誰是比傑克·韋爾奇更偉大的CEO

當我們談到偉大的CEO時，很多人第一個想到的可能是傑克·韋爾奇（Jack Welch）。

事實上，傑克·韋爾奇的成就確實是毋庸置疑的。

他從1981年接任通用電氣的CEO，直到2001年退休。這19年間，在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元。股東的年複合收益率達到20.9%。

他被譽為「最受尊敬的CEO」、「全球第一CEO」和「美國當代最成功最偉大的企業家」。

出色的收益率和顯赫的名望，使傑克·韋爾奇成為衡量所有CEO表現的公認標杆之一。

但是否有比他更偉大的CEO呢？

一個簡短的答案：有。

媒體通常關注的指標是公司利潤和收入的增長，但顯然要衡量一位CEO，最終的標準應該是公司每股價值的增長。

也就是一位CEO任期內，帶給股東的年複合收益率。

傑克·韋爾奇出色的股東收益率背後，有一個不可忽視的背景：在他接任CEO的19年裡，是一波美國證券市場史詩般的長期牛市。在這一不同尋常的時期，標準普爾的平均年收益率是14%。

所以，只是關注絕對收益率是不準確的，我們需要起碼兩個相對標準來衡量一位CEO創造的價值：

• 這位CEO任期內取得的收益率相對於市場整體的收益率（一般可以用標準普爾500指數來衡量）；

• 這位CEO任期內取得的收益率相對於行業內其他公司的收益率。

誰是比傑克·韋爾奇更偉大的CEO？

Housatonic Partners基金的創始合伙人，索恩·戴克（William Thorndike）在他的《商界局外人》一書中，就做了這樣的研究。

通過分析美國過去幾十年裡，上萬家上市公司的數據， William挑選出了8個在這兩個標準下，表現異常出色的CEO。他們分別是：

• 比爾·安德斯（Bill Anders），General Dynamics（通用電氣公司）

• 沃倫·巴菲特（Warren Buffett）， Berkshire Hathaway（伯克希爾·哈撒韋）

• 凱瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），The Washington Post Company（華盛頓郵報）

• 約翰·馬龍（John Malone），TCI（TCI有線電視公司）

• 湯姆·墨菲（Tom Murphy）, Capital Cities Broadcasting（首府廣播公司）

• 亨利·辛格爾頓（Henry Singleton），Teledyne（特利丹公司）

• 迪克·史密斯（Dick Smith）， General Cinema（大眾影院公司）

• 比爾·思特瑞斯（Bill Stiritz），Ralston Purina（羅森-普瑞納公司）

William 稱他們為商界局外人（outsiders）。下圖是這8個CEO在這兩個標準上的表現。

這8位CEO在任期內創造的年複合收益率，是市場整體收益率的30多倍，是傑克·韋爾奇成績的4倍以上。

和同行相比，他們的成績依然是驚世駭俗的。他們在任期的20多年裡，創造出了同行9倍以上的收益率。

有趣的是，這些CEO很多沒有我們想像得那麼有名。除了著名的沃倫·巴菲特，其他人在國內少有人知。

他們分散在不同的行業，涵蓋製造、媒體、消費品、軍工和金融服務等領域。他們掌管的公司所處的市場既有增長的，也有衰退的。即便就企業規模和成熟度而言，他們的公司也有很大的差別。

但他們最後都完勝同儕。

一個很自然的推論是，這些人一定是各個領域的天才。他們分別根據行業的特性，做了很多同行沒有做的事情，否則很難有這樣驚人的成績。

事實上，他們確實迥異於同行，但他們之間卻有著巨大的共性。

而對他們共性的研究，可以給我們很多有益的啟發。

驚人的共性

一直以來，傑克·韋爾奇都代表著一種特殊的管理風格，這種管理風格被大部分世界500強公司的CEO所採用：強調對運營的積極監控，保持與華爾街的積極溝通，密切關注股價等等。

