王與石：他如何被置於中國企業家的神壇之上

所有走上神壇的企業家，都等於將自己置於箭靶中央。那些為偶像歡呼的人，同樣會在偶像被萬箭穿心那一刻歡呼。

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王石是個小毛病挺多的人。

他脾氣有點臭，孤芳自賞，進過幾個圈子，都若即若離，瞧得上的人少，看不起的人多。話不投機，立刻就給人臉色。

他嘴巴有點欠，口無遮攔，從當年汶川地震時「捐款門」事件，到後來「地產拐點論」，再到最近落幕的「寶萬之爭」，每次他放完「炮」，後面一群人給他收拾殘局，其中也包括郁亮。

除了會做紅燒肉，他未必是好丈夫、好情人。

即使回到他的本行——地產，在戰略決策上，他也不算高瞻遠矚，犯過很幼稚的錯誤，只是如寧高寧評價：倖存者的幸運在於他們在錯誤還沒有把他們毀滅的時候就醒悟了。

可跳到三十年後，再回頭書寫企業史，關於王石和萬科，都需要用濃墨重彩。他佔了一個「最」字：最具人文精神的企業家。

互聯網時代崛起的創業者，大多難以理解王石一代為何在生意和生活上如此沉重，反覆叩問「我是誰」，不是太矯情嗎？

他們所不能體悟的是，改革開放之後第一代企業家，都曾陷入過「身份的焦慮」。彼時「企業家」概念並不明確，通常是三種角色混合體：資產階級的價值追求，國有或集體資產代理人的崗位，帶領無產階級實現社會理想。這種焦慮甚至延續至今。

王石是最先找到「我」的企業家之一。

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名字是人生的第一份禮物，王石的名字，就是他的人格標籤。

「王」不是「勝者為王」、「稱王稱霸」，而是他的英雄主義情結，這是他感性一面。

早年王石以時常雷霆震怒著稱，下屬和他彙報工作往往兩股戰慄。與王石同代的企業家都有殺伐決斷的魄力，而王石不僅脾氣大，還需要舞檯燈光。

這種英雄主義情結，並非公司內外一呼百應的大哥既視感。王石其實很重視「慎獨」，可即使一個人獨處，他也要尋找心中的英雄坐標系。

以登頂珠峰而論，他登得很壯烈，下山之後瘦了至少十斤。他「不服氣」：自己第一次登頂52歲，雖然人登頂最大的46歲，可那年國際最高紀錄是61歲，這個記錄很快讓71歲的日本老頭三浦雄一郎打破了。王石就想，靠，我至少78歲了還要再登一登。

相較於他，郁亮登珠峰就沒這麼多戲劇性色彩。他給自己的要求是「不受傷、不減重、不晒黑」，還真做到了。登頂瞬間，郁亮有點小激動，熱淚盈眶，但一想眼淚流下來馬上會凍住，或許會黏掉一層皮，還是忍住了。

王石大概是企業家中唯一不諱言愛名的人，他最早開博客，最早出自傳，還一連出了幾本，他很注重自主表達，但也不拒絕那些光彩奪目的稱頌。他是第一批被「封神」的企業家，這也讓他在之後的祛魅中付出了代價。

所有走上神壇的企業家，都等於將自己置於箭靶中央。那些為偶像歡呼的人，同樣會在偶像被萬箭穿心那一刻歡呼。王石自2008年之後逐漸對此有徹骨理解，一系列事件讓他聲譽一路走低，2012年婚變曝光之後，他在微博中回應：「反叛的時代不需要偶像，一個切·格瓦拉已經夠了。」

他不僅看重名，更看重譽，骨子裡自尊心極強，其一生重要的戰鬥，從早年「君萬之爭」到後來「寶萬之爭」，表面看起來是萬科控制權之戰，於他個人而言，都是尊嚴之戰。由此可以理解，在這種頗需要手腕權謀的對抗中，他偶爾會言語失控，授人以柄。

王石所最不能忍受的，並非對私人生活的攻擊，而是將他視為貪圖私利的人格低劣之輩，這會瞬間喚醒他剛烈一面，淹沒他富有謀略的一面。

1986年，他創業剛三年，有人舉報他貪污20萬港幣。與紀檢部門談話時他差點摔了杯子，讓他最感受傷的並非誣告，而是20萬這個數額：居然有人以為他王石會為了這點錢出賣自己的人格。

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「石」，不是他的硬氣——他當然很硬，而是他所欣賞的秩序、制度與價值觀，這是他理性的一面。

王石對清教徒精神心有戚戚焉。2008年10月，台灣「經營之神」王永慶先生逝世后，他突然意識到，在儒家傳統文化下生長的近現代企業家，有一個重要特質與西方清教徒暗合，那就是「節制」。

