中商惠民執行總裁蘇小新：快消品B2B行業成長之精細化管理

托比編者按：7月15日-16日，由電子商務協會B2B行業分會指導，B2B行業專業媒體托比網主辦，百世店加、平安銀行、雲鳥科技、易訂貨、e簽寶協辦的第二屆「互聯網+快消品」高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以「開放·協作·賦能」為主題，旨在與B2B行業人共同探討，為新零售撥雲見日。埃森哲大中華區管理諮詢負責人楊葳、凱度零售電商諮詢總監張弛、百世店加總經理劉波、阿里零售通營銷中心總經理雲通、中商惠民執行總裁蘇小新等行業大咖參與了此次論壇並發表了精彩演講。

乾貨語錄：

我認為快消品B2B從2017年開始，從前期的粗放化模式進入到一個理性化模式，精細化管理。精細化管理內部的重點是商品、客戶和倉配，外部的重點是對品牌商的服務。

以下是蘇小新的演講實錄：

尊敬的組委會，尊敬的二哥，還有在場的各行各業的嘉賓，大家中午好！

有幸接收到二哥的邀請站在這個台上跟大家分享一下今年惠民的心得，從各個行業的前輩，各個專業的諮詢公司那邊得到了更多對惠民經營有幫助的信息，不管是理念還是一些具體的細節。

其實惠民的模式去年我有介紹，非常簡單，產品買進來、送出去，以技術和系統作為支撐，但想來想去，我今天想談一個相對低溫的事情，就是B2B，能不能盈利，怎麼盈利？

惠民去年融了13億，無論有沒有這個13億，惠民每天想的都是怎麼賺錢，我需要做到100億才能賺錢，還是50億就能賺錢？所以惠民在過去的這一年多，我們想的更多的不再是從55萬家零售網點，增加到100萬家，甚至200萬家，而是我們的客戶質量能不能增加，能不能活躍更多的客戶。我們一直在思考如何去精細化管理，管理好我們目前在的40個倉、55萬家客戶，如何去實現一個質的提升，這是惠民在過去一年更多考慮的事情。我相信B2B的同行到目前為止應該沒有盈利，或者嚴格講沒有盈利，這個應該也是大家接下來要去考慮的問題，所以我會從精細化管理的角度上簡單分享一點經驗。

我們認為整個快消品B2B從無到有，大概是三個時期。

在2013、2014年間，我認為是探索期，剛好當時有一個絕佳的機會，就是從非典過後十年，快消品的黃金成長到了一個緩慢的年代，快消品的品牌商也好、經銷商也好，日子開始不太好過，成長速度開始下降，某一些細分品類開始連續幾年的負增長，市場在向移動互聯網包括B2C、B2B的轉移，伴隨信息技術的蓬勃發展，整個的快消品的B2B應運而生，只不過在2013、2014年大家都是摸著石頭過河。

到了2015、2016年應該說是這個行業的風口，很熱，我們有70多個全國性的同行夥伴，據說去年總融資超過50億人民幣，這個時期包括惠民、包括我們的同行夥伴，大家聊的更多的是什麼呢？規模，全國性百萬千萬，怎麼去做GMV，怎麼去控貨，這個時期大家基本上形成了一套比較清晰的打法，不管是做自營、撮合，從零售往B2B做，還是從SAAS往B2B做，大家基本都把自己的路想的很清楚，進入到一個快速發展期。

但是不能每天談規模，不管是B2B還是B2C，任何一個公司做的都是生意，而不是業務，做生意我們追求的必須是利潤，所以從2017年開始，我們從前期的粗放化模式應該進入到一個理性化模式，我們從之前的運營規模應該到經營客戶、經營商品、經營公司的角度上來，這也是我今天跟各位分享報告的重點。

內部來看會有三個地方需要重點經營，而非是做簡單的業務，這三個地方無外乎就是商品、客戶和倉配。外部實際上還有一個很重要的點，就是對品牌商的服務。今天主要是介紹內部的經營管理。實現精細化管理最重要的是數據化，這也是跟傳統的經銷商、分銷商最大的區別，所以精細化管理是通過設計數據化工具，能對品牌商和B端客戶提供一些精準化的營銷手段，比如對於品牌商而言，對於這個市場的正確判斷、促銷費用的合理投入，甚至新品都會透過數據的分析，來幫我們的品牌商做出貼近消費者需求的產品，我們的行業專家也講了95後跟我這個75后是完全不一樣的，當年喜歡的可口可樂可能在95后的消費者中，就未必是非常的鐘愛。這是針對上游，針對下游通過精細化管理來優化商品庫存，疏理商品結構，用最科學的方法來管理B端客戶的進銷存以及貨架位置，最後就是我們基於和小店之間的長期穩定關係，可以在金融等方面給小店一定的授信、賦能。

