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王與石:他如何被置於中國企業家的神壇之上

王與石:他如何被置於中國企業家的神壇之上

所有走上神壇的企業家,都等於將自己置於箭靶中央。那些為偶像歡呼的人,同樣會在偶像被萬箭穿心那一刻歡呼。

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王石是個小毛病挺多的人。

他脾氣有點臭,孤芳自賞,進過幾個圈子,都若即若離,瞧得上的人少,看不起的人多。話不投機,立刻就給人臉色。

他嘴巴有點欠,口無遮攔,從當年汶川地震時「捐款門」事件,到後來「地產拐點論」,再到最近落幕的「寶萬之爭」,每次他放完「炮」,後面一群人給他收拾殘局,其中也包括郁亮。

除了會做紅燒肉,他未必是好丈夫、好情人。

即使回到他的本行——地產,在戰略決策上,他也不算高瞻遠矚,犯過很幼稚的錯誤,只是如寧高寧評價:倖存者的幸運在於他們在錯誤還沒有把他們毀滅的時候就醒悟了。

可跳到三十年後,再回頭書寫企業史,關於王石和萬科,都需要用濃墨重彩。他佔了一個「最」字:最具人文精神的企業家。

互聯網時代崛起的創業者,大多難以理解王石一代為何在生意和生活上如此沉重,反覆叩問「我是誰」,不是太矯情嗎?

他們所不能體悟的是,改革開放之後第一代企業家,都曾陷入過「身份的焦慮」。彼時「企業家」概念並不明確,通常是三種角色混合體:資產階級的價值追求,國有或集體資產代理人的崗位,帶領無產階級實現社會理想。這種焦慮甚至延續至今。

王石是最先找到「我」的企業家之一。

2

名字是人生的第一份禮物,王石的名字,就是他的人格標籤。

「王」不是「勝者為王」、「稱王稱霸」,而是他的英雄主義情結,這是他感性一面。

早年王石以時常雷霆震怒著稱,下屬和他彙報工作往往兩股戰慄。與王石同代的企業家都有殺伐決斷的魄力,而王石不僅脾氣大,還需要舞檯燈光。

這種英雄主義情結,並非公司內外一呼百應的大哥既視感。王石其實很重視「慎獨」,可即使一個人獨處,他也要尋找心中的英雄坐標系。

以登頂珠峰而論,他登得很壯烈,下山之後瘦了至少十斤。他「不服氣」:自己第一次登頂52歲,雖然人登頂最大的46歲,可那年國際最高紀錄是61歲,這個記錄很快讓71歲的日本老頭三浦雄一郎打破了。王石就想,靠,我至少78歲了還要再登一登。

相較於他,郁亮登珠峰就沒這麼多戲劇性色彩。他給自己的要求是「不受傷、不減重、不晒黑」,還真做到了。登頂瞬間,郁亮有點小激動,熱淚盈眶,但一想眼淚流下來馬上會凍住,或許會黏掉一層皮,還是忍住了。

王石大概是企業家中唯一不諱言愛名的人,他最早開博客,最早出自傳,還一連出了幾本,他很注重自主表達,但也不拒絕那些光彩奪目的稱頌。他是第一批被「封神」的企業家,這也讓他在之後的祛魅中付出了代價。

所有走上神壇的企業家,都等於將自己置於箭靶中央。那些為偶像歡呼的人,同樣會在偶像被萬箭穿心那一刻歡呼。王石自2008年之後逐漸對此有徹骨理解,一系列事件讓他聲譽一路走低,2012年婚變曝光之後,他在微博中回應:「反叛的時代不需要偶像,一個切·格瓦拉已經夠了。」

他不僅看重名,更看重譽,骨子裡自尊心極強,其一生重要的戰鬥,從早年「君萬之爭」到後來「寶萬之爭」,表面看起來是萬科控制權之戰,於他個人而言,都是尊嚴之戰。由此可以理解,在這種頗需要手腕權謀的對抗中,他偶爾會言語失控,授人以柄。

王石所最不能忍受的,並非對私人生活的攻擊,而是將他視為貪圖私利的人格低劣之輩,這會瞬間喚醒他剛烈一面,淹沒他富有謀略的一面。

1986年,他創業剛三年,有人舉報他貪污20萬港幣。與紀檢部門談話時他差點摔了杯子,讓他最感受傷的並非誣告,而是20萬這個數額:居然有人以為他王石會為了這點錢出賣自己的人格。

3

「石」,不是他的硬氣——他當然很硬,而是他所欣賞的秩序、制度與價值觀,這是他理性的一面。

王石對清教徒精神心有戚戚焉。2008年10月,台灣「經營之神」王永慶先生逝世后,他突然意識到,在儒家傳統文化下生長的近現代企業家,有一個重要特質與西方清教徒暗合,那就是「節制」。

