難求。這當然也是產品與口碑的力量。

因為過份看淡營銷市場打法，綠城的營銷一度被人詬病。去年7月，宋衛平在綠城經營會議上曾表態——我最恨銷售，銷售！銷售！！……是野獸！

據悉，新組建的藍城集團確實沒有銷售部，重組后的綠城也撤掉單純的銷售部，最終以「生活服務部」取而代之將「銷售溶解於服務」，至於怎麼溶解、如何服務？宋衛平的原話是：「住得舒服的房子誰不要？」

產品的巨大威力是真金白銀，影響深遠。宋延慶對此，曾建議企業為自我設「線」：確保今後開發項目都能預期租/售出去，而不再新增庫存，這是企業發展底線；能獲得與行業平均利潤率相當的投資收益，僅是企業的中位線；最終在產品上將其他企業甩出三條街，從而在亂局中脫穎而出，實現更快更好發展，才是企業要緊盯著的天際線。

十大標杆房企品線TOP10

排名測評方法說明：公司先設定測評指標，包括產品系列的項目數量、開發規模和銷售業績、知名度、產品領先性、標準化程度等，然後再設定各項指標的權重值。評分時，每項指標按百分制分別評分，再折算成最終得分，最後按得分高低自然排序得出了最終排名。

產品線必要的「技術性分析」

凡是不以持續創造利潤為導向的企業經營似乎都是「耍流氓」；產品主義者綠城難逃被收購命運，從經營層面看，無疑是一場悲劇；但綠城把每個產品當成作品而非商品去雕琢，其對土地價值、客戶利益的尊崇之心卻又是成功的。

有沒有一種可能讓利潤和匠心兩者保持一種良性平衡？

蘭德諮詢在長期跟蹤行業企業產品開發情況，並自建涵蓋 200家企業產品線資料的 200538 資料庫（包括200家典型房企，5 大品類，38項業績指標）。用嚴謹的「工科男」思維指出——推行產品線是提高產品競爭力和實現業績速增最有效的一條光明大道。

產品線讓企業周轉更「快」

綠地集團董事長張玉良曾這樣解釋高周轉：「有人1000億的現金流，兩年轉一次，一年是 500 億；我 500億的現金流，一年轉四次，是 2000 億——你說誰資金緊張？我們是在流動性和運營效率上下功夫，解決現金流問題。」

因此，地產開發，時間就是利息，時間就是金錢。

大量事實證明，推行產品線開發可加快周轉速度。在傳統差異化開發模式下，項目開發節奏難掌控，方案與設計來回反覆，成本難以控制；而標準化產品線開發，可以實現快速定位、快速決策、快速設計、快速開工，快速開盤，快速實現現金流回正，為企業贏得時間就是贏得真金白銀。

蘭德諮詢對每個產品線諮詢項目都進行成效跟蹤驗證。測評結果顯示，在推行產品系列化、標準化后，一般項目均可實現 2~5 個月開工，6~9 個月開盤，10~15個月實現股東資本金回收——即使施工周期不縮減，項目開發周期通常也能縮短3~6 個月。

為什麼高周轉模式能成為企業發展主流？這緣於一個盈利模型/公式：M=S×f。Ｍ 是指企業投資回報，即企業終極目標——利潤，S是指銷售額或企業規模，f是指收益率。實現 M 最大化有兩條途徑：一是做大 S（規模）；二是提高f，即企業做優做強。

S（規模）是客觀存在，主要取決於企業資金量。因此中小企業很難追趕上萬科、保利、中海、恆大等「大塊頭」。那中小企業怎麼辦？只能儘快做大規模，擴大S 值，只能走高周轉做大規模之路。

此外，針對收益率ｆ，是f1利潤率、f2周轉率和f3槓桿率（權益乘數）「三率」連乘結果。即 f＝f1×f2×f3。當前，市場平均利潤率f1大約每年以1%速度持續下滑，而土地、資金成本高企，股東資本金的槓桿率f3也是越來越低的。企業唯有拚命奔跑，提高速度，加快周轉，奪得收益率。