提升整個精細化管理從我們內部來講，這三個方面做好了，大家都能賺錢了。

第一是商品，最主要的不是去控制成本，而是做商品流通的效率，剛才百世劉總也講，供應鏈的成本是在存貨，我們去年在7月份的時候庫存周轉天數20天，到昨天晚上我看數據，我們今年全國的總庫存周轉天數是8天，也就是說我們的商品轉起來了，像飲料這樣的5天就足以支撐良性的運轉，而且還能夠保證不斷貨，所以我認為其實商品最主要的不僅是去管理它的進銷差價，而是要管理流速，效率夠不夠，倉配短期之內一定是最大的一個成本中心，所以倉配管的是什麼，確實管的是費用，人的費用、車的費用、耗材的費用，客戶這一端我們再怎麼去節省成本，再怎麼去提升效率，我們都要確保客戶的體驗度是增加的，所以不能因為降低成本而讓客戶的體驗降低，這樣就等於飲鴆止渴。

接下來會從這三方面簡單給大家介紹一下，在整個商品結構上面，我們希望品類結構做的又寬又淺，不希望倉庫裡面一塊的水、兩塊的水、三塊的水、四塊的水所有品牌都經營，這樣會耗死，但是以上各個價格帶的水必須做，只不過要在裡面優化品牌，我們希望既有整個品類結構，九大品類，二十八個中品類，六百多個細分的分類，我們藉由對於自己採購端的調整，能夠影響小店客戶的進貨。目前小店好賣的、不好賣的只要有人推銷全上架，最後可能是農夫和怡寶缺貨，賣不動的在庫房裡過期了，這是無謂的消耗，在品類結構上面我們會做這樣的疏理。

另外新品的上架工作，我們先要做好這個商品上架之前的銷售模型分析，從市調到部分門店試銷，當然最好去選加盟店等等，再到試運營到正式在全國的上線，同時在B2B網站上的宣傳以及跟品牌商的聯合促銷活動等等，每一個絕對不是輕易的簽完合同就上架，必須有一套完整的各個階段的操作行為，這個產品才有可能在惠民的銷售體系裡面形成商品的價值，每一類商品我們會對產品生命周期進行嚴格的控制，有一些商品是求利的階段，有一些商品是求量的階段，有一些商品是量利都求的階段，這要在自己家的帳面上算的清清楚楚。

我們在去年7月份提出來采供銷一體化，我們認為賺錢不僅是銷售單位要乾的事情，實際上開源節流兩個都要做好，整體才會賺錢，所以我們提出了一個采供銷一體化的概念。基本上銷售端、採購端以及倉配端都會有三個很重要的指標，而且是齒輪形的結構，任何一端的指標一動，會對其他端的指標有很大的影響，比如說採購端要考慮的是周轉的標準，流速是什麼，他要考慮的是這個商品的體積、重量以及貨位要求是什麼，因為對於物流成本而言，不關心金額，關心你多大多重，這是他直接會帶來成本增加和遞減的部分，所以我們採購就要從這個地方去思考，而不是只負責買進來等等，銷售單位要考慮銷售規格，你是按袋賣還是按箱賣，這個對於整個倉配運營費用的要求是不一樣的，所以這是整個的采供銷一體化，各個部門有九個要素。

我們認為我們不可能給小B端客戶提供一站式的商品需求，因為他的需求不一定對，他沒有系統，他沒有賬，他不知道自己什麼是偽，什麼是實，所以我們應該用我們的商品結構去影響到他，不該賣的東西我們是希望他下架，不要再去佔用資金、貨架以及庫存。

