「天天低價」背後的危機

沃爾瑪如同《星球大戰》中的死星：極度精益、極度狹隘，又像行星一樣龐大。它通過搶奪自然資源、壓榨供應商、破壞社區利益，成長為世界上最大的企業——同時也是環保人士及改革者眼中的公敵。

今天，沃爾瑪卻十分可疑地提出了三個公益性目標： 100%地使用可再生能源，實現零廢物，只銷售對環境有益的產品。一如從前，其目的是提高經營效率，但這次使用的是21世紀的建設型模式，而且在那個聲名狼藉的本頓維爾市的斯巴達風格的辦公室里，這是贏得了最多支持的方案。

從前的沃爾瑪以獲取成本優勢為目標——這是工業時代企業優勢的最原始、最簡單的形式。成本優勢生動地體現了企業的運營效率：拚命減少成本，這樣董事會就能受益，企業的經濟狀況也會變好。因此，沃爾瑪通過減少勞動力成本、營銷成本和輸入成本，成為世界上最大的企業之一。

但是，單單依靠提升運營效率有一個問題，即當整個範圍內的成本沒有得到最小化，一種價值只是被另一種價值所代替。你在一方面降低的成本可能會以另一種方式增加——比如，工廠污染河水、汽車尾氣污染大氣、食物引起健康問題等。如果一樣東西是「免費的」，那麼價格就低，我們就會過度使用。這就是為什麼我們在單純追求運營效率的過程中，會出現太多的資源掠奪，甚至造成資源枯竭。

那麼，這些成本都轉嫁到了誰的身上呢？我們所研究的建設型企業會考慮五類利益相關者，這也是本書中一直反覆強調的：公眾、社區、社會、自然環境和後代。

就像星基斯特海產公司的高管認定人們需要有責任感，於是開發出一種對海豚無傷害的方法來捕捉鮪魚，並為此額外收費。但令人吃驚的是：消費者不願意為保護海豚而負擔額外的費用。

星基斯特真正的挑戰不僅在於創造了一種有益環境的方法並為此額外收費：問題在於如何重新設置整個商業模式，使捕捉鮪魚同時保護海豚的方法的價格和從前一樣甚至比原來更低。企業的目標應該是將海豚犧牲所帶來的社會成本最小化，同時降低新方法本身的成本。

星基斯特只想轉嫁成本，而不是將其最小化：星基斯特毫無想象力地繼續尋求薄價值，把社會損失造成的成本轉移到普通民眾身上，而不是將其降至最低。從經濟學角度來看，該公司只是想為「奢侈品」徵稅，而不願承擔負面的外部效應。

而沃爾瑪，將諸如海洋管理委員會等非政府組織納入到新的供應體系之中。同時，沃爾瑪與海洋管理委員會合作，將星基斯特沒有完成的任務完成了：以可持續的方式捕魚並為消費者提供更低價格的產品，淘汰了不可持續的經營方式。

星基斯特的成本肯定會上升，因為不可持續的方式會使魚群數量逐漸減少。相反，沃爾瑪的成本會下降，因為無論從規模、學習效應，還是保護魚類資源的程度上，可持續捕魚的成本都在降低。當兩個公司的業績曲線相交的時候，就該和星基斯特說再見了。

因此各種角力之後，沃爾瑪很可能實現其「天天低價」的目標，即運營效率的最佳體現，但也以隱形的、無法計量的環境破壞為代價。如果不考慮保護、維持、更新資源產生的成本，以沃爾瑪的體量與規模，自然資源最終將遭到威脅，危害社區和社會。盛世長城廣告公司CEO亞當·韋巴赫是全球可持續發展理念的先鋒人物，他曾與沃爾瑪密切合作幫助其完成初期的轉型。他這樣向我介紹：「沃爾瑪最開始提出可持續發展的戰略只是出於自保。在20世紀90年代該公司實現了爆炸式的增長，成為世界最受矚目的公司之一，但卻對之後遭受的攻擊沒有準備，尤其是來自工人和環保組織的指責。在沃爾瑪挺進世界500強后，社會對公司的期望也越來越高。」

建設型商業對效率的定義是社會效率。這意味著將生產引發的全部成本最小化，不論是運營過程所產生的直接成本，還是對社會、社區、環境及民眾產生的隱形成本。這樣的效率更加全面，從經濟學的角度來看更可靠。其結果不僅能帶來成本優勢，而且能產生損耗優勢：建設型企業的第一種優勢來源。

沃爾瑪利用它重新構思了生產和消費的經濟學計算方式。損耗優勢的意思是，一方面將商業活動本身的直接成本最小化，另一方面將這種商業活動所帶來的對社會、民眾、環境等經濟參與因素的損耗最小化。尋求成本優勢的企業通常沒有責任感，它們會轉移成本或者隱藏、轉嫁成本，而尋求損耗優勢的企業則以責任感為目標，可以說以顛覆傳統的方式承擔責任：它們願意對生產所引發的所有成本和損失全方位負責。

損耗優勢還體現為，通過降低成本及其他消耗，比起只尋找成本優勢的對手，企業可以節省更多成本。再看看現在沃爾瑪的可持續性新目標：實現零廢物。當企業努力將廢物最少化的時候，對社區和社會的損害也會降至最低。沃爾瑪通過減少垃圾、降低包裝使用量、降低垃圾處理成本等方式，比從前大大節省了總體成本。

這僅僅是開始。將消費者的成本最小化使我們能夠為他們提供更有價值的產品，但我們首先提供的是低成本的產品。

這只是在本頓維爾「大地震」后的一次小小「餘震」而已。新的沃爾瑪所尋求的基礎優勢來源不再是成本優勢，而是損耗優勢。以此為目標，沃爾瑪通過降低成本和對社會的損害，努力向效率的更高一級攀登，這是實現厚價值創造的第一步。

那麼，一個企業是如何從關注運營效率轉而實現更高水平的社會效率並取得損耗優勢的呢？損耗優勢的產生，依賴於重新定義、重新組織、重新構建生產和消費過程，打造價值循環，而不是價值鏈。今日的創新者發現，建立價值循環而非價值鏈是保證資源再生、停止攫取當下資源的關鍵。

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人民大學出版社