一位業內人士曾表示，2016年是房地產市場大年，全國實現了約12萬億銷售規模，即使撇去水份，整體規模也有8萬億體量，因此企業沒有規模絕對沒有江湖地位。現在政策調控，前50強、30強企業還小有增長，小開發商幾乎零增長。之前我們講強者恆強，弱者恆弱，現在的江湖是強者恆強，弱者消亡。

泰禾集團沈力男表示，公司產品最早從北上廣深一線城市切入，存在高品質、高溢價、高周轉可能性。只要項目抓住1000萬~3000萬、3000萬~5000萬兩大波段的改善型客群，高周轉沒有問題。「作為中型企業，我們有動能要在規模要往上沖。衝上去的路徑我們是追求差異化特色」。

當然，高周轉限於資金有限、資金成本較高情況下，還想實現規模擴張的需求。假設企業資金充裕，且成本很低，高周轉並不是必選面。這也是外資企業不太選擇高周轉模式，而內資房企堅持走高周轉之路的根本原因。

產品線從根本上降低開發成本

因為產品線隨之而來的「快」，對企業最直接成效是能降低幾個月的薪資支出和資金成本。僅以資金成本為例。假設土地成本是 10億元，資金成本（負債息率）按 10%，那麼每天資金成本就是27 萬元。假設推行產品線開發後項目周期縮短了5個月，僅資金成本就能降低四千多萬元。

此外，還有一個直接成效，即降低設計費用。蘭德諮詢成效跟蹤結果顯示，在客戶實施產品標準化后，因為有了設計標準，設計費用至少能降低 20%，有的企業甚至能降低三分之一以上。

因為產品線納入，部品標準化后，企業能夠實現集采，所以部品材料採購價格也會較大幅度下降。更重要的是，推行產品線開發意味著產品模式成熟，而成熟產品模式有利於控制或降低拿地價格，還能有效預防定位偏差，從而降低營銷費用。

時至今日，許多企業仍將控制成本著力點放在如何優化成本管理流程，如何壓縮「乙方」費用上，但事實證明，成效並不明顯，原因是沒有觸及根本。只有標本兼治，才能真正降低企業開發成本。

產品線可大幅提升投資收益率

因為推行產品線開發可提高利潤率和周轉率，即使在槓桿率不變的情況下，也可提高收益率ｆ。而事實上，在前期成本支出下降、周轉率提高后，股東資本金的槓桿倍數肯定要提高。

據蘭德諮詢測算，在慣常開發模式下，因為土地成本接近30%~40%，再加上前期投入，槓桿率約為2倍，但在產品線推行的高周轉模式下，槓桿率可提高到 3倍以上，有的企業能做到5~8 倍，甚至 10 倍以上。蘭德曾以 f＝f1×f2×f3（收益率ｆ，f1利潤率、f2周轉率、f3槓桿率）公式對比周轉加快后，企業收益的驚人變化。

假設兩個項目規模、成本、售價都相同，項目利潤率均為20％。如果項目A的投資回收期是3年，另一個項目是 4年，則周轉率 f2分別是0.33 和0.25；假設兩個項目的槓桿率f3 分別是 3 和 2 倍，那麼兩家企業投資收益率f分別是：

Ａ 項目 ｆ＝f1×f2×f3＝20%×0.33×3＝20%

Ｂ 項目 ｆ＝f1×f2×f3＝20%×0.25×2＝10%

最後結果，企業投資收益率相差整整一倍！蘭德諮詢公司在相關報告中指出，這只是推算項目企業的投資收益率IRR。如果推算股東資本金投資收益率ROIC，相差會更大。這也是為什麼不同企業收益率高低相差幾倍的根源所在。

產品線有利於品牌聚焦與美譽度提升

顯然，正如萬達廣場、中糧大悅城、泰禾院子等知名項目為企業帶來品牌落地極大優勢一樣。差異化的產品線有利於房企集中宣傳火力策劃傳播，同時人無我有的個性化，使品牌辨識度在各種渠道有很大提升。

