人物名稱：敘述早期創業感悟的董明珠

做企業，不要從數字變化看企業的結果，而要從制度建設來看結果。想可持續發展，一定是在制度上做文章，讓有志向的人在這個平台上有發展機會，而不是逐利而行。

管理：格力的對手只有自己

1990年，我進入格力電器做業務員。1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。待遇太差(是原因之一)，千分之八的提成，但是隔壁空調廠是5%。於是，公司叫我回來(當部長)。我本來不情願，一是得罪人，二是收入少，但是我反過來又想，如果企業沒有了，我還能做銷售嗎?所以我決定回來。

當時格力內部沒有規章制度，沒有行為標準。

第一，腐敗問題非常嚴重，朋友關係、熟人關係一窩一窩的。首先，以最高領導為代表，他從廣西帶來的人自以為有後台，為所欲為，其他人慢慢形成一個氛圍，覺得這些人不能得罪。當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業還會有希望嗎?

其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來;還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最後發展到誰給錢就先給誰上貨。不同層面都有腐敗，企業的品牌形象怎麼可能好嗎?

第二，日常工作懶散。那時，企業淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定有壓力才活得有意義，在挑戰之後獲得的成功才有價值。

所以，我做了兩件事。

第一，成立紀檢辦。把每個崗位的標準掛在牆上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我發現，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時後勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家裡困難，不忍心再雪上加霜。這件事看起來很簡單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想把企業搞好就難上加難。

第二，與「關係」作鬥爭。我們總經理從廣西帶來一個人，開票的。所謂「縣官不如現管」，沒人敢得罪。我查賬發現了重大問題。一個經銷商拿了500萬的貨，但1年以後才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩，財務通知發貨，你才能開單。

我認為作為領導幹部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢，他把貨給發了;另外一家有錢在帳上，沒有發貨。我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。第二天老闆就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力(夠)大，就開除他了，「不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業的利益，就是維護你的利益。你要不就免我職，我大不了還做銷售。」而作為老闆，他會嗎?他免了我，就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好鬥，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什麼意義?所以應該說我是老闆最好的打手。

營銷：最大的秘訣就是不玩花樣

人家說我是營銷女皇，但是我沒有任何訣竅，只有兩個字——誠信，一定要讓經銷商、合作者跟你共贏。

首先，清理不良經銷商，我曾經開掉三個經銷商。我要求所有經銷商必須打款提貨。政策一出，上下都反對，但我說，世界上99%是好人，我為什麼要跟那1%的人做生意呢?有一個經銷商找到我們老總，說我現在按照你們的規定來打款拿貨，但前面欠的300多萬能不能慢慢還?我一分析，不行。要麼是你貨賣掉了，錢不還;要麼是貨堆在倉庫，沒錢還。後來他分兩批還了150萬貨款，加上老闆(說情)，我心軟給他發了25萬的貨，但半個月後，他的公司就被查封了，200多萬沒追回來。這已經是20年前的事了，我現在想起來還是後悔不已。

還有一個經銷商，1995年他占我們銷售額的10%(2.8億)。他跟我講，你能不能坐得住，取決於我們。我心想，那一定要把你砍掉。為什麼?第一，我們公司高層的思路和決定取決於他們的行為絕對是錯誤的。第二，他做的這10%禍國殃民。當時我們的政策是你做得多，拿得多，你只要比別人多兩個點，就可以把整個市場沖爛。反之，那些小的經銷商可以因為沒有你的衝擊而做大。免掉之後，第二年銷售額增長了12億。

人才與科技：自主是硬道理

什麼是人才?第一，忠誠，有奉獻精神。我們曾經盲目地追求專家。2000年，我們國家製冷專業的博士后非常少，清華大學就兩個，其中一個在我們這兒。但他並沒給格力帶來好的改變。他做了兩件(錯)事，一是通過偷工減料來降低成本;二是帶著技術隊伍天天跟經銷商「勾兌」。於是，他被辭退了。

第二，能力。每一個人有自己的特性，把特性發揮到極致，他就是人才。格力電器現在有8000多個研發人員，去年美國也在我這兒挖人。我願意當黃埔軍校，但是你挖得慢一點，我培養人才趕不上你挖人的速度，還是會比較麻煩。