Facebook加入
LINE加入
2021/12/25
桔子酒店創始人吳海是一位連續創業者。20年中，他分別參與創立了三家企業：
第一次創業：1997年，商之行，國內第一家旅遊預訂公司，創業原因：被前面公司解僱;
第二次創業：2002年，財富之旅，在線旅遊服務公司，創業原因：被人耍了;
第三次創業：2006年，桔子酒店，設計師酒店集團，創業原因：大哥希望我做，不好意思推辭就做了。
在連續創業的20年當中，吳海先後數次演繹了「打工-創業」的人生循環曲。吳海自己覺得，晚上睡不著覺，就把這個歷程寫了下來，並對外公開發布。
據吳海講述，他先後提到了一些關於攜程、梁建章、季琦、沈南鵬、桔子酒店、林欣和、藝龍的一些創業往事。這些過往隱秘的人和事，如果不是吳海提起，可能就會被永久的塵封。
像比如關於沈南鵬的一段描寫。吳海當時為攜程撰寫商業計劃書，打算找沈南鵬要之前融資時寫的樣子，但是沈南鵬訕訕一笑，對他說，「第一輪融資還沒來得及寫完商業計劃人家就投錢了。」也是能理解，第一輪融資正好是互聯網泡沫時代。
沈南鵬數學神童，財務出身。創立攜程后，任職攜程CFO多年。後來他又創立紅杉資本，任創始執行合伙人至今。吳海的這段描寫，正好補充和豐富了沈南鵬職業生涯中的一些細節過往。
還有像關於林欣禾的一些敘述。林欣禾曾供職新浪，任COO,是新浪公司前身之一的美國華淵網路公司的創始人之一。現為知名風投公司DCM資本管理公司董事合伙人，唯品會，58同城就是他投的。
吳海在本文中自認林欣禾為老大，創立桔子酒店，就是因為林欣禾的建議。按吳海的原話說，「當年他(林欣禾)代表新浪買了我的公司幫我掙了一些錢，雖然我知道這是新浪的決定，但是我這人比較執著地認人，我就是覺得是他幫的我，我無論如何也應該報答大哥。」於是吳海就做了桔子酒店。
吳海在創投圈廝混20年，創業圈和資本圈都非常了解。如今他把自己20年的創業經歷和細節公開發布，無論創業者還是投資人都能夠吸收到非常好的創投營養元素。
黑馬訓練營又來找我去講講創業史，因為我公司又賣了，這是我賣的第三個公司了，價格比前兩次高了很多，賣了37個億。
讓我講創業史?我心想我能講個球啊?因為：
三次都是被逼創業，就像一個良家婦女被逼進了青樓，至於怎麼創業，呵呵，進了青樓的良家婦女不會的也都會了– 賠笑，陪酒、賣身、躲大蓋帽… …
今年是被逼創業20年整，晚上睡不著覺，想想還是寫出來，總之，除非有人再逼我，我應該是再也不想創業了，20年被逼創業夠了，干不動了，把弟兄們安排好后就該回家帶孩子了。
20年創業軌跡
20年基本創業軌跡是：
打工(96年) – 被逼創業(97年) – 賣公司(99年) – 打工(00年) – 被逼創業(02年) – 賣公司(04年) – 打工(05) – 被逼創業(06年) – 賣公司(17年) – 打工(現在) …
第一次創業：1997年，商之行，國內第一家旅遊預訂公司，創業原因：被前面公司解僱;
第二次創業：2002年，財富之旅，在線旅遊服務公司，創業原因：被人耍了;
第三次創業：2006年，桔子酒店，設計師酒店集團，創業原因：大哥希望我做，不好意思推辭就做了。
當然，這些被逼創業都有我個人原因：性格比較軟，涉及到自己利益被侵犯時不好意思開口，最後這個弱點被人利用把自己玩了，當然現在我應該不會讓人白搞。
第一次創業的原因：被解僱了
1997年我被解僱了，起因是赤裸裸的公司政治。
那時我是一家外企北京的總經理，市場不行公司快死了，總裁也被美國總部解僱，來了一個港慫(50年代和60年代初生的香港人，為了利益可以赤裸裸不擇手段說謊的那一代人))做代理總裁，一個美國老頭做顧問，我被夾在倆個人中間。
那個港慫怕總部請的老美顧問做CEO,他知道美國總部信任我，於是讓我跟總部說那個顧問能力不行，我直接拒絕了，於是他以我出差超標把我解僱了，當時也沒什麼勞動法，於是我失業了。
這家公司做的是機票預訂系統，由於當時國家禁止外資做民航生意，我走之前提出可以做酒店預定，當時國內還沒人做，我還組織一個隊伍做了市場調查。我走之後為了證明我是一笨蛋，他們放棄了這個項目。
