爆發還是沉沒？巨頭們的「便利店」到底是一門什麼樣的生意？

除了曝光率過高的人工智慧，今年還有一個詞也不容易忽視：便利店

品牌集中度低，投資回報周期長，高質量運營管理人才稀缺……不過，這些待解的難題並不影響資本相繼湧入便利店行業的熱情。

阿里京東先後入局

目前淘寶便利店已鋪遍北京上海等各大城市，號稱是一小時達的淘寶便利店採用的是加盟+控供應鏈的模式，阿里旗下的零售通做供應鏈，將最優質的好貨供給線下20萬家小店，點點送做運力平台，抹去中間商環節，將利潤率打到最低。將手機淘寶的的首屏坑位拿給便利店，一個每天1.5億次打開的APP，加上快速效率的供應鏈系統，淘寶便利店的未來其實相當可怕。這個做法和之前阿里巴巴CEO逍遙子所描述的「淘寶未來要內容化、社區化、本地化」的戰略是一致的，利用淘寶的大平台和大流量入口，服務用戶需求。

當然淘寶便利店首頁以水果、飲品、零食和冰淇淋等生鮮冷藏類商品為主，和很多以煙草、鮮食盒飯，飲料等便利快消品為主的便利店在品類方面暫時沒有形成競爭。看來，淘寶便利店並沒有把線下門店的流量往線上搬，而是深層次挖掘了線上流量。

而緊隨其後的劉強東也在不久前宣布京東將成立100萬家便利店，其中有一半將開在農村，並且採取「零門檻」加盟方式，這些加盟商不用交任何加盟費，還將獲得京東的培訓，京東提供直接採購、倉儲配送、營銷支持及門店系統管理等服務。

看來這兩者的爭奪還遠沒有結束。雖然，二者都說這外表看似牽扯到傳統店面，但可能骨子裡已經完全無關。阿里說是線上線下以及物流相結合，來增強消費者消費體驗，京東說是創新體，不能將其當簡單的京東便利店看。

其實這兩者都是將線下渠道建設上升到了戰略。阿里用與其它線下企業合作的方式，將其理念與合作方共同探討摸索，借力打力，用的是巧勁。而京東雖然現在多是加盟方式，但是基本上是自己系統在親力親為。

這兩者先後對B端動刀子，都是一副我來改變世界的勢頭，其實都以在C端的消費者認知、產品銷售為基礎，進行摧枯拉朽式的零售重構。到底誰有優勢現在還不好說，但是未來是有好戲看嘍。

把視線從巨頭們身上離開，再看向國內的其他便利店，能夠玩的很好的玩家其實不多，像7-11、全時、全家、羅森等，能夠實現盈利外，其實很多玩家吃力不討好。

「這是一門彎腰撿鋼鏰的生意。」即便順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，愛鮮蜂創始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。

愛鮮蜂的定位是「1小時掌上便利店」。愛鮮蜂將現有的零售小門店進行改造，利用現有的人員配置，庫存和店鋪面積等與線上零售融合。省去了選址開店、裝修等複雜的重資產流程。

與傳統便利店賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上訂單金額抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平台給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這裡收取一定的差價。

但從去年開始愛鮮蜂便一度陷入輿論的漩渦：裁員、高管離職、拖欠供應商貨款等。據愛鮮蜂創始人兼CEO張贏介紹到，這是由於對公司的定位不清晰。一開始便攜互聯網工具進軍傳統行業的O2O互聯網公司、生鮮電商、零售便利店。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照便利店的要求來規劃人員成本。

另外，愛鮮蜂在跨區域擴張也同樣受過挫。愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可複製性。只有在一個區域形成優勢之後，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。

以上這些折射出的，正是當前形勢下，互聯網領域的玩家們進入便利店這個行業可能會遇到的問題。

用開超市的方式開便利店，便利蜂不差錢

說到便利蜂，在中關村上班的朋友們應該印象非常深刻，在今年2月的時候橫空出世，一下子開了5家店，創辦團隊來自7-11和鄰家，並已獲得3億美元融資。

便利蜂自誕生起便將自己與新零售的概念捆綁在一起。便利蜂用自主研發的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。

與淘寶便利店不同的是，便利蜂用開超市的面積開展了多家線下門店，寬敞的門店，不被利用的大塊面積...這種不差錢的方式也讓很多業內人事咋舌。

有觀點認為，便利蜂的核心價值點在於構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟淘寶便利店、愛鮮蜂、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。

新零售的浪潮里，便利店為何備受青睞

關於「新零售」，馬雲曾經指出：將電商和傳統零售商融合發展，滿足消費者的真正的需求。我們可以理解為，新零售是廣義模式下O2O的全面升級，新零售等同於線上+線下+物流，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數據的全面打通。

也就是說新零售的主題將會是「重購」，無論是商業要素和流程，還是運營模式等，都要和現在不一樣，並不是單純的線下店做個互聯網+，或者互聯網+開個線下店。

所謂全渠道的融合，就是需要改變固有的流程和文化，甚至打破過去的利益分配才有機會重構出更有效率的新模式。在新零售的眾多業態中，便利店為何備受青睞？

近一兩年，無論是消費升級還是新零售均成為了風投的新風口，大城市白領和90-00后是目前的消費主力，而便利店正是他們最常光顧的業態之一，據尼爾森《2016年度賣場超市購物者趨勢報告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32％上升為2016年的38％，比網路購物還高3個百分點，消費者對便利性的高需求將持續，他們的消費會進一步從大型商店和電商轉移到相對較小的便利店渠道。

• 相對於大賣場、購物中心投資巨大，商品結構和業務複雜，經營和管理難度高，便利店的面積較小、投資有限、商品和員工較少。

• 便利店單店的低投資金額門檻較低，而後期發展具有高爆發力。

• 零售行業高度細分，無論BAT，還是大型商超、百貨類企業，原來的銷售規模優勢並不能直接轉化為便利店的核心競爭力，因此不怕巨頭的壓力。

• 離錢近，作為快消業態，便利店的現金流更豐富。

在新零售的背景下，便利店這個古老的行業迎來了最好的時代。當然不管是新零售、舊零售，便利店終歸還要回到其商業本質，通過提升運營、生產、管理的效率才能提高整個價生態鏈的效率。