這家超市如何做到運營效率比電商還高？

擁有物美價廉的商品，同時又有足夠讓人放心的服務保障，Costco 牢牢地佔領了消費者的心智，使得消費者每次走進 Costco 購物都感覺象是撿了極大的便宜。我們通常會認為電子商務的運營效率較之傳統企業要高，但是 Costco 所體現出來的高運營效率足以令很多電商相形見絀。

正是因為這樣的原因，雖然電子商務正在不斷侵蝕傳統零售商的市場份額，投資者對傳統零售業感到悲觀，但是 Costco 的銷售額卻在不到 10 年的時間裡翻了一倍多，這種成長速度遠遠超過了沃爾瑪、塔基特等知名零售企業。

零售店的會員制

連鎖會員制倉儲量販店，這一個定義是 Costco 開創的，這也是世界零售業的新模式。它開在郊區，跟宜家相似，直接把倉庫當賣場：上貨的叉車飛馳在超市裡，所有商品都擺在巨大的倉儲貨架上——這就是 Costco。

Costco 的選址與沃爾瑪十分接近，但是毛利卻不止比沃爾瑪低一點點：每款產品的加價率只有 1% 到 14%，超過了 14% 的商品需要 CEO 簽字才被許可，近五年的綜合毛利率只有 10.7%。

10.7% 是什麼概念？以世界零售巨頭沃爾瑪為例，創辦之初，美國零售企業沒有 45% 的毛利根本活不下去。沃爾瑪經過幾十年天天平價的革命，才將毛利率控制在了 22% 到 25% 之間。

Costco 所做的創新比沃爾瑪當年更有顛覆性。此外，加價率低只是 Costco 的表層特徵而已，最根本的不同實際上在於他自身的生意模式和理念上。

如此低的毛利率，在可能是燒錢的標誌。但 Costco 的凈利潤主要來自會員年費。根據美國財經電台 CNBC 的報告，在 3 億美國人中，Costco 的精準消費群體是 5000 萬中產階級——受過大學教育，擁有家庭，年薪 10 萬美元以上。

研究公司 Trefis 的報告里寫道：Costco 會員的續費率為 90.6%，升級為執行會員的人達到了 38%，一個會員每年平均會去 Costco 22 次。

分析 Costco 2015 年的財報，商品銷售虧損了 1.6 億美元，會員費收入 25 億。會員費的增長直接影響了 Costco 的凈利潤增長：近五年來，凈利潤同比增長几乎都維持在 10% 以上；對比沃爾瑪，在過去的十年時間裡，沃爾瑪凈利潤的平均增長率為 3%，而 Costco 則是達到 9%。

自己喜歡顧客才會喜歡

Jim Sinegal 看上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業創始人。從襯衫到襪子，Sinegal 一身穿著都是 Costco 的商品。他跟巴菲特有一點很像：兩個人都不希望被外界太誇大或神化。

從 1983 年公司成立到 2012 年他辭去 CEO 職位，每年至少要花 200 天去全球 9 個國家的 580 家 Costco 巡店；年薪是一個同等規模公司 CEO 年薪的 1/3。他退休的前一年，年薪僅為 35 萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手 220 萬美元。

1954 年，Sinegal 在 Fedmart（美國一家折扣零售店）做貨場卸貨員，正是在那時他發現了自己對零售的興趣。二十世紀五六十年代的美國正迎來新一輪的經濟繁榮，國內生產總值持續增長，零售行業面臨快速增長的機會。

在 Fedmart，Sinegal 一直升到了副總裁，負責商品和店面運營。1977 年從 Fedmart 出來后又嘗試了其他公司。直到 1983 年，他和西雅圖的 Jeff Brotman 合夥成立了 Costco。

在 Fedmart 時，Sinegal 接觸和了解了其創始人 Sol Price 的倉儲零售店形態和理論。他將這種模式應用到了 Costco 的門店裡：商品品類保持在 4000 種左右，每個小的細分商品品類，在 Costco 只有一到兩種選擇；商品的毛利率不超過 14%，儘可能地降低價格；收取會員費，主要服務中產階級。

4000 種商品中，賣得最好的產品是衛生紙，Costco 比大多數零售商更關心衛生紙。它雇傭技術人員測試了衛生紙的厚度、強度和柔軟度，將商品經理派往紙廠，在生產過程中檢查每一個可能會影響到紙質的因素。

你怎麼能不愛上一件你銷售的首要產品呢？Sinegal 在採訪中說道。從成立至今，Costco 的每種商品都須經過管理層親自挑選試用，並從中選擇他們認為有爆款潛質的商品上架。

低 SKU（產品統一編號的簡稱，大型連鎖超市配送中心物流管理的一個必要的方法）帶來的直接正面效果是，Costco 庫存周期只有 29.5 天，遠低於沃爾瑪的 45 天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也隨之下降。

其精選優質商品、深庫存的模式提高了單個商品的採購量，也提升了企業相對於供應商的議價能力。Costco 往往採取買斷供應商的策略，Costco 里的很多商品在其他渠道都沒有。

