繼承者郁亮，曾5天終結「君萬之爭」，離實現萬億計劃還有多遠？

王石退位，郁亮接棒。

昨日的萬科股東大會上，王石退位、萬科董事會大換血，郁亮以「決策者身份」亮相。

作為接班人角色出現的郁亮，早已同王石、同萬科一起奮鬥了27年之久。16年前，當王石把「萬科之舵」交到35歲的郁亮手中時，無疑相信郁亮能夠延續他的夢想。

郁亮在後王石時代正是扮演了萬科的守護者角色。郁亮提前四年完成萬科千億的目標，如今又朝著萬億大萬科的宏圖目標邁進。

無疑，對於這家頗具代表意義的明星公司，新的時代已就此開始了。

王石退位，郁亮接棒。

6月30日晚，萬科A召開第十八屆董事會第一次會議，選舉郁亮為董事會主席，聘任郁亮為公司總裁、首席執行官；為充分肯定王石過去33年對公司做出的不可替代的貢獻，委任王石為董事會名譽主席。此後，管理萬科的重任落在了郁亮的肩上。

作為後王石時代的守護者，萬科在郁亮的帶領下實現了大跨度的提升。從2001年的31.7億元，到2016年的3647.7億元，在郁亮的帶領下萬科的年銷售額在15年間增長了114倍。2016年，萬科躋身《財富》「世界500強」。

6月21日，王石在自己的朋友圈中發文告別萬科，「未來，萬科將步入一個嶄新的發展階段。今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。」

這一天之前，雖然郁亮一直在萬科扮演著至關重要的作用：「君萬之爭」、提前完成「千億計劃」、「萬寶之爭」，在萬科的每一次標誌性大事件中，郁亮都展示了自己超群的商業智慧和隱忍穩重的個人氣質，但提起萬科，王石總是旗幟一樣的人物，所以有「王石如虎，虎行有風；郁亮如豹，豹行潛蹤」的說法。

無論如何，52歲的郁亮已走上台前，正式掌舵這家總資產近9000億元的明星公司，他能否守住江山，並將帶領萬科走向何方，回顧其27年的萬科履歷，或可管窺蠡測。

1988年，偏居南隅的深圳還未迎來鄧小平的二次南巡，但是，這片土地已在「姓資還是姓社」的討論中展露出生機勃勃。一群夢想家和淘金者試圖將這個名為「深圳」的地方建造為藍圖上的「理想國」。郁亮在報紙上一次次看到關於深圳的故事，也看到「深圳該姓資還是姓社」幾近白熱化的論爭，而論爭越激烈，那裡越散發著潘多拉盒子般的魅力。1988 年大學畢業后，郁亮做了去深圳的選擇。

郁亮說：「我內心裡一直在追求變化，所以不斷在想，不斷在變。那時我覺得變化就是理想。」

兩年後，由於郁亮所在的外貿公司業務萎縮，他向領導提交了一份厚厚的建議書，內容是建議公司在內地發展連鎖零售業務，但建議書交上去后便石沉大海。他想到了離開。

1990 年，經身在萬科的同學推薦，郁亮見到了王石。在其自傳《道路與夢想》中，王石對那次見面曾有過簡短的敘述：90 年代初的萬科人事政策中對北大、清華的學生不問專業、來者不拒的做法也引來了一個年輕人。

這天，和平路50號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份「商業連鎖模式」建議書，求職者叫郁亮，北京大學國際經濟專業畢業，之前供職深圳外貿集團，見到萬科招聘連鎖業務的人才前來應聘。

此時，王石正雄心勃勃地要將他的公司打造成為多元化、集團化的軍團，當時5100 萬的凈資產、「上市公司」的光環和十幾種業務門類將這家小公司裝點得熠熠生輝。

「我覺得他們挺有理想的，」郁亮說，「因此我決定加入。」此外，讓郁亮做出選擇的另一個理由是，自己那份厚厚的建議書，王石不僅看完了，而且還做了詳細的標記。

「君萬之爭」嶄露頭角

早些年，對於在萬科如何用人，王石曾提出過一個頗受爭議的觀點，他認為應該少用能人。「這種人作為發明家、創業家是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適。因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度，往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。」

