談談「員工離職」這點事：是留員工的「人」還是「心」？

每年HR頭疼的總有兩件雷打不動的大事，一是年終獎的發放，表哥表姐們在頭髮大把大把往下掉的同時，總是想著變變花樣，讓員工在這個月爽上一把；二是部分員工蠢蠢欲動，盤算著「世界這麼大，我想去看看」，於是辭職報告像雪片一樣朝HR飛來。HR們低頭看著自己可憐的年終獎，抬頭看著堆得像山一樣的離職信，真是無言淚，心中流，此番苦澀只有自己知啊！

今天我們就來談談「員工離職」這點事。

一、員工離職是洪水猛獸嗎

很多HR分析數據，一看離職率高出行業平均水平兩三成，立馬就不淡定了。於是，「求助大神，離職率太高怎麼破」，「如何有效保留人才」等類問題馬上開始喧囂起來。

員工離職對組織而言真的是洪水猛獸嗎？並不見得！

從生物學的角度看，生物要健康，新陳代謝必不可少，只有不斷的分解代謝，合成代謝，才能為成長提供能量，對於組織而言，亦是如此，員工的流動正是組織新陳代謝的結果，因此，我們常說正常的員工流動對組織的發展是有好處的。那麼，關鍵來了，什麼是「正常」的，離職率高是不是一定不「正常」呢？

我們需要對「正常」做個合理的定義。從組織角度講，只要滿足一點就是正常的，即能持續的促進組織發展。因此，我們在判斷離職問題時，也要從這個關鍵點出發。對離職數據的分析，我們要細化和分類。

對離職人員，我們要做一些細緻的分析，問自己幾個問題，他們的崗位是什麼？績效表現如何？成長潛力怎麼樣？工作是否積極？崗位的市場稀缺程度？通過解答這些問題，對離職員工進行區分，這些問題得分較低的人員，說明他們已不再適應組織的發展，此時他們的離開對組織具有正向的作用。

而得分較高的人員，說明他們在組織中發揮著積極的作用，他們的離開對組織具有負向作用。簡而言之，我們應該留下那些對組織有積極作用的人員，對那些不促進組織發展的人員，通過新陳代謝的作用，可以達到組織和員工的雙贏。

二、是留員工的「人」還是「心」

很多時候，我們在談留人問題的時候，想當然地會把關注的重點放在「薪酬」上。這即說明模塊化思維對HR工作的桎梏，又高估了「薪酬」在人這一生物體上的作用。

很多HR會大肆宣揚和羨慕那些高福利、高收入的企業，圈子裡經常曬出那些讓人眼紅的獎金，奪人眼球的年假，出乎意料的各種驚喜，這種氛圍使人有了錯覺，認為只要公司能夠提供更高的薪酬，更多的福利，那麼一切必將天下太平。

這是個非常大的誤區，我個人認為一味提高薪酬福利的結果，很大可能會造成企業享受和慵懶的氛圍，逐步蠶食員工學習和工作的熱情。這種情況下，員工的「人」留在了企業，但是「心」卻留在享樂主義的溫柔鄉中。如何保持平衡，我的想法是要讓員工「在痛苦中快樂的活著」。

組織應該通過不斷鞭策員工前進和提升，幫助組織持續的發展，這就需要我們能夠為員工提供前進的資源和發展的平台，而剝繭重生，鳳凰涅槃對員工而言是件特別痛苦的事情。另一方面，我們要考慮員工的各項利益，讓他對組織的壓迫欲罷不能，這樣才能使員工個人價值與組織成長達成共贏。

三、如何有效的保留人才

薪酬重要嗎？非常重要，覺得薪酬沒用的原因，是頻次和金額的問題。事業重要嗎？非常重要，給一個平台讓員工快樂的玩耍永遠是留人的第一法則。情感重要嗎？非常重要，人是具有社會性的，社交、溝通、認可、鼓勵等等正向的表達都能帶來積極性的心理預期。上述三項是常見的人才保留手段，不可謂不全面，也項項點到了准心。

我在這還想給出一個不同尋常的角度。

在討論具體的人才保留措施前，我們有沒有認真去反思一個問題，那就是「我們的人才價值觀是什麼？」為什麼說這個問題非常重要，因為你後面的所有動作都將反映組織的價值觀。

在這個基礎上，你還可以問一些諸如「你是否信任員工」、「你是否願意為員工的錯誤買單」、「你是否願意和員工平等的互動」等問題。只有這些問題有了確切的答案，你才能找到薪酬、事業、情感手段的具體用法，否則這些理論也只能停留在紙面，而無法為你提供你預期的結果。

員工離職和留任是HR的工作常態，不可過於擔心也不可視而不見，多總結和反思才是成長的正途，新的一年，希望所有的HR都能充滿熱情的向前衝刺！