被解僱了，逼的沒辦法，就創業吧，做了酒店預定為主的公司- 商之行。
年輕一代可能不知道這家公司，想想攜程今天的市場地位吧，當時我的公司是國內第一家也是最大的一家酒店預定公司，公司賣的時候規模大概是同期攜程的100倍。
當時賣的原因也是大股東要賣，我就把公司賣給了在香港的所羅門兄弟(后並與花旗)亞太地區總裁的家族基金，我的股份他們沒買，承諾一年後我想賣可以賣，但沒跟我簽合同。
當時我窮啊，沒見過錢，可想把自己的股份賣了，於是問了兩次跟我簽買賣合同的事，他們因種種原因一直沒準備合同，於是我認為又被港慫騙了，不再問他們合同的事情。
(其實是我的錯，當時沒經驗，不懂得他們只是財務投資人，他們不懂業務也離不開我，其實要是我沒走可能旅遊格局就變了，可能根本就沒攜程了，這是后話)
那時攜程剛創立，季崎找我請我過去，並且承諾會買我在商之行的股份，承諾攜程股份等等，我想這次我不能再相信口頭承諾了，於是要他準備了合同，並且加蓋了攜程的大印。
至今記得上攜程的第一個日子，三八婦女節，2000年3月8日，任攜程副總裁，後來迅速提到了資深副總裁，後來我的好友梁建章做了CEO之後，也跟我談了準備讓我做COO的事。
第二次創業的原因：被耍了，賭一口氣
在攜程最大貢獻是兩件事，一是轉型，二是把業務做上來了。
轉型：我進攜程的時候攜程規模大概是我自己公司的1/100，那時候攜程純做互聯網，根本沒有交易，我主要工作就是幫著轉型，就是所謂的水泥+滑鼠。
從加大呼叫中心建設，完善酒店BD隊伍，建立銷售隊伍等等，梁建章那個時候是CTO,他知道我有技術背景，公司網站設計和資料庫結構設計都讓我參與。
業務：大家現在偶爾能見到機場發卡就是我乾的事情，我把以前自己發明的人海發卡戰術在攜程得到發揚光大，那時候發卡人員基本工資900塊錢左右，幹得好的業務員發卡帶來業務提成能到10000多塊錢，於是發卡人員發動全家老小沒日沒夜發卡，那時候夏天的晚上你在上海的外灘、北京的王府井到處都能看到攜一家老小發卡的壯觀景象。
直接的效果：我進公司預定大概是一個月300多間房，2001年我走的那個月做到了10萬間房。
對了，在攜程做得另外一項工作是幫助融資，第二輪融資的商業計劃是我寫，業務這塊也是我談的。記得當時我還問沈南鵬要第一輪融資的商業計劃參考一下，他訕訕一笑說，第一輪融資還沒來得及寫完商業計劃人家就投錢了，也是能理解，第一輪融資正好是互聯網泡沫時代。
我離開攜程的原因也很簡單
第一是承諾給我的股份變成了期權，我沒做聲，其實我是95年就拿過期權的人，自然知道期權和股份的區別;
第二是答應買我原公司的股份一直沒兌現，我當時進公司也沒催他們兌現，因為我覺得我手頭上有蓋了攜程大印的合同，我想他們應該不會耍流氓。
過了大半年我開始催的時候，他們說第二輪融資他們沒披露這事，讓我賣給原來的股東，差價由他們以分期付款和漲工資的方式大概三年時間補齊，這個確實是耍流氓了。
跟我一起來攜程的上一家公司的同事想自己再做，我毫不猶豫地出錢了，女朋友也過去工作了，這家公司叫做財富之旅;自己後來則回家複習GMAT考試準備去哈佛讀書，無奈2003年非典，我被逼又出來做這家公司。
我在攜程這段事怎麼說呢?當時來跟我談讓我加入攜程的是時任CEO季崎，後來他離開攜程做了如家和漢庭(現在的全季)，他現在又把我做的桔子酒店收購了。
收購前為了讓我同意賣給他，季崎找我喝了幾次酒，我和季崎也特意聊過這段往事，因為我怕了。
他說當時他不知道跟我簽合同沒執行的事，我走的時候也沒說原因就走了，他說當時我真應該拿煙缸砸他腦袋，因為他沒做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之後他抱著我流淚，說，對不起了，兄弟，希望能給他買桔子酒店的機會，兄弟們一起接著做。
想想也是，當年我不成熟，太衝動了。如果我走之前說了他欠我的，甚至真拿煙缸砸他，也許就沒這事了。