同時，一個優秀的產品線將撬動整個房地產企業其他產品線的知名度、美譽度，起到四兩拔千金之功效。

產品線還可減少管理犯錯

無論是一線標杆企業、中型企業，尤其是三四線城市的中小企業，都普遍存在基層員工專業經驗、能力不強情況。傳統方法是人員更迭、培訓、以老帶新等。

推行標準化，包括制度標準化（特別是工作指引和標準化的作業模板）和產品標準化。如果產品模式和產品標準清晰，那麼項目定位、設計等管理工作都會變得簡單，減少了員工試錯代價和犯錯可能性。這在一定程度弱化人員經驗不足、能力不強的問題，提高企業運行效率。

產品線可快速提升產品競爭力

標準化產品，都是從創新產品升級轉化而成，沒有哪家企業愚蠢到輕率複製未經成功檢驗的創新產品。而不斷地進行產品推陳出新能一定程度上提高產品附加值和利潤率。

當創新產品升級轉化為標準化產品線后，正如前文分析，不僅能降低成本，還能提高利潤率f1、周轉率f2和槓桿率f3，因此,在面對競品項目時，企業的成本優勢、利潤優勢和調價優勢全部綜合成為產品力的領先優勢！

蘭德諮詢曾為一家標杆房企做過《2020 市場增量研究》課題。報告基於對人口結構、城市化率、戶套比、人均居住面積等指標分析，得出「商品房市場約在2018年前後觸頂，隨後轉入下行期」的結論。

蘭德預測，市場觸頂下行，並非斷崖式快速縮減。包括市場觸頂前幾年，預計行業「白銀時代」將會持續 15 年左右——到 2020 年前後，房地產市場將徹底告別高增長期，進入到漫漫成熟期。

如果預測成真，則意味著真正留給企業的韜光養晦的時間僅三年左右。如果此間，企業未能做大做強，不僅辜負了「青春成長好時光」，還很有可能徹底出局。而企業要做大做強，在資金有限情況下，肯定還得堅守產品線標準化，固守實現高增長所依賴的高周轉。

如何打造產品力這個金剛鑽？

從 2008 年開始，蘭德諮詢開始為房企提供「產品解決方案」，針對50多家房企一線案例，公司將調研和諮詢過程中發現的房地產產品問題提煉了出來。公司對此指出，即使是標杆企業也無一例外地存在相關產品規劃等認識執行的缺失。

調查顯示，90% 的房企都在產品戰略層面，產品定位方面，產品系列化、標準化方面，以及產品設計管理方面四個方向，共30個細節上存在諸多癥結，只是每家企業嚴重程度不同而已。

由於篇幅有限，我們不一一列舉，但調查表明，即使是現在，很多企業對自己尚未有明確的產品定位，產品結構不合理不僅造成拿地盲目，且現金流非最優的；產品缺乏競爭力，辨識度低；想改善產品系列，卻又老虎吃天無法下手等等不一而足。

在調查中，蘭德公司驚訝於自己的發現，許多企業在項目定位階段所花費時間太長了：從拿地到方案短者三個月，長則半年——效率極低！公司測算按 12% 資金成本計算，每延遲一個月所增加成本就相當於土地款的1% ！這僅僅是眾多問題當中的一個小細節而已。

「一個公司一個樣，企業先把方法論搞清楚」。那麼房企應該如何提升自我產品力，打造金剛鑽？蘭德報告提出兩個途徑：產品創新＋ 產品線開發。

產品創新：先小步，再大步

有一次，碧桂園董事長楊國強在考察自家旗下一家酒店發現衛生間有異味問題，這種問題總是極其難纏。這位建築包工頭出身的地產大佬親自操刀設計新地漏。最終歷時1個多月和6次修改，楊氏新地漏在工廠建模試產，最終新地漏不僅徹底解決衛生間異味問題，還捎手順帶幫企業省去60%成本……