在王石眼中，郁亮是否是「能人」無從得知，但他與郁亮的性格區別明顯。郁亮恪守計劃，同時又兼具熱情與冒險精神。在一次採訪中，王石對郁亮的評價只有兩個詞：「踏實」、「細膩」。

後來又一次，王石把萬科團隊中突破能力強的高級主管分為兩種類型：第一種是能勝任負責的業務，但會留下隱患或後遺症；第二種則是勝任而不留任何後遺症。而在王石眼中，郁亮屬於後者。

而郁亮在萬科的第一次亮劍，也是因為一次野蠻人入侵事件——「君萬之爭」，在這次事件中，郁亮奠定了自己在萬科的絕對地位。對於當時的險境，王石曾回憶，「腳下可能就是萬丈深淵」。經此一役，郁亮處理危情的能力與立場備受王石信任。

1993年3月31日，萬科在全國13座城市的一線第一負責人被王石悉數火速召集到深圳總部，那是萬科第一次遭遇「野蠻人」——君安證券秘密聯合其餘股東，要求改組董事會，奪取管理權。

當時，在萬科向深交所申請繼續停牌無果的情況下，郁亮直奔證監會獲得了停牌許可，為君萬一戰贏得珍貴時間。在當時，股市還從沒有過對股票漲跌進行停牌限制的歷史，而北大經濟學碩士畢業的郁亮，為萬科拿到了股市歷史上第一次停牌。

隨後，郁亮悄悄飛往海南島，與海南證券爭取1.1%的支持。后海南證券發出聲明：海南證券從未授權委託君安……如再冒用其名，將保留訴諸法律。

又過了兩天，4月4日下午，萬科召開新聞發布會宣布「君萬之爭」戰鬥結束——從開始到結束，只有五天。

此後，郁亮一路在萬科總部步步高升，直至2001年填補王石辭任留下的空缺，接任總經理一職。

2001 年，郁亮全面負責公司后，擺在他面前的是一個巨大的機會。而在他接過權柄的那一刻，他的「導師」王石並沒有任何特別的交代，連一次長談都沒有。就職之後，郁亮開始了「海盜計劃」，著手從中海地產挖人；另外，他又主持發行可轉債，募集資金。當年，萬科地產收入達到24 億，但那時的郁亮已經在想要用5 年的時間做到100 億了。

2003年，被王石稱為「地產駭客」的孫宏斌高調宣布，順馳銷售額目標定在100億元，將在3年之內超過萬科，成為行業第一，而萬科當年的銷售額不過63億元。

儘管被視為逼亂陣腳之下的冒進，但郁亮還是將「10年1000億」的目標寫進了萬科規劃中，而對於這種「自信」，王石跳了起來：『你們年輕人不要浮誇！不要被順馳弄亂了陣腳。』」王石認為千億目標是年輕人在壓力下的一種不理智。而郁亮則覺得這跟順馳沒關係，是市場給了我們這個機會。按照萬科每年保持30%的複合增長率，10年後的千億銷售額不難突破。他強調：「這不是目標，是結果」。

王石最終相信了郁亮的堅持和看似遙不可及的願景。毫無疑問，接下來郁亮必須要將萬科淬鍊為在管理和運作上達到世界一流的公司。2004 年，在北京大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式提出要用10 年做到千億，而當年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。

此後，郁亮用不錯的業績證明了自己打江山的能力。2010 年，一千億目標提前4 年實現了。那一天，郁亮給每位員工發了一封通知郵件，語氣平靜，並無特別興奮。他只是在郵件發出的那一刻，才在內心中做了一次小小的慶祝。如果真有什麼特別之舉的話，恐怕就是幾天後送給每位員工的紀念幣了，其正面鐫刻了1000 億的數字，背面則是珠穆朗瑪峰。因為那年，王石又一次登上了那座高峰。