總的來看都是大家年輕，都有責任。這次是大股東要賣桔子酒店，我不願意也沒辦法，但是和季崎聊了之後發現他的變化也蠻大，我當時隨口說后海的那家酒店我有情節希望留下來給我，他也很痛快地就說給我了，人老了確實成熟了，也可能是人有錢了境界不一樣了。
第三次創業：大哥想做，我不好意思不做
第二家賣掉的公司叫做財富之旅，也是做在線旅遊服務的公司，估計當時的規模應該是在攜程、藝龍之後吧，算是第二梯隊排名前面的公司。
這家公司我自己大概做了2年，畢竟家底不夠厚缺錢做大，在融資的問題上與合作夥伴發生爭執，最後我選擇了不傷和氣不做了，全部賣給了新浪，改名叫做「新浪財富之旅」。
財富之旅做得沒有可圈可點之處，倒是賣給新浪后應該有機會藉助當時新浪的平台沖一下，可惜新浪當時買的原因是因為看見攜程股票好，以為買了之後能讓新浪股票上去，可惜股市並沒有買賬，新浪也就把這家公司當做雞肋，最後賣給藝龍了，我又開始打工了，在藝龍做副總。
當時新浪出面來買我們公司的是時任COO老林，之後我們成為了好朋友，現在他是著名的投資機構DCM的老大，唯品會，58同城就是他投的。
我們兩個都在新浪的時候常聊旅遊行業，聊如家、七天未來的事，但是因為我們都在新浪工作，為避免利益衝突，我們也從沒聊過自己做酒店的事。
後來新浪把我的公司賣給了藝龍，老林也從新浪出來了但還沒加入DCM,這時候沒有利益衝突問題，他跟我說做酒店吧，我想，當年他代表新浪買了我的公司幫我掙了一些錢，雖然我知道這是新浪的決定，但是我這人比較執著地認人，我就是覺得是他幫的我，我無論如何也應該報答大哥，於是我就做了桔子酒店。
不會有第四次創業了
第三次創業做得桔子酒店做得不算大，賣給季崎的華住的時候加上沒開業的200多家，唯一有點小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端設計師酒店定位得到市場的認可，在中高端也算是有名氣的品牌。
賣給季崎之後我又開始了新一輪的打工生涯，理論上我是不會再創業了，20年干夠了，做小姐也有年長色衰干不動的時候。
我現在的任務是保證華住兌現買桔子酒店時對大家的一些承諾，保證弟兄們的利益，幫助老季完成整合和過渡，有時間就幫華住整整品牌和營銷策略，差不多就該回家帶孩子了。
這就是我被逼創業的故事。
我真的不想再有下一次循環，我累了。
【附文】華住36.5億全資收購桔子水晶，吳海：其實我只是個代孕媽媽
2月25日，華住酒店集團與以美國投資基金凱雷集團為首的投資人簽署股權收購協議，以36.5億元人民幣的價格全資收購桔子水晶酒店集團100%股權。
華住酒店集團2005年創立，經過十多年的發展，已經在370多個城市裡擁有3,200多家酒店，旗下擁有12個酒店品牌，包括海友、怡萊、漢庭、星程、全季、漫心、禧玥以及雅高品牌宜必思、宜必思尚品、美居、諾富特、美爵等品牌，提供全面住宿體驗。
桔子水晶酒店集團成立於2006年，旗下擁有桔子水晶酒店、桔子酒店·精選、桔子酒店等品牌，酒店總數200多家(含在建和管道中)。其中桔子水晶是領先的設計酒店品牌，酒店均由著名海外設計師設計，每家酒店都是不同風格，連續三年獲得「最佳設計師酒店」與「最佳精品酒店大獎」。
華住酒店集團CEO張敏表示：「全球酒店業合併的浪潮方興未艾。桔子水晶酒店集團旗下酒店的設計感在國內獨樹一幟，整個風格和定位深受年輕族群和時尚愛好者的喜愛。雙方合併后，桔子水晶旗下各品牌與華住的現有產品線和客群形成了差異化，可以為我們現有的7800萬會員提供更過豐富的酒店選擇，在消費升級的浪潮中增強了華住在酒店市場上的領先地位。」
同時，張敏還表示，雙方合併后，桔子水晶將作為獨立業務運行，充分激發管理團隊的創造力和進取精神。在華住未來的品牌組合策略中，將充分發揮桔子水晶旗下各品牌的設計與創新優勢，將其打造為設計師酒店市場上的佼佼者。
曾經吳海以一篇《做企業這麼多年，我太憋屈了》的文章紅爆中南海，現在在華住收購桔子酒店后，其又曝出雄文，講述了創業者從小姐變成了代孕媽媽的心路歷程。下為原文：