事實證明，創新是提高產品溢價的有效途徑。這些年來，產品生命周期更新要求、外部競爭壓力、企業內部更新動能，都在推動地產產品加快迭代創新。

蘭德公司提出，房地產產品創新主要有兩個方向：

其一，產品線「從0到1」的創新，即研發一個新的產品線，例如萬達的新一代產品「萬達城」，綠地的超高層「綠地中心繫」，泰禾的「院子系」等。單一項目或單一產品創新是激烈競爭中所必需的「比較優勢」，磨礪好新的產品線極有可能幫助企業在市場中異軍突起。而更為聰明的企業管理者，則更善於將創新轉化，把單一項目或產品變經化進一步固化，轉化為產品線創新從而大規模展開，形成產品聲勢。

其二，單一產品的創新與升級，這是創新的小步快走。例如戶型創新、外立面創新、邊界景觀創新等，主要側重於針對既有項目或現有產品的設計優化、微創新和升級，總的意思正如新生代產品蘋果 7Plus總要比上一代產品更better。

知易行難。除非企業有高度敏銳市場把控力和快速高效的研發創新力，能做到從0到1的獨創立新是很難。宋延慶指出，現實中普遍存在的情況是，絕大多數房地產企業只有設計部門，還沒有分立產品研發部門，而且所謂的創新只能算是設計優化，難以稱得上獨創立新。他建議，企業產品創新，先從微創新小步開始啟動，每幾年再推出一個大創新。

本文截稿之前，被戲稱為「院子宗師」的泰禾正式推出「神戶型」，正如螺螄殼裡做道場，企業在85平米的極小別墅內，設計出4個卧室，4個衛浴間，3個院子，2個車位！這是泰禾在之前大院系產品基礎上研發創新出的全新產品系列——「小院系」。首批中式小院，主打約85平方米和125平方米戶型，將在杭州、上海兩個城市的3個項目中同步推出。據悉，這種小院產品，對總價「極其克制」。據企業官方表示，這種院墅，首次在杭州推出55套房源，開盤三天內已被一搶而空。

可以想象80多平米即使放在公寓，也是「剛需」戶型。而如何將這樣的面積做出墅院，設計師幾乎要把想像力用到了極致。據悉，當年杭州的綠城桃李春風也做過類似戶型，但當時產品只有地上一層，沒做地下室，也做出了兩室兩廳兩衛產品，令人震懾。而此次泰禾的大城小院，做出了地上兩層，還帶地下室的產品。

顯然，從針對富豪階層的大院再到更為普羅大眾的小院，這種小院產品正是企業第一類相對較難的產品線創新。泰禾認為，院子系產品也在發展，小院是在豐富院子系的後端產品。沈力男指出，即使是這種微縮型院子系產品，也涵納了院子系產品三大元素：門坊、院落、街巷。這種產品堅守首先是產品線標準化訴求，其次是為突出項目相對圍合最大特點，給業主最大可能的一個獨立空間。

產品要傳承要創新。為什麼中式產品並沒那麼容易創新？泰禾設計師經歷了這樣的一個過程。最早一提中式產品，便有兩大派別，一類是紫禁城那般大紅大紫，到處是飛檐斗拱的傳統建築細節，如果將這些用在居住形態上，不僅有泛濫之嫌，還有壓迫感；還有一類是中式民居類，徽派閩派等，粉牆黛瓦，這種設計又很難體現高端產品的價值感。最終，在市場不斷演練中，泰禾選擇了現在的產品形態，沈力男指出，泰禾的創新秉持一代著名建築大師梁思誠的精髓：中而不古，西而不洋。

以上是泰禾產品線上的創新，而對於業內房企「苦行僧」碧桂園而言，能一路靠極速快周轉同時又要保證產品競爭力而做到3000億，是辛苦錢。

2017年，碧桂園花費多年潛心研發的新技術SSGF工法在廣東東莞茶山碧桂園首度使用。據說，碧桂園從老闆楊國強到彼時總裁莫斌都非常重視，數次親臨現場或是為之專題開會。這一技術將使用工廠化生產的鋁合金模具取代了以往現場製作的木模板，新的12種建造技術做出的毛坯房，客戶看了均勻、清晰、精細的更像精裝房，令人大開眼界。