在深圳鹽田大梅沙萬科總部，王石辦公室中盛滿了英雄榮耀。他曾完成「7+2」（攀登七大洲最高峰，徒步抵達南北兩極探險）的極致偉業，雪山之巔的照片和極地世界的奇石可以為證。面對這樣的超級強者，郁亮要繼承的不僅是萬科這個企業實體，還有精神和肉體都難以超越的領袖人格。王石給郁亮寫下了「健康豐盛」四個字，郁亮把它掛在牆上，記在心裡。

16年前，當王石把「萬科之舵」交到郁亮手中時，這個35歲的年輕人足足用了三年時間來適應總經理這個新角色。如今，郁亮與王石的相似之處越來越多。

進入2011年，郁亮體重減少了7公斤，原來微胖的臉龐有了稜角，體態變得更加幹練和結實；除了經常騎腳踏車鍛煉身體外，郁亮也開始登雪山了。2013年，是郁亮擔任萬科總裁的第12年，與萬科董事長王石一樣，郁亮也選擇挑戰珠峰。

對此，有人認為郁亮是在模仿王石。對此，郁亮付諸一笑：「萬科具有不斷挑戰自我的基因，王石先生兩次去登珠峰，我有責任把這種精神發揚光大，我只是在傳承王石播下的基因。」

在郁亮的認知里，登珠峰如同管理企業，只要經過籌劃、層層分解、精心準備，終會挑戰不可能。

說到登頂路上的危險，郁亮強調一定要怕死：「只有怕死的人，才能登頂珠峰。怕死才會做好充分的準備。登頂不是最終的目的，最終是為了成功下撤。所以，登山與企業管理也是互通的。企業的領導要時刻保持危機感，只有怕死才能進行風險管理。所以，我是在用管理的經驗去登山。」

「做企業、登山，其實都挺容易的，就是不同階段關注不同的事情，用不同的方法去實現不同的目標。登山，目標是珠峰，要先從5000米的四姑娘山大峰開始，然後是6200米的啟孜峰，然後是7546米的慕士塔格峰，然後是8201米的卓奧友峰，直到最後沖頂。要一步一步來，每到一個新高度，都意味著距離總目標更近。」

「只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生」。如此堅定、自律、敢於挑戰的郁亮，在後王石時代正是扮演了萬科的守護者角色。

郁亮鐘愛德魯克的一句話：「管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的故事發生。」在郁亮的履歷里，並不願意用「大喜大悲」來標註人生的某個時刻。作為經理人，他將按部就班、順理成章視為一種職責。

而最現實的問題是：千億元之後，萬科的「上半場」已經完美落幕，作為全球最大住宅公司的總裁，45歲的郁亮將把萬科帶向何方？萬科的「下半場」、「高潮」又在哪裡？

2015年，萬科面臨股權危機，郁亮拋出萬億大萬科的宏圖。

在外界看來，萬科為何要講萬億大萬科的故事給投資者聽，放到野蠻人拿著刺刀與蜜糖的背景下去看，原來是個用心良苦的公關故事。

而在郁亮的萬億市值劇情里，萬科要小草與大樹業務一起干，最後變成一個分散式排列的公司，什麼業務都包括，國內少見，僅此一家。這就創造了操盤難度，難度構成了入侵的心理門檻與複雜級別，所謂「不戰而屈人之兵」。

在「萬億大萬科」的十年戰略目標下，郁亮將萬科的發展策略梳理為兩條主線，一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，緊緊圍繞城市需求，比如商業、物流、產業辦公等；二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等產業。

事實上，萬科配套服務商實踐早在2013年就已經提出。2013年，時任萬科總裁的郁亮對轉型中的萬科定位「城市配套服務商」。「未來十年，住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮。房地產市場十年內可能遭遇傳統意義上的『天花板』。」「萬科已經擁有40萬的住宅客戶，未來5年，其客戶數量有望達到100萬，並且這些客戶對萬科品牌都有較高的認同度，這也是萬科未來定位城市配套服務商的重要基礎。 」