▲褚時健與王石

這種「節制」表現為兩方面：一方面是崇尚簡樸之風，不耽於享樂，熱愛工作，專註工作。其實，這與王石的習性並不完全相符，他更看重清教徒精神的另一個重要特質「理性」。

他在《企業家應有的清教徒精神》中寫道：

清教徒視世俗的職業為天職：殫精竭慮、持久不懈、有條不紊地勞動。這種倫理觀，造就了資本主義企業家的獨特人格：擁有鋼鐵般的意志、嚴肅刻板、講求實效、嚴於律己。

他們認為，人的一生時光都應用來為上帝的榮耀服務，浪費時間是萬惡之源；勞動分工和專業化是神的意志，這樣會促使人們將分散的精力集中起來進行精工細作，社會總財富也會增加。

隨著經濟的崛起，民營經濟的蓬勃發展，出現了一大批優秀的企業家。在「拚命賺錢，拚命省錢」這方面，他們做得很出色，但是在「拚命捐錢」這方面，似乎做得不多。

這其實反映出，我們企業家的財富觀停留在財富本身，目的僅僅是「擁有財富」、「實現自我」。這又進一步反映出，我們企業家缺乏對人生終極意義的叩問、自省。面對這個問題時，的企業家很難作答：「我們生活、工作、奮鬥的最終目的是什麼？當人離開這個世界時，生命的意義何在？」

最後這一部分叩問與自省，就是他最糾結的部分。

為了化解這種糾結，他從創業之初，就一心踐行西方商業理念，試圖貫通中西商業哲學。

他曾給鹽野七生的《羅馬人的故事》做序，此書的核心命題是：羅馬人智力不如希臘人，體力不如高盧人，經商的本事不如迦太基人，為什麼卻能一一打敗這些部族，而且在戰後還能與這些部族有秩序地和睦共處？為什麼只有羅馬人能成就如此大業？為什麼只有羅馬人能夠建立並長期維持一個巨大的文明圈？

鹽野七生的答案是：羅馬帝國宛如一個強大的跨國企業，《羅馬法》就好比這個企業的內部規章。這個企業有自己的核心價值、企業文化、思維慣性、話語系統、人力資源儲備，甚至還有自己的保安系統。制度、人才、資源配置等等，這都是羅馬得以長盛不衰的原因。

而在這套規章背後，是羅馬寬容開放，兼收並蓄的核心價值觀。

這也是王石想在現代企業實踐中驗證的答案，他經過了大量的試錯與摸索。1980年代，他曾經為萬科內部的講血緣、地緣，喜歡拉幫結派而頭疼。1999年，他辭去公司總經理，想要消除東方式的權威。

當時他對傳統文化中的很多東西很失望，認為公司要有出路，必須與傳統文化決裂，擁抱西方文明，後來又意識到，傳統商業文化中也有好東西，與民國企業家相比，自己這一代企業家很多方面不如他們，只是如今割裂了。萬科在管理上一直學西方，可在東西方融合上做得不好。

2008年底，他接受《南方周末》採訪時曾談到融合的痛苦，彼時他有點失落，認為這段時間（貫通中西商業文明）的努力完全是「過程的樂觀主義，結果的悲觀主義，明知不可為而為之」。

「現在也沒有更樂觀，但份量恰好就在這裡。正因為有不成功的可能，你還努力去做，悲劇性、張力就出來了，就有了懸念，有了價值。

這個過程中有很多衝突，比如我處事的風格在很多人看來是不大近人情的。人情是非常東方化的，但在非常成功的企業家一定都有些『的猶太人』。

有衝突，但一定要做，要往前走。改革開放就是東西方文明的融和過程，現在似乎有一種退回去的思潮。無論如何，不能往回退。」

這種制度化、秩序化努力，才是王石給萬科，乃至商業留下的最寶貴財富。

他一直自豪的是萬科管理很規範，可以算是公司治理的標杆，「寶萬之爭」是對他努力的一次驗收：一家市場化程度沒有萬科這麼高的企業，可能不會引來野蠻人垂涎，也難以抵抗住如此猛烈的攻擊。

可以說，萬科是傳承方面最成功的大企業之一，只有美的差強可比。其他多數公司第一代創始人，雖也曾發心做「精神領袖」，但免不了垂簾聽政，甚至不得不重新提槍上馬。

自2001年郁亮接手萬科總經理以來，權力交接就緩慢開始，中間出現過幾次反覆，王石時而要與慾望搏鬥，骨子裡有英雄情結的人，對自尊如此看重的人，卻要在一手創建的公司中逐漸「破我執」，用制度之「石」，來替代內心之「王」，王石有撕裂感。

但他一直在努力推動兩個時代交替，直到2017年6月30日萬科股東大會，真正只留下背影。

「寶萬之爭」成就了他，「王」與「石」在他身上的衝突徹底和解了，他應該感謝姚振華等對手，從此開始，王石才真正進入自由王國。