在零售行業，所有從事採購的人都知道，同樣的銷售，SKU 越少，單品銷售就越強，但這意味著公司永遠要面對銷售的壓力，對買手選品的要求極高，管理必須很精細，了解產品的成本、物流運輸和整個生產過程。

在 Costco，一個 SKU 的增加，必須由創始人同意，這個原則他們現在還堅持著。「把 SKU 控制在一定範圍並能長期堅持的公司並不多。我覺得這是一個很大的里程碑。」丁利國說，據他所知，Costco 的採購人員會隨身攜帶一個小本子，上面清晰地記載了店內的 4000 個 SKU。

因此，Costco 會慎重地選擇供應商，一旦產品出問題，終身解約。

關注顧客和員工是長存之道

Costco 盡一切可能去降低商品的售價，為此，Sinegal 減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，搭建專門的中樞貨運系統，從不在媒體上做廣告。

在 Costco 的商業價值觀里，廣告就是成本。「廣告有點像海洛因，你一旦開始了，就很難停下來。我始終覺得口碑傳播就是最好的廣告，自誇不是我們的風格。」在接受夏南多大學管理學副教授 Miles K. Davis 的採訪中，Sinegal 談道。

Costco 商品的毛利率從不會超過 14%，這是一條上限。Sinegal 曾對 CNBC 說：「我在零售業摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經輝煌一時的商家最後變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。」

1/4 個世紀以來，全球每個國家都經歷過大大小小的通貨膨脹，但這家零售商的美食大廳里沒有發生過通貨膨脹。Costco 餐廳里一個熱狗和一杯蘇打水的套餐，一直保持 1.5 美元價格，此間已經歷了五任總統。每年這種套餐會賣出超過一億套。

關注顧客和員工是 Sinegal 的獨特之道。Costco 員工的工資比同行高出幾乎 50% 以上。《紐約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為「反沃爾瑪式經營」。《彭博商業周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為 12.67 美元，但是 Costco 的平均工資為 20.89 美元。

在 2008 年金融危機中，Costco 股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal 沒有解僱一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。

由於 Sinegal 最初是從卸貨員做到高層，Costco 一直非常重視員工的培養，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最後都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業的 MBA。

但華爾街對 Sinegal 的經營方式提出不少批評。華爾街分析家比爾·德萊赫曾批評 Costco 將顧客和員工的利益甚至放到了股東的利益之上。華爾街有個分析師私下底抱怨：「與當 Costco 股東每年掙分紅相比，還不如做他們僱員或者顧客來得划算。」

而 Sinegal 多次拒絕了華爾街諮詢人士提出的上調價格以提高利潤率的建議。在 2005 年接受《休斯敦紀事報》的採訪中，Sinegal 說：「我不在乎華爾街分析師們批評我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。」

分析師們想看到凈利潤的增長，但 Sinegal 堅持稱：「我們想要建立的是一個能生存 50 年以上的企業。優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。」目前，在 Costco 工作一年以上的員工中，離職率只有 5%。

另外，Costco 經營有道，它的股東們也是幸運的。如果你在 IPO 期間買入 1000 美元的股票，那截止 2015 年年底，你能拿到手 9 萬美元。

全球 500 家的秘密

進入其他國家時，Costco 首先面臨的問題就是：除了美國本土供應鏈支持外，當地的供應商從哪來？如果短期內無法靠會員費支撐利潤，資金怎麼保證？

Sinegal 曾表示，如果管理層願意的話，Costco 能進入 50 個國家：但是我們不能把我們的管理拋在後頭。此刻，我們認為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走。

以 Costco 2001 年到 2003 年的戰略轉變為例，2001 年到 2002 年 Costco 在全球新開了 61 家門店，其中 72% 的店開在未開闢過的市場里。但 Sinegal 隨後發現市場還遠遠沒有飽和。

為了鞏固已開闢的市場，2003 年 Costco 的投資更多地集中在已開闢的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。2003 年新開的 25 家店裡，有 68%（15 個店）開在已開闢的市場。

這種方式保證了 Costco 的財務狀況一直都很好。這是一種充填戰略，能使已開闢的市場內的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。Sinegal 說。

即使是在受美式消費文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個階梯的台灣，最初也面臨虧損的問題：Costco 在台灣的高雄分店，前 5 年都沒有賺錢。

張嗣漢（Richard Chang）曾任好市多台灣分公司的總經理，現擔任 Costco 亞洲區總裁。在最初開拓台灣市場的五年裡，他發現，並不是所有消費者都能接受會員制。當時很多人建議他：為什麼不幹脆取消付費會員制？「不賺錢時，你會聽到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅持。」張嗣漢說。

而 Costco 從一開始就很清楚自己所要服務的人群。當所有人都在強調要服務好顧客時，但只有 0.1% 的零售公司能很清醒地說：什麼人不是我的顧客。其實回答什麼人不是你的顧客比什麼都重要。百恩百特購社創始人黃若說：我學會了幾句終身受用的話，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什麼樣的大生意，很快就會進入死胡同。