此外，從2014年開始，郁亮帶領著萬科超千名員工增持購買公司股票，從而成為公司「合伙人」。事業合伙人制度在萬科這樣一家大型房地產企業中率先推行開來。面對諸事繁雜的新業務和風雲多變的行業環境，事業合伙人制度牢牢地把員工和企業綁在一起。「唇齒相依」的制度下萬科團隊的凝聚力和向心力更強，持續創造著更卓越的績效與價值。

6月30日，萬科股權大會上，在對未來的設想中，郁亮稱城市配套服務商的轉型還要繼續，事業合伙人還會繼續，還要進行更多的組織管理變革、搭建萬億大平台、創造世界性的商業管理案例。

郁亮說，萬科的萬億大目標是指達到萬億級別的水平，未來在每個新領域能做到有影響力，能數一數二，對社會貢獻達到萬億級別的企業水平；「萬億」不僅是市值憧憬，而是服務於城市、生態的標準。

王石也提到了萬億這個數字。他說，對萬科的未來其實郁亮心裡有數。很多中小股東，跟著萬科20多年，「希望你們再有耐心，看未來萬科穩定黃金時代的發展，這才剛剛開始。」

如今，王石退出之後，郁亮迎來了人生的新篇章，但現在他所面對的局面，和過去的16年相比，又是何其相似，甚至更為複雜。

現在的萬科，已經有了新的標籤，「萬億大萬科」、「城市配套服務商」都是其給自己的未來畫像，但外部環境對郁亮而言並沒那麼友好。

在房地產江湖裡，對於「天下第一」的爭奪從未停止。郁亮全面接手萬科的具體經營管理后，萬科不斷實現跨越式發展，銷售額從2001年的31.7億元到2016年的3647.7億元，15年間增長了114倍。期間，雖穩坐地產「一哥」頭把交椅十多年，但仍有兩次遇到了與自己公開叫板的對手。

2013 年度，萬科以1709 .4億元刷新全球企業房地產業務年銷售額的歷史記錄。不過，此時在銷售面積上的稱冠者是綠地。2016年，寶萬大戰正酣之時，萬科實現銷售金額3647.7億元，略低於恆大3733.7億元銷售額，再次讓出了第一寶座。

2015年推出的「事業合伙人制度」，被相關分析人士認為是萬科中年危機后的一項自新制度。「事業合伙人制度」包括「跟投機制」和員工持股兩塊內容，其中，「跟投機制」是指除部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資。

行業的激烈競爭之外，新一輪宏觀調控給市場帶來的不確定前景也讓包括萬科在內的開發商沒有了年初的樂觀，轉型成為房企走出困局的唯一機會和選擇。

2014年，郁亮正式提出，萬科將由傳統的住宅開發商向「城市配套服務商」轉型，並給出了時間表：三年試錯，未來十年新業務將佔據萬科盈利的半壁江山。

2015年初，郁亮提出未來10年做到萬億大市值的目標。其中，住宅只佔50%，另外50%都來自新業務。萬科則將通過物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五大支柱實現單一業態向多業態轉型。

但在這個過程中，郁亮如何去正確把握萬科的航向、應對行業變革大潮，也同樣是艱巨的問題。

王石和郁亮，這對房地產業的黃金搭檔，聯手打造了一個地產帝國的傳說，一個是開創者，一個是繼承者。

作為接班人角色出現的郁亮，早已同王石、同萬科一起奮鬥了27年之久。這並不是一次大刀闊斧的「器官移植手術」，而相當於一次「自我的新陳代謝」。

就個體而言，郁亮與王石有著很大的差別。郁亮比王石小14歲，不同的時代烙印，不同的教育背景，不同的人生經歷，甚至王石的火爆和硬朗，與郁亮的細膩和踏實皆形成了性格上的反差。但當年王石把郁亮推到總經理位置時，無疑相信郁亮能夠延續他的夢想。

無論如何，對於這家頗具代表意義的明星公司，新的時代已就此開始了。

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