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小米雷軍:我用這五個辦法來實現企業低成本運營

小米雷軍:我用這五個辦法來實現企業低成本運營

過去,我簡單介紹過自己選項目的四個必備條件:大方向很好,小方向被驗證,團隊出色,投資回報率高。

關於大方向,主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好,早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益,天使投資比早期風險投資進入的時間要早,風險更高,所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在於具體方向和團隊。

在我看來,團隊和方向兩者相輔相成,缺一不可。也就是說,如果創業者能力不足,再好的方向和機遇也很難把握;如果創業者能力非常出色,但做的方向不對,也難成大器。具體如何評估一個創業項目,我總結了10條標準:

1.能洞察用戶需求,對市場極其敏感;

2.志存高遠並腳踏實地;

3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業;

4.一定要有技術過硬、並能帶隊伍的技術帶頭人(互聯網項目);

5.低成本情況下的快速擴張能力;

6.履歷漂亮的人優先,比如有創業成功經驗的人加分;

7.做最肥的市場,選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業,小池子養不了大魚,方向有偏差的話,會浪費寶貴的創業資源;

8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了,企業也已有雛形,引入天使投資后,業務會得到爆炸性增長;

9.專註、專註再專註。最好只做一件事情,這樣能把事情做到極致;

10.業務在小規模下被驗證,有機會在某個垂直市場做到數一數二的位置。

你可能會覺得上面的條件非常苛刻,難道不具備這些條件就不能成功嗎?當然不是,這些條件並非完全必須,但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目,就是投資人眼裡完美的項目,會很容易拿到投資。

這10條標準當中2 、3、 4、6這四條比較容易把握,最難的是第1條和第5條,下面我展開講講第1條和第5條。

第1條:能洞察用戶需求,對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事,有人覺得非洲沒有市場,而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子,覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮,源於他在武漢和一群老年人交流后發現的市場需求。

再舉一個例子,1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門,這個時候我反思最多的是我們的產品為什麼賣不出去。我站了90天店面,天天和用戶面對面交流,最後終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業,做了詞霸、毒霸、網游等,都比較順利,最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。

再來看第5條:低成本情況下的快速擴張能力。

這句話有兩個關鍵詞,「低成本」和「快速擴張」,「快速擴張」比較好理解,我重點講「低成本」。在我看來創業公司沒有持續盈利之前,一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事,並且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事,那小公司就不會有機會了。

那創業者該如何實現企業的低成本運營?這的確是一個非常複雜的問題,我分享自己總結的五個辦法:

第一個辦法:建立全員成本意識,老闆要以身作則

1. 成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期,資金成本比較低,創業公司比較容易就融到了錢,有些創業者就開始「豪華型」創業。

這類創業者沒有過苦日子的經歷,以為未來會一帆風順,就開始大把燒錢,租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難,或者市場環境發生劇烈變化,這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識,等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的,由奢入儉非常難。

2. 成本意識只有從老闆開始,才有可能貫徹全員。如果老闆不以身作則,不反覆強調,不建立成本控制的體系,整個公司成本管理一定非常混亂,這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠,一塊普通的手錶一戴就是二十多年,我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想,柳傳志認為聯想的成功在於把毛巾擰乾,這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3.省錢就是賺錢,省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候,所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓,但增收談何容易,市場競爭如此激烈,短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到,只要自己努力,強化管理控制,成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事:省錢就是賺錢,每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單,一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等,還需要交銷售稅等,還剩下三分之一就非常不錯了。

第二個辦法:在成本管理上嚴格把控

控制成本實施的要領是:該花的錢一定要花,不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢,不花錢可能造成更大的浪費,所以,該花的錢一定要花,這是不能打折的事情。

比如,辦公室我們可以租用便宜的,但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服,員工的工作可能沒有效率,這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花,要從每件小事做起,很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦,在報銷電話費、計程車費和請客吃飯費等方面非常大方,甚至基本不管。

這些錢在一開始的時候的確不多,但這種風氣一旦養成,很難改善。人一多,再遇到個別不自覺的人,這幾項成本就是天文數字了。其實,回報員工的方式很多,比如給予更好的報酬或者更多的股票等,但不應該在成本管理上放鬆。

第三個方法:把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類,一類是固定費用,每月都必須支付的,比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等;另外一類是變動費用,比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

固定費用非常可怕,這些費用一旦開始花,每個月都必須花,很難終止。還有,一旦習慣后,一般不會想到取消。所以,一定要高度重視固定成本,比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析。

變動費用每項看上去並不多,一個月總數似乎也不大,但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說,每個月多三萬電話費,看起來並不多,但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等,這些成本都可以是每月財務分析會上的重點。

這樣分類的好處在於,企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機,先停掉所有的變動費用,然後分析固定成本,逐項定計劃消減,進而整個成本就一步一步控制下來了。

第四個辦法:嚴管應收款和庫存兩個基本點

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業帳上的現金比較多,首要關心的是現金流,如果當月賺錢但是現金流是負的,一定要認真核查,如果有問題,要及早解決。

差距一般在應收、庫存、固定資產採購上。固定資產採購一定要比較慎重,但這裡我們不討論採購管理的問題。所以,管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有個老大總結說,應付款是一定要付的,應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款,修改銷售政策,盡量現款銷售,甚至可以成立專門小組負責催收應收款,以此來控制應收款的增長。

此外還要注意庫存管理,所有業務主管要定期到庫房現場辦公,解決庫存相關問題,加大庫存處理的力度和速度,保持庫存的周轉效率。

第五個辦法:省錢有技巧,要靠群策群力

智冠老總王俊博年過半百,是台灣遊戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題,他說很簡單,比如請客,要讓客人滿意還要控制成本,怎麼辦?「在最貴的地方點最便宜的菜,在便宜的地方點最貴的菜。」一句話把控制成本同時還要做好事情的精髓說出來了。

最後,我想再給創業者們提一個醒:

對於現金充沛的企業,在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候,各種運作成本都很低,比如市場費用、員工的雇傭成本等,要大膽擴張,可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

對於現金嚴重不足的企業,要嚴格控制成本。認真檢查固定成本,每項固定成本都要問一下是否可以節約,如每月支出的辦公室、人員工資等;變動成本盡量取消。還有,盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理,這就是創業的生存法則。

本文轉載自網路

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