碧桂園一位高管在今年去另一家兄弟單位做內部分享時指出，「現在碧做溢價做的很厲害。」今天的碧桂園已經遠遠告別了賣白菜的時代，正在開始「勞斯萊斯」的高端產品路線的策略。碧桂園在三四線的產品一定也要打造當地最高端的。據其透露，廣州東莞，很多碧桂園項目緊鄰保利、萬科的競品項目，但都比他們賣的貴。他提出「我希望大家一定要去看我們的新項目。」

不得不提，碧桂園的所有產品創新迭代是建設立在極速高周轉之上。碧桂園700個項目全國同步開花，從拿地到開盤時間，僅僅需要5個月，控成本又要保持品質……而這一切必須是靠機制、靠體系、靠創新去確保如此眾多的項目快開、快建、快銷不出問題。因此，碧桂園產品力是一套體系的力量，是速度更快，品質更好，成本更低，銷售更快的集合！從這個角度來講，碧桂園的產品管控力是過硬的。

近年來，不少房企開始調整產品戰略、產品策略，或進行整體產品結構調整。總體分為兩大類，一類是以綠城、旭輝、藍光等房企為代表的產品線調整，更多側重於企業整體層面對於產品結構、產品線增加或減少。另一類是以中海、萬科、正榮為代表的，更多側重於企業對於現有產品創新、微創新或者改造升級。

有一個顯著性潮流，由於企業利潤增長、追求高溢價的內生需求在推動企業增加中高端產品線比例。除了綠城產品高端比例「變小調整」之外，一些原來主打剛需產品的企業正在進攻中高端住宅市場，進一步完善高端改善產品線，如剛需王藍光地產憑藉COCO系列產品的小戶型獲得了客戶群基礎，現如今一直努力在走雙核心產品線格局。

藍光從提出首改產品「金悅系」系列過渡試水，再到開發藍光1881公館、藍光觀嶺國際社區等高端產品均有嘗試，但均不成體系。2015年10月藍光舉行全新產品品牌發布，推出藍光雍錦系高端產品線。當然，作為有著剛需標籤的一家房企，高端產品如何最終能上客戶接受，還是需要在市場中拿作品說話。

據不完統計，現有企業產品第二大類別的升級與創新方向主打三方面：一是向產業鏈的後端發展，二是與移動互聯網結合，三是融入主題模式。當然，以上並非是對產品再造，而是通過對微創新，提升產品的附加價值，目前來看，多數產品升級為企業試水行為。因此，我們不得不感慨產品創新想說愛你真的沒有那麼容易！

針對產品創新，蘭德總裁宋延慶指出，企業要在創新機制上自己多琢磨，建立自己的「研發實驗艙」。他提出好的房企產品創新機制是，公司本部設立兩個部門：產品研發部和設計管理部。前者主責研發創新，公司在本級預算中單列「研發費」科目（每年按營收的一定比例預算出研發費用），並予以資金保障。

產品研發部門的核心職能是，日常積累一批研發創新成果，供設計管理部門試點或推廣應用。設計管理部門的核心職能是項目的設計管理。另外，企業在戰略層面上，具體來說，在產業鏈戰略上，可以考慮成立企業研究院或設計院，或參股、收購一家設計公司。

遺憾的是，絕大多數企業並沒有形成這種機制和戰略安排。通常企業的做法是，獲取一個項目后，先進行項目定位和策劃，再委託設計單位做方案和施工圖。期間要召開多次討論會、評審會——從拿地到開工，短則六個月，長則拖出一年以上時間。而這一過程，萬科、恆大、龍湖等一線標杆企業通常僅需三、四個月，到第八、九個月時，就開盤銷售了，而一般企業可能還沒開工呢！

宋延慶指出，切不可小視這幾個月時間差。假設項目獲取費用是 10 億元，按 10% 行業平均負債息率計算，每天資金成本就是 27 萬元，100 天就是 2700 多萬元。在所謂討論優化、創新或追求完美過程中，2700 萬資金成本就悄然增加了。

更為遺憾的是，房企設計部門大都陷於技術問題，而缺乏大成本意識；過於注重設計成本控制，而輕視了資金成本控制。影響房企成本和利潤的兩大因素的土地成本和資金成本，而不是設計費用和工程費用。