早上朦朦朧朧醒來，就像母親習慣性地給孩子換尿布一樣，我習慣性地拿起手機看同事給我發的郵件和各種報表，突然想到，這不是我的孩子了，我又流淚了，好幾天了。
其實，我早就應該明白這些，媽媽辛苦十個月憧憬著孩子的未來，而我們則是辛苦十年多的憧憬，只不過此刻我才想起我們只是一個代孕媽媽，我忘了孩子從懷孕的第一天其實就不是我的。
我不知道孩子的母親到底是誰，當最早的投資人把錢給我的時候，我知道他們是孩子的母親，當早期投資人退出再賣給其他投資人的時候，我想原來他們才是孩子的母親，當最後一個戰略投資人華住酒店集團從他們手上接過來之後，我才知道他們可能是孩子的母親。其實，孩子帶這麼多年，我形成了錯覺，覺得這是我的孩子，其實我只是一個代孕媽媽。
以前我也想過對公司到底是什麼樣的感情?當人家說做公司就像養豬，養肥了就該賣了宰了賺錢，我真的不敢想象。我做了兩家公司，可能你們都沒聽說過的小公司。
第一家是1997年，國內第一家也是當時最大的在線旅遊公司「商之行」，我是很小的股東，後來我把股份賣了去了還在起步階段的攜程做了資深副總;
第二家是2003年，叫「財富之旅」，我是大股東，我是孩子的母親，後來賣給了新浪，最後又被藝龍收購。我一直覺得做公司就像養閨女，閨女大了總要嫁出去，找個好的婆家，男方嫁妝錢給得多當然好，但是閨女過得好更重要。
可是這一次真的不一樣，我們花了幾乎全部的生命、全部的青春去孕育、養育一個孩子，可是我卻忘了自己其實只是一個代孕媽媽，我產生了錯覺，把自己當成了孩子的母親。
其實我本來是有機會把孩子留在身邊，至少能多留幾年
當凱雷(Carlyle)的老大楊向東告訴我想要退出的時候，雖然我知道只要我強烈反對，他是不會逼我的。但是，我知道我的職業責任，我應該尊重投資人的意願，沒有他們，根本沒有這個孩子，我同意了，我要履行一個代孕媽媽的職責
其實，即使這樣，我還是有機會把孩子留在身邊，凱雷的老楊很尊重我的意見，根本就是把漢庭這類戰略投資人排除在外，直到有一天告訴我漢庭可能出價高很多問我是不是可以考慮的時候，我真的很掙扎，可是我知道我只是一個代孕媽媽，我有對真正母親的責任- 對投資人的責任。老楊理解我的痛苦，他承諾我只要價格差距不是那麼巨大，他一定會讓我選擇自己喜歡的財務投資人，讓我把孩子還留在身邊。
直到最後一刻，我還是有希望把孩子留下來，幾個老投資人知道我想留下孩子，他們說只要我願意，就跟著我。Tony、Eric兩位兄弟，OceanLink旅遊基金的創始人;梁建章，我的摯友，攜程的創人，他們在最後十分鐘的時候還在挺我。可是，我放棄了，我把孩子放棄了，因為，我無法承擔對孩子的真正的母親– 老投資人的責任，因為或者回報差距太大，或者存在成交確定性風險，畢竟漢庭已經交了3.5億的定金。
我把自己的孩子忍心丟下了，我對不起那些一直在挺我的人，以及一起和我養孩子的戰友和同事，Amy，俞萍，馬曉冬。我對不起十年前第一天就跟我在一起的一幫兄弟，以及後來陸續加入的兄弟們，我對不起你們。儘管我知道做代孕母親我們都會有不錯的回報，但是錢解決不了我們對孩子的思念和愧疚。
昨天晚上華住的CEO張敏給我通了個電話，正如事先商量的一樣，公司還是獨立運行，華住不干涉，爭取獨立上市的機會，華住傾斜資源，引進會員引進加盟商幫著把桔子水晶的品牌做大，她是想讓我留下來。
其實做為代孕媽媽我真的想迅速離開傷心之地，去養一個自己的孩子，老楊，hurst、張松毅，richard，eric，tony都想出錢讓我養個自己的孩子，我自己也有能力出錢，這樣有一個我們做大股東的孩子，他們給幾億美金都沒問題，這樣我可以和兄弟們一起養一個我們自己的孩子，我們這幫兄弟可以一起和我們的孩子相守到老，一起看著孩子長大。
可是，今天早上起來看到兄弟們給我發的各種郵件和報表的時候，我又恍惚忘記了這本來就不是我的孩子，這麼多年了，我知道孩子要幾點餵奶，幾點換尿布，咳嗽發燒了該吃什麼葯，發脾氣了該怎麼哄… ….
