創業教父Steve Blank談初創企業擴張時保持使命感的重要性

編者按：初創企業一開始的時候都非常有凝聚力和闖勁。但是隨著隊伍的壯大，生產力卻似乎慢慢下降。對此創業教父Steve Blank一點都不奇怪。因為很多人走得太遠往往就會忘記為什麼會出發。而要想避免這樣的事情發生，就需要引導/培訓團隊了解公司的使命和目的。

如果你不知道自己要去哪裡，又怎麼能知道什麼時候到那裡呢？

我正在跟自己以前的一個學生喝著第二杯咖啡，他現在是一家快速發展的初創企業的營銷負責人。他的公司已經走完了客戶發現階段，了解了客戶問題，驗證了解決方案，現在正在擴充銷售和營銷。這些都是好消息。

但令他感到不安的是，隨著員工數的增長，其營銷部門的生產力似乎正在快速下降。

對此我並不感到吃驚。當組織還比較小（初創企業、公司和政府機構當中的小型團隊）的時候，早期員工分享的是同一個使命（為什麼要來這裡工作，工作的時候需要做什麼，他們如何知道自己成功了）。但隨著這些組織發展壯大，大家一度認同的共同使命和目的逐漸被埋葬在人力資源的繁文絮節和關鍵績效指標（KPI）之中了。

我告訴他，我很久以前就了解到，要想避免這樣的事情發生，你需要引導/培訓團隊了解公司的使命和目的。

你為什麼要到這裡工作？

我接受了一家曾經一度瀕臨破產的公司的營銷VP的工作。我們設法又獲得了一筆資金的注入，但是這筆錢撐不了多久。

在我們接受這份工作的第一周，我向每一位部門主管提出了一個問題，問他們為營銷和公司做什麼事情。當我們詢問我們的參展經理時，她吃驚地看著我說：「Steve，難道你不知道我的工作就是把我們的牙刷拿到展會上面擺放嗎？」另一個部門也給出了相同邏輯的答案；比方說產品營銷部門說，他們的工作就是從工程獲得產品規範然後寫下數據表格。但是我喜歡的一個答案來自公關經理，他告訴我說：「我們的職責是對數據表格進行歸納，將之放到新聞稿裡面，如果媒體打電話過來的話回答對方提出的問題。」

如果你覺得這些回答聽起來似乎比較合理的話，必須你是在初創企業的話，請更新的簡歷。

頭銜不是你的工作

當我要求我的員工解釋為什麼營銷要參加貿易展會或者寫新聞稿或者數據表格時，我能得到的最好回應是「為什麼？那是我們的工作啊。」在他們的腦子裡自己的頭銜跟出自一家萬人大公司的人力資源崗位說明（比如列出崗位職責，技能與能力要求，上下級關係等）是關聯在一起的。

我後來慢慢理解到，我們的部門充斥一群自身的頭銜描述的是以流程為中心來執行的人，而我們卻身處在一個迫切要求敏捷和速度的環境。儘管他們的頭銜也許如名片所述，但頭銜並不是他們的工作——而成為流程的奴隸會一葉障目不見森林。對於每一天都有可能是自己最後一天的公司來說，這個是我們最不需要的東西。

初創企業的頭銜跟你的工作不是一回事。這是個大想法。

部門使命宣言——我今天該幹什麼？

不是說我接手過來的是一些愚蠢的員工。我所聽到的是管理上的失敗。

沒有人引導過這些人。沒人把初創企業的工作描述跟大型公司的那些進行過差異化。他們做的都是自己認為自己應該做的事情。

但最重要的是，沒人好好研究過我們營銷部門的部門使命（使命要大寫）。

大多數初創企業之所以拼湊出自己的企業使命是因為CEO在上一份工作時看到過一個，或者投資者說他們應該要有一個。大多數公司花費了過多的時間打磨出一個閃亮的企業使命聲明供外界消費然後在內部卻沒有做任何讓使命達成的事情。我這裡要說的東西是很不一樣的。

我們的營銷部門缺少的是給部門員工提供自己應該做什麼事情的日常指南。我的CEO的第一反應是，「是啊，所以才要叫你來負責這個部門。」是，我們本來可以建設一個自頂向下、命令控制式的等級架構。但我想要的是一支敏捷的營銷團隊，這支團隊應該能夠在沒有日常指導的情況下獨立運營。

我們需要制訂出部門的使命宣言，可以告訴每個人為什麼他們要來這裡工作，當他們工作的時候需要做什麼，以及他們如何才能知道自己成功了。而且這個宣言中應該提到營銷賴以生存的兩個東西：收入和利潤。

5個要點——營銷使命

在跟客戶交流以及與銷售團隊協作了幾個月後，我們把自己的營銷使命定義為：

幫助銷售以45%的毛利率完成2500萬美元的銷售額。為此我們將創造最終用戶需求並推動其進入銷售渠道，教育該渠道和客戶為什麼我們的產品是出色的，並且幫助工程團隊理解客戶需求和需要。我們會通過需求創造活動（廣告、PR、展會、研討會、網站等）、競爭分析、渠道和客戶副產品（白皮書、數據表、產品評價）、客戶調查以及客戶發現洞察實現這些。

今年，營銷需要為銷售提供40000個活躍的可接受的線索線索，公司和產品在目標市場的品牌認知度應該超過65%，每季度應該收到5份正面的產品評價。銷售第一年我們將達到35%的市場佔有率，營銷人員不應該超過20人，開支不超過400萬美元。