簡言之，專家的意見通俗來講，就是快別摳索乙方的那些費用了！宋延慶指出，事實證明設計費用、工程費用、營銷費用等已無壓縮餘地了。如果過度控制，甚至可能得不償失。以設計費用為例，假設壓縮 200 萬元的設計費，如果修改一稿時間是15天，僅增加的資金成本可能就遠遠高於200 萬元。建議房企儘快轉變成本控制重點，通過模式先導（即產品線模式）獲得低價土地，通過快速周轉降低資金成本！

產品線開發：條條大路均可通羅馬

提高產品競爭力的第二個途徑是產品線開發。產品線開發的重要性，我們在本文中篇曾攤開來做過條分縷析。一家公司產品定位和產品結構不同，對企業業績影響非同凡響。比如，綠城、萬科和恆大均是全產品線覆蓋的企業，但因為產品定位、產品結構不同，銷售額增長可能就會大相徑庭。

蘭德諮詢的研究結果是，業績增速快慢，關鍵取決於公司主「供」產品是否與市場上主「需」產品匹配。近兩年，改善占需求主流，剛需產品為主體的企業沒跟上市場節拍，就要吃虧。總的是，不管別人賣什麼賣得怎樣，只要您的產品是符合市場主流需求的適銷好產品，就一定能實現業績持續快速增長。

適銷對路的產品有多麼重要？我們不得不再一次拽出綠城的例子。

綠城最大問題是產品結構問題，高端住宅一度佔到企業產品50%以上。萬科曾經做過內部研究，在賣的最好的是90、110平方米的中端產品。而一直死守高端的綠城在每一次政策調控時，都置自身於「to be or not to be」 生死邊緣。綠城的重要操盤者壽柏年曾做過深刻反思，「以前規模小的時候可以只做金字塔尖項目，而規模變大，我們其實應該往下走，做性價比高的房子」。

如今，綠城終於改變了產品結構策略，針對開發單價高、總價高、開發成本高的「三高」產品進行有效控制，使得其產品消費群體擴大。例如綠城進入昆明首個項目綠城春江明月，以100平米以上大戶型為主，同時也有81平米小戶型公寓，價格區間12000~15500元/平方米，面向既有經濟基礎又有換房需求的改善群體。產品策略調整后的綠城，在2016年實現銷售業績和利潤的雙飆升，我們也就不必大驚小怪了。

適銷對路的產品有多麼重要？大量事實證明，沒有成本優勢和降價空間的，向市場持續供應大量新品，即使虧本賣也未必奏效，最終極有可能因為過時變成很難賣出去「積壓品」。

如果有 10%、20%的長期積壓會怎樣？據蘭德諮詢統計，過去四年，上市房企平均毛利率和凈利潤率年均降幅約2.5% 和1%，其中平均凈利潤率已幾近10％。在負息率約 10%情況下，項目交付后仍有10%的房子賣不出去，就意味著要吃掉整個項目的利潤；如果有20%~30%房子積壓，意味著項目必須以鄰為壑坑掉其他項目利潤，甚至導致公司資金鏈斷裂，全體關門大吉。

蘭德指出，在巨量潛在供應持續入市的情況下，行業整體供過於求局面必將會越來越嚴重。或許今後的常態是，三分之一好賣，三分之一不好賣，三分之一賣不出去！

如此這般，針對房企產品力，能否有一個全面通吃、屢試不爽的靈丹妙方？顯然這無異於緣木求魚，痴人囈語。每家企業資源稟賦與發展發向不同，因此家家都應該有自己不同的產品方法論，這也就是為什麼蘭德公司在服務過程中，強調必須one on one對象性了。

但是，基於對市場上高溢價、高周轉項目全面分析，針對房地產產品的未來發展趨勢，蘭德公司提出了四大方向特徵，僅供參照。

其一，產品不斷細分化，多功能複合產品將大行其道。

觀察顯示，近年來專註於細分市場、細分產品，並具有一定產品競爭力和專業優勢企業，業績增速普遍較快。例如萬達、碧桂園、華夏幸福、當代置業、朗詩地產等企業。近幾年來，根據蘭德諮詢服務過的新中式別墅、山居墅、物流地產、養老地產、養心地產、總部基地、金融型寫字樓等細分產品類諮詢結果顯示，這種小眾化細分產品，業績增速也普遍較快。