▲褚時健與王石

這種「節制」表現為兩方面:一方面是崇尚簡樸之風,不耽於享樂,熱愛工作,專註工作。其實,這與王石的習性並不完全相符,他更看重清教徒精神的另一個重要特質「理性」。

他在《企業家應有的清教徒精神》中寫道:

清教徒視世俗的職業為天職:殫精竭慮、持久不懈、有條不紊地勞動。這種倫理觀,造就了資本主義企業家的獨特人格:擁有鋼鐵般的意志、嚴肅刻板、講求實效、嚴於律己。

他們認為,人的一生時光都應用來為上帝的榮耀服務,浪費時間是萬惡之源;勞動分工和專業化是神的意志,這樣會促使人們將分散的精力集中起來進行精工細作,社會總財富也會增加。

隨著經濟的崛起,民營經濟的蓬勃發展,出現了一大批優秀的企業家。在「拚命賺錢,拚命省錢」這方面,他們做得很出色,但是在「拚命捐錢」這方面,似乎做得不多。

這其實反映出,我們企業家的財富觀停留在財富本身,目的僅僅是「擁有財富」、「實現自我」。這又進一步反映出,我們企業家缺乏對人生終極意義的叩問、自省。面對這個問題時,的企業家很難作答:「我們生活、工作、奮鬥的最終目的是什麼?當人離開這個世界時,生命的意義何在?」

最後這一部分叩問與自省,就是他最糾結的部分。

為了化解這種糾結,他從創業之初,就一心踐行西方商業理念,試圖貫通中西商業哲學。

他曾給鹽野七生的《羅馬人的故事》做序,此書的核心命題是:羅馬人智力不如希臘人,體力不如高盧人,經商的本事不如迦太基人,為什麼卻能一一打敗這些部族,而且在戰後還能與這些部族有秩序地和睦共處?為什麼只有羅馬人能成就如此大業?為什麼只有羅馬人能夠建立並長期維持一個巨大的文明圈?

鹽野七生的答案是:羅馬帝國宛如一個強大的跨國企業,《羅馬法》就好比這個企業的內部規章。這個企業有自己的核心價值、企業文化、思維慣性、話語系統、人力資源儲備,甚至還有自己的保安系統。制度、人才、資源配置等等,這都是羅馬得以長盛不衰的原因。

而在這套規章背後,是羅馬寬容開放,兼收並蓄的核心價值觀。

這也是王石想在現代企業實踐中驗證的答案,他經過了大量的試錯與摸索。1980年代,他曾經為萬科內部的講血緣、地緣,喜歡拉幫結派而頭疼。1999年,他辭去公司總經理,想要消除東方式的權威。

當時他對傳統文化中的很多東西很失望,認為公司要有出路,必須與傳統文化決裂,擁抱西方文明,後來又意識到,傳統商業文化中也有好東西,與民國企業家相比,自己這一代企業家很多方面不如他們,只是如今割裂了。萬科在管理上一直學西方,可在東西方融合上做得不好。

2008年底,他接受《南方周末》採訪時曾談到融合的痛苦,彼時他有點失落,認為這段時間(貫通中西商業文明)的努力完全是「過程的樂觀主義,結果的悲觀主義,明知不可為而為之」。

「現在也沒有更樂觀,但份量恰好就在這裡。正因為有不成功的可能,你還努力去做,悲劇性、張力就出來了,就有了懸念,有了價值。

這個過程中有很多衝突,比如我處事的風格在很多人看來是不大近人情的。人情是非常東方化的,但在非常成功的企業家一定都有些『的猶太人』。

有衝突,但一定要做,要往前走。改革開放就是東西方文明的融和過程,現在似乎有一種退回去的思潮。無論如何,不能往回退。」

這種制度化、秩序化努力,才是王石給萬科,乃至商業留下的最寶貴財富。

他一直自豪的是萬科管理很規範,可以算是公司治理的標杆,「寶萬之爭」是對他努力的一次驗收:一家市場化程度沒有萬科這麼高的企業,可能不會引來野蠻人垂涎,也難以抵抗住如此猛烈的攻擊。

可以說,萬科是傳承方面最成功的大企業之一,只有美的差強可比。其他多數公司第一代創始人,雖也曾發心做「精神領袖」,但免不了垂簾聽政,甚至不得不重新提槍上馬。

自2001年郁亮接手萬科總經理以來,權力交接就緩慢開始,中間出現過幾次反覆,王石時而要與慾望搏鬥,骨子裡有英雄情結的人,對自尊如此看重的人,卻要在一手創建的公司中逐漸「破我執」,用制度之「石」,來替代內心之「王」,王石有撕裂感。

但他一直在努力推動兩個時代交替,直到2017年6月30日萬科股東大會,真正只留下背影。

「寶萬之爭」成就了他,「王」與「石」在他身上的衝突徹底和解了,他應該感謝姚振華等對手,從此開始,王石才真正進入自由王國。

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