但這8位CEO似乎是傑克·韋爾奇式領導者的反面，他們很少和媒體以及華爾街打交道，他們不會去各種會議發表演講，也不參加達沃斯論壇。

他們通常都很節儉、謙和、擅長分析且為人低調。大部分人的辦公地點甚至都不在核心的城市和商圈。

一般來說，要想在一段非常長的任期里，做一個成功的CEO，要把這兩件事做好：

• 通過高效管理運營活動，不斷優化現有業務產生的利潤；

• 配置運營活動中產生的現金流。

毫無疑問地，以傑克·韋爾奇為代表的CEO們，都在努力把第1件事做到極致。

但這群商業局外人除了做好第1件事以外，還有一個最大的共性：他們都是資本配置的大師。

共性1：管理哲學

我們往往對「變大」渴望根深蒂固。

更大的公司能得到媒體的更多關注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀請參加不同的行業峰會，加入知名公司的董事會。這一切帶來的結果就是我們很難看到某個公司會主動削減自己的規模。

然而，事實上，增長與最大化股東的價值並不相關。

這群商業局外人管理哲學的核心就是，CEO的首要目標是最優化每股的長期價值，而不是組織的增長。

比如，通過資產出售或者調整投資方向，絕大多數人商界局外人都削減過他們初始的經營業務。他們並不羞於出售或者關閉表現欠佳的部門。

其中，Bill Anders在接任陷入財務困境的通用電氣公司后，入職第一年替換了公司全部25個高管中的21名。頭兩年裁掉了60%的員工，賣掉了公司旗下一半的企業和業務部門。但他同時，也將在3年裡，將公司從負責6億美元變為手握50億美元現金。

商業局外人們信奉的是絕對理性和獨立思考。不約而同的，這些商界局外人，都放棄了對報告期盈餘這類指標的盲目追尋。他們都不是充滿超凡人格魅力的夢想家，他們天性講究實用、持不可知論、關注長期而非短期。他們堅守業務的本質，屏蔽來自很多同行和媒體的聒噪。

他們還相信創造長期價值的關鍵是最優化自由現金流。William在《商界局外人》一書中指出，這種對現金流的重視反映在公司管理的方方面面——從他們支付收購和管理資產負債表的方式，到他們的會計政策和薪酬制度。

絕對理性獨立思考、關注每股股東價值，而非規模增長和最優化自由現金流，形成了他們的主要經營哲學。

共性2：都進行過至少一次大規模收購和股票回購

一個公司的核心業務成長，總有成熟的時候，所以將現金都投資到現有核心業務中，未必總是一個好的選擇。

本質上，這些商界局外人思考問題時更像投資人，而不是經理人。每一位CEO都在任期內（平均任期在20年左右）進行過至少一次大規模的收購。

比如TCI有限電視公司的John Malone，由於其所在的有線電視行業，有充足高度可預測的現金流和稅收優惠，通過財務槓桿，曾經5年裡進行了482次瘋狂收購，急劇擴大用戶數量。在他的20多年任期里，TCI股價增長了900倍。

他們是最有耐心的價值投資者，當外界環境不好，大量優質公司被低估時，是他們最活躍的時期（比如2008年金融危機）。

當他們發現自己公司的價值和價格之間出現了非常突出的差異時，就會大膽的採取行動。所有的8位CEO，都在任期內，有大規模回顧公司股票的先例。

比如特利丹公司的CEO Henry Singleton在1972年到1984年之間，他令人震驚的買回了特利丹公司90%的流通股。這讓他成為股票回購領域的先驅者，正如查理·芒格（Charlie Thomas Munger）所說：「從未有人如此積極地回購股票」。

這些商界局外人的公司，幾十年下來，要麼總股數大減，要麼不變。不到萬不得一，他們不願意增發新股。比如大眾影院公司的CEO認為增發新股是非常痛苦的事情，就像挖他家祖墳一樣。

而這些行為正是他們管理哲學的直觀反映：最優化每股的長期價值。

共性3：去中心化的組織結構

幾乎所有商界局外人，都有一條經營準則：精簡、去中心化。

在首府廣播公司每份年報的內封上都印有一段話：「去中心化是我們經營哲學的基石。我們的目標是盡己所能聘請最佳人選，並賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。所有決策都在地區層面制定。我們期待自己的經理們……永遠有成本意識、認準並充分挖掘銷售潛力。」