• 產生最終用戶需求（以匹配我們的收入目標）

• 推動這一需求進入我們的銷售渠道

• 重視對產品的價格定位以實現我們的收入和利潤目標（創造高價值）

• 教育我們的銷售渠道

• 幫助工程團隊理解客戶需求

就這些。兩段話，5個小點。不需要更多。

建設一支專註使命的團隊

確定了使命意味著我們的團隊就能看到重要的事情並不是列在自己的名片上面的東西，而在於他們的工作推動整個部門朝著完成使命走了多遠。

這個概念對於每個人來說不是那麼容易消化的。

我那位新的營銷傳播總監把Marcom部門變成了一個專註於使命的組織。她那位新的展會經理迅速理解了自己的工作並不是擺好牙刷。那件事情我們會找工會工人來做。展會是我們公司去樹立品牌以及/或者挖掘潛在客戶的地方。如果你負責展會部門的話，那麼你就得對認知度和潛在客戶負責。牙刷只是附帶的。如果不穿衣服來個空中跳傘也能帶來同樣的品牌認知度和潛在客戶的話，你布展帶沒帶牙刷我才不關心呢。

對於PR來說道理是一樣的。我那位新的公關負責人迅速了解到我的管理人員可以回答媒體電話。公關的工作並不是被動地「寫新聞稿然後等什麼事情發生。」這項工作的效果不是看你有多忙，而是要看最後的結果如何。而這個結果不是傳統的PR指標，比如文章數量有多少等。這些我一點都不在意。我希望PR部門要跟我們的銷售流程匹配，找出PR可以做哪些事情來提升潛在客戶的認知和興趣，然後跟媒體搞好關係，利用後者來產生最終用戶需求，並推動這一需求進入我們的銷售渠道。我們會不斷進行內外部審計並且建立指標去評估不同的PR語言、渠道以及受眾對客戶認知、購買意圖以及最終用戶銷售的效果。

對於產品營銷小組來說情況也一樣。我招聘的一位產品營銷總監上一份工作是在一家公司負責營銷，後來又跑到了一線成為派駐地的全國銷售總監。當我問他在一線時使用了多少營銷材料時，他的回答讓他得到了這份工作。他的回答是「大概10%，」通過他臉上尷尬的表情，我知道我找對人了。我們的技術營銷總監極其擅長理解客戶需求並且向工程團隊傳達這些需求。

使命意圖——真正重要的是什麼？

一支好的團隊到位之後，下一步就是認識到我們的使命宣言也許在推進的過程中需要調整。「嘿！這個使命觀念我們才剛剛買賬現在你就說要調整了？！」（如果我們轉型，競爭對手可能會發布新產品，我們可能會從客戶身上學到一些新東西，這些情況下使命可能也要相應改變）

所以我們要引入使命意圖（Mission Intent）這個概念。意圖回答了這個問題：「在使命背後公司的想法和目標是什麼？」在我們的那個例子當中，公司的使命是以45%的毛利率銷售2500萬美元的產品。傳遞意圖的想法是如果員工理解使命背後我們的意圖是什麼的話，他們就能齊心協力去實現它。

我們意識到，有時候營銷可能會搞砸，或者一些超出我們控制的事情發生，導致營銷使命過時（比方說我們未能實現40000條銷售線索）可以把意圖看作是對這個格言的回答，「當你的脖子即將進入鱷魚的口中，就很難記得自己身處將要陷於沼澤的狀況。」比方說，women使命意圖說營銷需要找到40000條銷售線索並且達到35%的市場份額的理由是，這樣銷售才能以45%的毛利率賣出價值2500萬美元的產品。

我們教育每個人說，意圖是比使命更持久的東西。（「我們來看看，公司試圖以45%的毛利率賣出價值2500萬美元的產品。如果營銷不能提供40000條銷售線索，那麼我們可以做哪些其他事情來實現收入和利潤目標呢？」）使命是我們的目標，但要按照情況而定，是可以改變的。然而，意圖是固定不變的。

當初創企業面臨時間壓力時，要滿足的需求太多而做事的人手太少了，我們就開始教導我們的員工重新回顧那5個使命目標以及我們部門的意圖。當東西開始堆積到他們的桌面時，他們學會了詢問他們自己，「我現在正在做的事情是不是可以促進那些目標？如果是的話，是哪一個？如果不是的話，我為什麼要做呢？」

他們理解使命意圖是我們的企業收入和利潤目標。

為什麼要做？

第一年年末時，我們的團隊就已經定型了。（隨著時間轉移，我們又增加了沒有借口這條文化來解決責任問題。）這是一個願意主動行動、有判斷力明智行動並且願意承擔責任的團隊。

我記得在一個辛苦的星期過去后，我的直接上司來到了我的辦公室就為了告訴我那周我們取得的小小勝利。在他們分享自己故事的那一刻我們所有人開始意識到我們的公司（一家剛剛擺脫生命補給的公司）已經趕上我們更大的、資金更充裕的競爭對手了。那一刻我們都感到非常驚訝。

經驗教訓

• 將獨立執行的任務壓到儘可能低的水平

• 讓所有人有一個共同的使命宣言：為什麼他們要來這裡工作，他們需要做什麼，以及他們如何才能知道自己成功了。

• 為了了解使命宣言的大圖景而分享使命意圖

• 建設一支即便獨立去執行使命也感到舒服的團隊。

• 樹立不找借口的文化

• 通過認同核心價值來確立你的文化