商家「觸網」已經不夠？天貓、菜鳥引領供給端「賦能革命」

文|楊國英

最近，蘇泊爾的經銷商管理革命，讓天貓和菜鳥火了一把。

在天貓平台，蘇泊爾管理著70多個線上經銷商，這條看起來非常複雜的供應鏈網路，在天貓和菜鳥的賦能下，所投入的財力和人力都在逐年下降。物流配送方面，則有高達六成的商品能夠實現當日或次日達。

像蘇泊爾這種製造業企業，實際上代表了國內供給側改革最終的承擔者。蘇泊爾與天貓、菜鳥合作的成功案例則說明，傳統製造業企業供應鏈的優化管理空間還有很大。更為重要的是，過去幾年，比較知名的消費品企業基本上都在積極觸網，而在當下的新零售時代，幫助企業和商家把握技術紅利賦予的第二次變革機會，則是供給側改革應該做的事情。

天貓新零售對「賦能」的重視業內皆知，而賦能做的事情，實際上就是供給側改革應該做的事情。從蘇泊爾的案例來看，天貓和菜鳥賦能的深度和廣度都值得稱道。天貓為蘇泊爾提供的是供應鏈管理技術、供應鏈金融、物流能力一體化的解決方案，正是得益於這一整套解決方案，蘇泊爾一百多個倉庫變成了統一管理的五大中心倉，所有銷售商實現統一管理后，庫存實時更新，貨權可根據各店鋪銷售情況轉移，蘇泊爾某天貓專賣店由於獲得了菜鳥供應鏈金融的9次貸款，僅用不到兩年的時間成交額便增長近十倍。

在我看來，物流是新零售賦能中尤其關鍵的環節，物流快不快，是賦能效率的最終和最顯性的體現，也在很大程度上反映著平台的技術功底。物流曾經是電商最為突出的一塊短板和痛點，但過去幾年，天貓在物流上的逆襲非常顯著，願因就在於，相比京東走成本痛點遲遲難以化解、以至於明顯掣肘了非自營部分發展的自營線路，天貓和菜鳥走的是一條更符合供給側改革要求的技術賦能線路，換句話說，天貓和菜鳥是在對商家系統優化的基礎上做物流，其技術的底色更為突出，因而隨著技術的飛速迭代，也必然更容易脫穎而出。而就對供給端的結構性優化、成本優化而言，天貓的貢獻始終是遠遠大於京東等電商平台的。

物流業只有著眼於社會現實，致力於補足商業短板，所發揮的經濟價值和社會價值才能最大化。新經濟、新零售和物流業，最欠缺始終的是技術，而不是其他，把技術賦能的機會通過生態開放留給社會，無論從企業的戰略格局來看，還是產生的社會效益來看，都是一家互聯網巨頭應該遵循的發展路徑。天貓物流的發展模式為什麼值得肯定？很簡單，這種模式背後體現著更有格局的戰略思維：製造商和銷售商做不了的事情，快遞企業做不了的事情，我再去做；人工做不了的事情，我交給大數據、雲計算和人工智慧去做。

長期來看，供給側改革的過程必然是前沿技術生態化開放和賦能的過程。大數據、雲計算、人工智慧時代，技術所能代勞的事情將遠遠超出我們的想象。就物流業而言，其作為技術化基礎設施的本質也只會一年比一年更加凸顯，開放性的提高也是大勢所趨，而最終的結果，必然是供給端和需求端的高效精準的匹配。可以想象，當物流平台為交易者「賦能」成為一種極為發達的常態，「賦能」這一辭彙也將作為歷史辭彙漸漸淡出。

就當下而言，電商和物流平台對商家的賦能既要有規模、又要有深度，才能真正有力地推動供給側改革。而就天貓和菜鳥網路而言，從天貓618來看，其新零售戰略尚未完全展開，對商家凝聚力的強化已經極為顯著，從技術面來看，大數據的能力尚未充分施展，已經展現出化繁為簡、平衡銷售規模增長和有效管理的不俗實力。由此可見，像蘇泊爾式的管理革命，未來在規模和深度上都將有力地推動供給側改革。

事實上，阿里網商大會最近重啟，已經昭示了即將開啟的賦能革命。十年之前，商家「觸網」成為潮流，網商第一波紅利進入普惠時代，未來十年，則必然是新零售驅動供給端「賦能革命」的又一個紅利期，供給端和需求端的高效匹配，不僅是對供給側改革的有力推動，更是人類社會智能化變革的序曲。

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