再比如TCI有限電視公司在1995年時，是一家有著1200萬註冊用戶的公司，但其總部只有17人。

而在這方面，做得最極端的是著名的沃倫·巴菲特。伯克希爾·哈撒韋是美國第5大公司，經營的範圍橫跨多個行業，共有超過27萬的員工，但奧馬哈的總部居然只有23名員工。

巴菲特把這種管理原則總結為「雇得好，管得少」，並深信這種去中心化的極端形式能夠削減管理成本，釋放企業活力，從而提高組織的整體效率。

共性4.：避稅是精明商人的天性

如何在所有的運營活動和資本配置中，合理的避稅是所有8個CEO最關注的問題之一。

比如，John Malone在TCI有限電視公司推出的一個核心戰略就是稅收最小化。在他的任期內，公司的現金流增長了20倍，但從沒繳納過很多的稅。

再比如，幾乎所有8位CEO都認為給股東分紅是非常沒有效率的做法，因為相當於變相交了兩次稅。

Henry Singleton領導的特利丹公司從來沒有派發過一次分紅，巴菲特的公司也是如此。

在支配性股權由家族擁有的華盛頓郵報，不少家族成員主要依靠分紅收入，即便在這種情況下，在Katharine Graham的領導下，公司始終在同行中支付最低的紅利。

所有這些花式避稅行為的背後，都是為了最大化每股的長期價值。他們每個人都像企業的所有者那樣考慮問題，而事實上他們大部分確實擁有公司相當比例的股份。

共性5：狐狸VS刺蝟

更有趣的是，當我們檢視這些商界局外人CEO的背景時，他們的背景是五花八門的：有兩位是精通數學的博士，一位曾經繞月飛機的宇航員，一個此前沒有業務經驗的寡婦，一個家庭生意的接班人，還有一個此前從未管理過企業的投資人。

他們中的每一個都只在一家公司擔任過CEO，大部分人此前只有非常有限的管理經理。沒有一個人是從一個非常高的管理職位跳到這份工作上的。除了一人之外，他們都是本行業和公司的新手。

但他們有一組重要的特徵：新穎的視角和對理性的堅守。

以賽亞·伯林（Isaiah Berlin）在一篇論述列夫·托爾斯泰的著名文章中引入了狐狸和刺蝟的對比，很有啟發性：狐狸知道非常多的事情，而刺蝟只知道一件事，卻了解得非常透徹。

正如作者William Thorndike在書中所講的：

絕大多數CEO都是刺蝟。他們成長於某個行業之中，到擔任最高的職務時，已經對之了解非常透徹。這就和刺蝟有許多相似的特殊，包括技能純熟、專業化和專註等。

不過狐狸也有許多吸引人的特徵，包括能在不同領域之間創造聯繫、創新等。這裡的商界局外人，都是不折不扣的狐狸。他們憑藉廣度形成了全新的視角，最終產生了傑出的成果。

結語和反思

本文是對William Thorndike《商界局外人》一書的讀後感。

正如在前文中提到的，一個優秀的CEO要做好兩件事：

一直以來，似乎我們過於重視高效的管理和運營，卻忽略了同等重要的資本配置。這一點，在的上市公司中，更是尤為突出。

我相信隨著經濟增速的放緩，很多公司主營業務的投資回報率面臨挑戰，資本配置的重要性也會愈加凸現。而這些也直接關係到股東的投資回報率。

一直認為，我們的商業世界里，都有兩個遊戲。

第一個遊戲是公司內的遊戲。我們挑選好專業方向，不管是財務、營銷、銷售還是供應鏈管理，專註、專業，不斷磨練自己的技能，變成一個更加強壯的刺蝟。在這個遊戲里，年齡、經驗和資歷都扮演著很重要的角色。

第二個遊戲是市場的遊戲。當我們有機會管理一項資產，我們將如何最大化自由現金流？又將如何配置公司的資本以最大化每股的長期價值？

有趣的是，在第二個遊戲里，第一個遊戲的技能未必那麼重要。現在看來，年齡、經驗和資歷，也沒有我們想得那麼重要。

那麼問題來了，第二個遊戲的玩家，一定要從第一個遊戲晉級嗎？

［本文首發於知乎專欄和微信公眾號求智集（roadtowisdom），由作者劉十九授權界面新聞轉載。］