跑了1135家製造企業，終於明白他們是怎麼把自己玩死的了

大家好，今天和大家分享一篇兔哥——也就是水月創投合伙人兼總裁闞雷的文章。

這些年，他跑過的製造企業已經有1135家了，從汽車製造、裝備製造、生物醫藥、基礎材料，到食品飲料、服裝製造、圖書印刷、軟體電子，還有創業孵化器，基本跑了個遍。

今天這篇文章，兔哥跟我們分享了製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩死的，請看：

第一、巨嬰病

在兔哥走過的1000多家製造企業里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，但這些老辦法已經沒啥希望了。

很多人以為傳統企業不懂互聯網，其實說起工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網這些新詞，他們比誰都明白。

於是紛紛開始「轉型」，做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定製互聯網平台，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。

可進車間一看，亂七八糟一塌糊塗，連20年前的基本精益生產都沒有，你只要問一句，他們就會說「國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢！」。

所以兔哥覺得，傳統製造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。

▲兔哥拍攝的製造企業照片

現在的傳統製造企業總是在兩個極端上來回擺動：

·一個是一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過一個做鋼管的公司，給員工連個口罩都不捨得買，卻扔幾千萬去開發APP互聯網平台的。

而這些「跨越式」發展的企業，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守，你跟他說什麼他都認為你是忽悠、不切實際。

·另一種作死就是認為好像自己什麼都不做，反而活得還好一些，而這種看起來的「好一些」，麻痹了他們對於現狀和未來的判斷。

如今上至政府下至企業，人人都在談轉型升級，但的很多製造企業就像一個巨嬰，大多數都是「高舉紅旗，原地踏步」，要麼根本不動，要麼項目夭折，要麼深陷泥潭不能自拔，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。

第二、文盲病

去年一個做輪胎設備的老朋友給我介紹自己轉型升級的經驗時，講了一堆「互聯網+」的理念，然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，最後告訴我他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

回來后我就買了本新華字典送給他，扉頁上寫了「轉型」兩個字，想讓他自己查查那個詞是怎麼寫的，是「轉型」，不是「轉行」。

一個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業的經驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。

轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。

只有在一個行業內專註地去經營，長期地去耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點問題是什麼，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

轉型和創新都需要專註執著的「笨人」，專註在自己的行業，要像華為那樣專註，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。

傳統製造企業沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業沒什麼前途，一定要跨界到雲里霧裡的高科技行業去。

並不是所有人都非要去搞什麼互聯網雲計算大數據人工智慧，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。

如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特製豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值，沒有了價值創新，「轉型」只能淪為「轉行」。

第三、模式病

今天我們的傳統製造企業非常熱衷於搞各種各樣的「模式」，線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO等。

最後發現，無論建了多少個平台，用了多少種模式，自己的品牌、產品還是不值錢。

其實最終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。

而品牌的背後，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶，給消費者以信任感。

比如我走訪的一家德國隱形冠軍企業，叫羅森伯格。它是個小企業，生產一種汽車上用的連接器。

如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業，生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善，讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。

我去看車間的電鍍環節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那裡居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。

它的負責人很自豪地跟我說，建廠十幾年，沒有污染過一寸土地。

在整個汽車裡，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產品品質好，看起來這是個門檻不高的行業，但事實上被替換的可能性極低。

所以它在車市不景氣的情況下，還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的「模式」。

製造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產品的建設，歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。

▲羅森伯格車間圖

第四、牛人病

如今的製造企業面臨一系列困境時，很多老闆想到的解決方法就是找大神，上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

引入了牛人大神之後，各種大會小會的開，一下推動這個項目，一下推動那個項目，各種發散各種頭腦風暴，結果哪個項目也討論不出結果，會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然後再來一輪。

一輪又一輪的引進牛人大神后，製造業的企業家們得出一個結論：這些傢伙都是大忽悠、大騙子。

於是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著在企業內部穿小鞋，使絆子，搞批鬥，明裡暗裡各種敲打。最後，不歡而散。

我們的製造企業極少有在自己身上和企業內部找問題根源的，客觀來講，你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。

當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

第五、老闆病

前兩年，有一個製造業企業家想給乾股拉我入伙，老實說他的產品還不錯，我覺得挺有前途，企業規模也不算小，拿乾股總是不吃虧的。

但是參加了一次他們的公司例後會，我就決定不要股份，也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

在整個下午三個多小時的會議中，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業務想法，講發展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

這種公司可想而知，除了老闆一個人拼死拼活，其他人都是旁觀者，團隊肯定是沒有戰鬥力的。

事實證明，這個公司的發展果然不是很好，2年過去了，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務苟延殘喘去了。

▲老闆一人拼累死

在我們很多傳統製造企業里，老闆、領導都是全能選手，無所不能。

公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會，成為他傳授成功緻富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要麼說你不切實際，要麼說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。

當然不可否認，傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關係逐漸壯大起來的。

但悲劇就在於，這種成功對於企業家自身的束縛，已經成為了企業轉型升級最大的障礙。

他們相信「道」，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以，就導致他們既看不到變化，也不願意變化。

更可怕的是，這種成功的老闆，會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統，也就是跟著老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。

所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候，就算老闆們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇：

·要麼內部進行大清洗，清出元老，落下個無情無義的罵名。

·要麼內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發更大的衝突。

對於這些帶著成功光環的製造業老闆們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

所以，對於傳統製造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。

因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。

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