與創新「抗體」的鬥爭：聯合國開發計劃署在亞太地區三年的探索

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編者按：

回首過去，對於能走到這一步我們也感到驚訝。我們的付出得到收穫，並且這一過程本身就是最好的回報。所以對於我們這些官僚組織的叛逆者，創新是可行的，是有希望的。

對於大多數官僚組織而言，創新並不是我們的工作方式。程序化的工作流程、固定的預算和長時間的項目周期都和創新以及高效無關。所以三年前，當聯合國開發計劃署亞太局決定向這個被過度關注但又令人畏懼的方向投入一點資金時，我們遭遇了很多質疑和「為什麼」，但我們依舊決定以謹慎樂觀的心態前行。

回首過去，對於能走到這一步我們也感到驚訝。我們的付出得到收穫，並且這一過程本身就是最好的回報。所以對於我們這些官僚組織的叛逆者，創新是可行的，是有希望的。下面我們想跟大家分享一下我們是如何做的，以及我們取得了怎樣的成果。

反覆聲明並演變我們的參與模式

在我們舉辦創新訓練時，我們通常會問同事們：什麼可以激勵他們創新，或者創新對他們而言意味著什麼。對於我們而言，這個答案顯而易見，正如前通用電氣總裁Jack Welch所說：「如果內部變革的速度比外部變革的速度還慢，那我們終將走向末路。」正是這種高速的外部變革成為了我們創新的動力。

基於同事們的反饋，我們第一年設立了由丹麥政府支持的創新基金——用小額資源培育一些創新的點子，就算失敗也沒關係。我們用內部的資金進行匹配來展現我們的決心。

我們和最有創意的隊伍一起，幫助他們完善想法並引導他們通過一個高速的試驗階段。

我們用宣傳活動的方式來運轉創新基金——每個人都需要在工作中「發出他們的聲音」。我們慶祝我們的成功，也擁抱我們的失敗。

嘉獎勇敢的優勝者對於激勵和保持大家的興趣十分重要。第二年，我們基金的覆蓋範圍就翻了三倍！同時，我們還投資於項目推廣和與Nesta合作的創新大使計劃：這個計劃旨在幫助我們的優勝者拓展創新經驗，同時培養他們幫助別人的能力。

我們發現，這些大使在影響自身辦公室以外的員工方面表現更加出色。我們把這一潛在的弱點轉化為長處，並設計了一個項目來使創新機構化，並在整個區域內提高了大家的創新能力。

當我們每年重新設計這一項目時，我們意識到挑戰仍然存在——使處於邊緣地位的創新成為項目的核心，因為創新仍被認為是附加的產品。我們也意識到，當廣泛接觸各種創新概念時，我們更需要深入地培養專業技能，並讓大家在新的領域擁有專業知識。

所以在第三年，我們放棄了基金和徵集方案的策略。取而代之的是在國家層面進行項目的全方位診斷，確定項目創新的切入點，並投資於一系列專業領域的創新試驗，例如：印尼的創新金融和的大數據等。最近，繼斯里蘭卡第一個全國創新與展望峰會之後，我們正在探索推進對青年參與的投資以及建立政策創新實驗室。

我們取得怎樣的成果？

簡言之，一個優秀創新者的網路，新的解決方案，很多個「第一次」，一群新的非傳統的合作夥伴、獎項和媒體認可。這有助於我們成為這個區域廣受認可的創新夥伴，因為我們擁有一個不斷完善的投資決策模型。

通過和百度合作處理的電子垃圾，和Mobimedia合作治理巴布亞紐幾內亞的腐敗問題，和大疆合作在馬爾地夫用無人機收集CDRR數據，在尼泊爾地震后製作第一個關於地震的虛擬現實電影，我們試圖讓創新滲透進工作的方方面面。

我們發起了挑戰賽，認同全社會的創新和意見對於解決問題至關重要；我們和印度尼西亞望加錫市政府合作，用設計思維尋找交通系統的解決方案。我們還和創新方面的佼佼者首爾合作，用逆向工程來支持亞太城市之間的創新交換。

我們相信，在亞洲太平洋這樣一個中等收入的地區，我們提供創新服務的能力對於我們的價值主張十分關鍵。

新興理念

這就是過去的三年我們關於創新的故事，我們從實踐中總結出了一些經驗：

• 探索未知——對於不知道的事情我們當然一無所知，所以我們要培養好奇心。讓你內心極客的一面佔據上風，留心趨勢並尋找機遇。但這並不意味著你可以在一夜之間成為大數據、替代金融和設計思維的專家，而是在一定程度上了解這些技術，探索在發展領域合作應用的可能性。

2. 擁抱發展領域的變異者——傳統的發展模式已經過時了。如今，在公共和私營領域出現了新的參與者。這是一個大熔爐，我們要麼否認它的存在，要麼弄清楚如何更好地與他們合作並向他們學習。正是這些在我們通常工作範圍之外的合作夥伴網路激發我們創新。與不同的人聊天有助於我們產生新的想法。

3. 領導下的創新——一個機構對創新的定位決定了它是否能夠成功，這也是優秀的機構與遭遇瓶頸機構的重要區別。是的，領導力至關重要，但接觸創新同時不迴避風險對於推動創新進程也十分重要。

4. 檢驗假設——我們通常設計項目的基礎是「現狀是什麼」而不是「未來能變成什麼」。想象在沙子上畫一條線，不加解釋。你能夠做什麼？你可以做什麼？將項目文件設計為可以檢驗的假設，同時製作模型幫助我們通過多個實驗來控制風險，並展示這些假設的佐證。

5. 訓練創新力——通常我們會把創新當作一種思維方式，一種與生俱來的能夠想出創新點子的能力。錯！這大概是一個我們最容易陷入的迷思。創新不是靈光一現的瞬間，它更像需要鍛煉的「肌肉」一樣——發現瓶頸、觀察趨勢、橫向掃描、運用好奇心、找到合作夥伴、和用戶交談、共同設計、測試、失敗、重來，循環往複。

6. 保留數據痕迹——我們通常做得很多，說得很少。我們也會忘記我們更多是個人而不只是冰冷的組織，所以走到別人面前講故事是贏得合作夥伴的關鍵。畢竟，如果你聽起來枯燥無味的話，怎麼能夠吸引到有趣的人和想法呢？

下一步是什麼？

俗話說，道阻且長，行則將至。我們慶祝成功，但不能安逸於成功。新的機遇不斷出現，客戶的需求不斷改變，巨大的發展挑戰依舊存在，我們區域的能力仍然不均。接下來，我們將建立一個iData工作室，大家可以從數據創新中得到靈感，同時做一些簡單的設計，培養深入研究數據的能力。我們同時還將和AID:Tech合作，在印度開展區塊鏈科技的應用項目。

我們在創新策略和伊斯蘭金融科技創新服務方面為我們的合作夥伴——伊斯蘭發展銀行提供建議。我們還嘗試在建立一個實驗室，將先進科技和與發展領域相結合，並推廣行之有效的解決方案。

最後，當我們把創新從組織外圍推向中心時，我們意識到為了打破常規、建立新模式，我們不僅需要關注前端，同時也要考慮後台。所以未來的開發計劃署辦公室會是怎樣？它的結構、程序、員工將如何推動創新？怎樣使創新成為整個機構的內在原則，而不僅僅是機構的一個零件？

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