我們的客戶數量從5萬家、10萬家、15萬家到50萬家，我們目前的客戶增長速度降下來了，是因為我們開始挑肥撿瘦，有些客戶開始不要了，有些客戶我們開始重點經營了，就是因為我們做了客戶分級管理，因為讓所有的客戶滿意就等於讓所有的客戶都不滿意，所以我們認為說客戶應該從三個維度給他做畫像，第一就是靜態的，要知道他的價值是什麼，這裡邊是一些絕對的量化指標，第二個就是對這些客戶的服務分級和管理，第三個就是客戶也有生命周期的，一個小賣部生意很好，旁邊開了一個全家，那個小賣部真的就掛了，所以他有可能會降級。

在整個的量化價格評估維度上面，相對比較簡單。第一個就是活躍的狀況，然後就是交易金額的狀況，然後就是產品結構的狀況，以及他對促銷品的需求的狀況，有的客戶一個月從惠民進三萬塊錢，但都是水，我給他的評級是普通客戶，有的客戶一個月從惠民進一萬五千塊錢，有三千塊錢是進口食品，我立馬給他貼了一個VIP標籤，因為商品結構也是非常重要的，通過整個鏈路的價值分析以及屬性評估，我們會把客戶分成尾部、腰部、頭部，那就是一般、中、好，我們對這些客戶再加上他的動態訂單行為，也就是他下單的時候我們要考慮他的品類，我們會根據這一張訂單的單價以及數量、運距等等這些履約這張訂單的倉配成本，我們會對這個客戶進行高級、優級以及普通服務，比如今天杭州38度的高溫，倉庫爆單的時候不可能臨時調動機動車把全部的貨送過去，我會對這些普通客戶進行T+2的服務，但是我有價值的客戶，我的VIP客戶，就算是拿自己車送也必須送過去，因為得罪不起，就是當我資源恆定的情況下，必須要做到千人千面。還有，客戶都是最複雜的，客戶是我們的衣食父母，所以我們會把客戶分為四類，新客戶的就不用說了，對活躍的客戶要激活，對沉睡的客戶不要用拉新的手段，這樣大家在浪費錢沒有產生特別好的效率，我們最終是希望日活、周活，之前我們關注的是月活，我們從今年開始已經重點追求周活躍指標，月活躍價值不大，月活躍有可能是價格，有可能是商品，有可能是活動帶來的客戶訂單。

最後就是倉儲，因為惠民是自己建倉，自己的車輛，這一塊我想沒有什麼好辦法，第一個就是大家要捨得花錢，倉的管理一定要系統化智能化，不能靠人工，所以這一塊惠民自己研發了天惠系統，裡面包含TMS等，這一套系統能夠讓我實時知道單張訂單和單個用戶的履約成本，這一套數據能夠告訴我什麼樣的客戶要享受什麼星級的待遇，這是倉以及外部的配送，外部的配送其實很簡單，距離是最重要的，因為不只是店主時效性的要求，我們在管理上也希望我們的車子運距要近，運距近其實不是為了省一公升的油，而是要讓他去拉第二趟、第三趟，所以我們是希望追求能夠做到雲倉的概念，當然我們目前還在試驗，主要就是一個目的，追求路徑的短，這是整個雲倉最大的價值。

概括來講，我們是希望在做這個生意的時候，要算全套的履約總成本，進而核算我們的盈虧平衡點是什麼，我們為什麼定價是這個，我們為什麼要給他一個十塊錢的贈品還是五塊錢的券，希望大家算一個總的履約成本。

昨天在惠民杭州分公司開會，分公司的總經理跟我說7到12月份大概能做3個億，能賺3000萬，我說你別這麼做，因為倉受不了，我希望你做2.5億賺3000萬，這是多好的生意啊，3個億支撐不了，還要再買車，我的邊際成本上升遠遠大於5000萬營業額帶來的500萬毛利，所以我說2.5個億是最好的，我認為大家追求規模的時候一定要去理性的去想全套的履約成本是什麼。

最後，其實就是一個捨得的概念，我們放棄了哪些產品，我們優化了哪些客戶，我們調整了哪些路線等等，我們如果不做這個舍我們不可能拿到得，我建議行業的夥伴們大家需要搭建符合你的，因為大家的生意模型都不一樣，符合你的一個精細化管理的營運管理體系，這樣的話賬會清清楚楚，虧也是虧在腦子裡面，大家會控制的相對的精準一點，這是最後的總結跟大家分享。

謝謝各位！

第二屆「互聯網+快消品」高峰論壇

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