Costco 的大陸之旅

在斯坦福大學留學期間，張文中也經常逛 Costco。張文中有 Costco 情結，在世界級零售商里，他最推崇 Costco：「它是真正對沃爾瑪構成挑戰的。」回國后，張文中創辦物美，按照 Costco 的預算體系，在物美內部建立了一套嚴格的預算制度。

張文中去美國拜訪過 Sinegal，想跟 Costco 談合資。當時兩人互通郵件談到合資，但後來 Sinegal 否定了這個想法，他覺得時間不到，那時候還沒有中產階級。

Costco 的選址、會員費和量販制的銷售模式決定了其定位是中產階級家庭消費。與宜家類似，消費模式基本上就是停車——購物——離開，通常不會再去其他場合，Costco 同時會配備快餐廳和加油站滿足顧客的基本需求。

一套獨立的 house，兩個小孩、一條狗或一隻貓——這是典型的 Costco 用戶。而 2000 年左右的家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車保有率低。在生活消費上，人們偏向市中心的中小型賣場。

社會消費訴求和中產階級的數量，都不足以支撐起 Costco 的會員制倉儲量販制商業模式。會員制這種模式在市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業法則，只有當一個地區的人均 GDP 達到或超過 3000 美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。

除了社會消費環境和缺乏會員制發展的土壤之外，Costco 進入也會面臨山姆會員店的競爭。沃爾瑪是最早進入的外資零售企業之一，在搭建了穩定的供應商和全國物流系統。而好的零售商，核心競爭力，都在供應鏈和物流。Costco 到來面臨著物流成本和供應鏈的壓力，包括倉儲管理等一系列複雜的工作。

2015 年 8 月 10 日位於北京朝陽管庄的物美尚佳會員店開張，但開業當日遭遇了商品被供應商「變相下架」的尷尬境地。儘管物美在開業之前已經從山姆會員店、麥德龍等會員店業態的零售商挖了一批人，但山姆多年的經驗和供應鏈優勢卻是物美尚佳會員店兵敗的主要原因。

線上天貓遇上線下 Costco

黃若與 Costco 打交道是在 2008 年，Costco 正第二次尋求是否進入。當時黃若還在阿里做天貓商城，Costco 委託獵頭找到他，問他是否有興趣做區 CEO，把市場做起來。

但當時，傳統零售企業中，很少有人重視電商；2008 年後的電商，迎來了一輪跳躍式發展，洗牌后淘寶和京東開始崛起，但對國外企業來說，他們往往很難跟得上電商快速發展的節奏。

六年後，在美國農業貿易促進會的一次會務上，美國農業署介紹阿裏海外業務高層和 Costco 高層見面。天貓國際的跨境業務模式讓 Costco 感覺很新鮮。

過去外資零售企業入華多半是根據企業標準實地選址，跑馬圈地實體擴張，但擴張快投入大風險高。而且百思買在黯然關店和 Tesco 被收購的案例，對想進入市場的外資零售企業來說，也不得不再三權衡：如果區市場搞砸，股價會受到極大影響。

通過電商切入市場無疑是一種節省成本的方式：通過阿里平台上的海量用戶數據去分析消費市場偏好，根據數據積累去判斷哪個城市的消費力更強，再有針對性地線下開店，而不是像沃爾瑪家樂福根據傳統的開店模型去選址開店。

謹慎的 Costco 最終選擇先由亞太台灣分公司試水。2014 年 10 月 14 日，Costco 開設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入市場。在 2016 年 4 月 8 日跨境新政實行之前，Costco 旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發貨。

但目前，Costco 旗艦店內商品有限，沒有生鮮，而 Costco 商品中最強大的其實是生鮮。「Costco 在天貓國際上開設旗艦店，主要是研究市場，把台灣的一些貨拿過來探一下的路，看消費者喜歡什麼樣的東西。」丁利國說。

而根據阿里巴巴國際 B2C 事業部的計劃，Costco 將逐步與阿里巴巴集團旗下包括淘寶、天貓、聚划算在內的零售平台實現對接，在會員價值以及營銷玩法上有更多嘗試。

2016 年 4 月，張嗣漢對媒體透露：Costco 最快 2018 年到大陸開店。業內也有聲音說 Costco 在的第一家實體店地址已經敲定，將落地上海迪斯尼附近。但也有不少人認為 Costco 已經錯過了在發展的黃金年代；如果 Costco 想進入，最好的方法其實是併購線下零售企業。

任何一個企業在國際化的過程中，都有兩種思路：一種是全球視野，本地操作，零售企業中以家樂福為代表；另一種典型如 Costco 的思路，在 Costco 管理層那裡，只有兩種辦法做生意。要麼是 Costco 的方法，要麼就是錯誤的方法。拋開市場環境，這種思路可能也是 Costco 至今徘徊在市場門外的核心因素。

作者：呂泓霖