宋延慶特別指出，中小房企不必追求均好性與大企業在市場中碰硬，只要在一兩點上有自己的「絕招」，就能足以支撐上百億、數百億的銷售額。這個「絕招」就是自己的「金剛鑽」。

其二，產品科技化將迎合物聯網時代的到來。

提到科技化，我們大都會想到智能、生態、節能、恆溫、恆濕、恆氧等。蘭德曾在做「綠色地產戰略專題研究」時統計發現，業內明確提出「綠色地產戰略」的房企有20多家。一般認為，綠色、生態、隔熱、隔音等均屬於建築科技範疇，所以科技化一詞涵蓋了以上從多相關概念。

如果說生態、節能還是時下少數樓盤賣點，那麼在不久將來，這些都可能成為「標配」，就像適老化、智慧社區也將成為產品「標配」一樣。2014年，蘭德曾為某綠色地產公司做過不同售價、不同項目成本等級和部品配置標準。公司判斷，如果這類企業能把相關技術升級為產品標準，今後企業定位可能不僅只是房地產開發商，有可能轉型為輸出品牌和技術的行業服務商。

以現在苟日新，日日新的科技進步速度，或許在不久，融合智能手機、智能家居的物聯網概念將會成為房地產產品新賣點。物聯網時代必將到來，現在是不是該有所準備？

其三，產品走向精細化，粗製濫造的產品不可能有市場。

蘭德曾分析十多家房企客戶庫存明細，發現有超過 30% 庫存是地價高、房價高的低劣產品，還有空置率高、很難賣出去的商業、車位等。精細化，是供需逆轉、優勝劣汰的必然結果。所謂精細化，包括性能精細化、設計精細化、工藝精細化等。

其四，產品標準化，成為房企做大做強必由之路。

有些企業片面地認為，標準化難以體現項目特色，與創新精神相悖，是企業偷懶、對客戶不負責任。事實上，產品標準化是對創新的轉化和固化。企業不僅應具有一定產品創新能力，更應該有把創新產品轉化為成熟產品，再把成熟產品轉化為標準化產品的落地能力。

很多企業所宣稱的產品差異化，僅指與其他企業相比的產品特色，而在內部，特別在是同一產品系列下的不同項目中，反而是標準化。這恰恰是蘭德諮詢最為所推崇和踐行的產品模式（如萬達城、泰禾院子系等）。

金地集團產品管理部總經理祝崢曾表示，標準化更加有效規避量產瑕疵問題。對一家布局20個城市、有超過200個項目的企業，標準化在為公司的產品品質保駕護航，這恰是對客戶負責的表現。

宋延慶是產品標準化極力推行者，在蘭德每年必出的《房地產產品線綠皮書》中，他曾形象地表述——天安門廣場，在國歌奏響第一個音符時，擎旗手以優美的動作將國旗展開拋出，直到國歌的最後一個音符終止，都是2分07秒，國旗也準時到達30米高旗杆頂端。整個過程標準化程度極高，欣賞性極強。房地產又何嘗不是如此、不應如此呢？

曾準確預測「2015-2017年改善型市場將會爆發」后，宋延慶再出預言，2018-2020年剛需又會佔領市場主流。而這次剛需並不是2011-2014年的複製翻版，而是以90後為主力客群，是公共空間、戶型功能等方面有更具變化性的「剛需2.0」時代。

他指出，2018年這個行情可能也是行業最後一波大市， 也是某些房企最後的「上車機會」。他預測此次大市，銷售額和面積甚至會高於2016年，且這波行情更多寄望於三四線城市樓市的雄起。要想享受到2018年的好行情，前提是房企在2017年能不能做好土地和產品準備。不知道有些房企準備好了嗎？

他建議「有些既彌補不了短板，又沒長板的房企，乾脆找個人嫁了算了。」

想了解更多？

那就趕緊來關注我們

關注我們