再優秀的HR，無法支撐牽引公司業務發展，肯定不行

人力資源管理在企業中到底是起正向作用，還是負向作用，說到底還是要考公司管理者的認知、領導對人的重視程度、人力團隊的專業度和配合度，以及對業務的了解與認知程度。

今天，我們有請某券商人力資源部負責人Joyce，談談自己多年從事人力資源工作的心得體會和經驗總結，希望對大家有所啟發。

近期跟很多券商同行交流發現，很多機構的人力資源部現狀都很雷同：少則1-2個人，多則3-5個人，工作職責也比較單一，主要負責員工入離轉等手續的辦理、員工合同的簽訂、福利的發放等等。

但以筆者有限的工作經歷看來，任何一個優秀的企業，人力資源管理都不該是這個樣子。

越是成熟悠久、發展水平高的行業和企業，人力管理（或者說中後台部門）越是起著越關鍵作用。比如傳統零售行業中的沃爾瑪、寶潔等等，人力資源部在組織內都可以說是「核心」擔當。

為什麼會這樣呢？因為行業發展成熟，公司發展穩健，這個時候就需要不斷通過優化資源配置、梳理業務流程、調整人才結構來壓縮企業經營成本，從而換取相對更大利潤空間。

和上述這些企業相比，我們的金融機構尤其是證券公司，在這方面的差距就非常明顯了。

有一個原因可能是，國內證券業發展不過短短小几十載歷程，券商或者基金公司的高額盈利，很大程度上還在依靠牌照優勢，行業管理水平較為粗放，沒有動力通過精細管理，獲取更大的利潤空間。

雖然每個公司的發展階段和管理水平不一致，人力管理在各家的定位也略有差異。但有一個道理是共通的：哪怕現階段人力資源管理，不能成為促進業務的核心關鍵，但若做的不好甚至很差，也會直接拉業務發展的後腿。

我們可以類比一場演出，這裡的產品就相當於演出本身，市場部就好比售票中心，而我們前面提到的中後台如人力資源部，就是專門負責舞台、燈光、演員等所有流程性工作的整體呈現。它雖然不能使一台爛劇變成佳劇；但絕對能使一部佳劇變成爛劇。

人力資源管理在企業中到底是起正向作用，還是負向作用，說到底還是要考公司管理者的認知、領導對人的重視程度、人力團隊的專業度和配合度，以及對業務的了解與認知程度。

而對於一名HR來說，他的使命和職責應該是：支撐戰略＼支持業務 、公允的資源分配機制 、資方與勞方的平衡。

在當今移動互聯網時代，團隊的體系化管理，人的個性化關懷變得越來越重要；如何讓人力資源部成為真正的「業務合作夥伴」，甚至是「業務發展，人力先行」，這是促進業務發展的至關重要的一方面。

因此，包括券商在內的很多金融機構，也在試圖改變人力資源管理的定位與核心職責。比如我們公司，人力資源管理的定位，已經從「業務服務」轉向「業務支撐」甚至「牽引」。

工作職責也從早期負責員工的入、離、轉流程的流轉與手續的辦理，到今天涵蓋人才引進、人員培養、績效管理、團隊管理、薪資管理、員工關係、企業文化等方方面面，人員也是過去的數倍。

我們公司是怎麼做的？起步階段，首先是從以下幾點著手：

由於人力資源管理涉及到的模塊非常多（涉及人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理）。這些具體的模塊如何做到齊頭並進呢？

下面這張圖，是筆者多年從事人力資源工作時梳理出的一些核心要點，供大家參考：

（點擊可查看大圖）

說到底，金融行業的人力資源管理還有很多課要補，隨著行業發展走向成熟，牌照壟斷逐漸被打破，市場競爭越發充分，我們有理由相信，在未來的金融機構中，人力資源管理一定會發揮越來越重要的擔當作用。

人力資源管理如此重要，那還不趕緊來補課！

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