也許，我本來就應該記得自己是個代孕媽媽，也許，也許我現在應該選擇留下來做孩子的奶媽，畢竟孩子還在身邊，我願意再早起給她餵奶，給她換尿布，我願意為她整夜不眠… …
至創業者：
我知道你們可能大多數沒有意識到自己只是個代孕媽媽，或者你覺得是養個豬，肥的時候該宰，賺錢走人。
我不知道我們是不是一樣太感性的人，最後錢對你當然很重要，但是可能有些感情會超越錢。不管怎樣，不要忘記自己是個代孕媽媽，職業的去做事情，投資人的利益還是要放在首位，孩子捨不得也沒辦法。
如果你想找好的投資人，一個願意讓你養孩子，並且願意照顧你感受的人，我建議你找他們：
1)林欣禾 (Hurst Lin)，我的摯友，美籍華人，新浪創始人，DCM的General Partner，他投過唯品會，58同城，途牛等公司，非常成功的VC。他和我一起做起這家公司，公司最難的時候他對我不離不棄，直到最後一刻的時候還守在我身邊，願意不賣他的股份一直陪我走下去。
2)張松毅，我的良師益友，原摩根斯坦利亞太區總裁，原新浪董事。低調超級富豪級投資人，低調到走到大街上都以為是一個瘦小的教語文的鄉村老師，旗下基金之一叫Mantra，他在最後跟我說，「你去再做一件你喜歡的事情，你自己做大股東，我支持你」
3)楊向東(X D Yang)，我的師長，凱雷(Carlyle)的亞太區老大，凱雷可能大家沒聽說過，他們是跟黑石一個級別的基金，很多國家的主權基金都把錢給他們管理(包括政府)，楊向東最著名的案例是太平洋保險，大概投了5億美金，拿走了60億美金左右。最近的麥當勞併購案就是他和中信做的。老楊講道理，照顧管理團隊感受，他做Deal時一定會考慮團隊。人很好，本人做慈善，太太專業做慈善。缺陷就是他們太大，一般只做一億美金以上的投資。
4)江天一(Tony Jiang)，我的兄弟，OceanLink的創始人，專註於旅遊行業投資，基金成立一年多時間，但已經主導並參與了藝龍、去哪兒的退市，開元酒店集團的股權收購，歐洲Ruby Hotel股權收購等。此人宅心仁厚，他一直在幫我努力組成財團投資支持我自己收購，最後由於我的原因沒有成功，他反倒一再抱歉。周五晚上我的團隊都很難受，他在電話里一直在安慰他們，他打電話跟我說「我很抱歉，此時我不能在北京陪你們… …」
5)梁建章(James Liang)，攜程董事局主席，我的摯友，攜程時我的領導，攜程也是OceanLink的LP。當我在周六最後一搏的時候，個別投資人對我組成的財團沒有定金的情況下投反對票。此時，老楊正和馬化騰等人在登山，老楊告訴我，他問了馬化騰，他說梁建章只要說過的事情，肯定算數。我想一個人混到業界大佬們一致評價「他說話算數」這幾個字就已經沒白活了。
6)張馳(Eric Zhang)，我的好友，泛大西洋基金亞太地區的頭兒，也是Ocean Link的LP，泛大西洋基金大概有200億美金的規模。凱雷當年投我的時候就是他力推的，這次他和tony一起和我戰鬥到最後一刻。他不會說話，有時候挺傷人的，但是此人實際心地善良。
還有這次支持我好多投資界好友在此不一一詳細列出，他們包括高盛直投老大Stephanie和Tim，中信投資的韓磊，原Intel資本的頭兒Richard，天使投資人Ker，從凱雷出來看的小Justin等等。
這段對話，這就是我的投資人，如果創業者碰到他們這人人的投資，是你的幸運。
以前在這個公眾號里以前也寫過一個篇文章，把創業和投資理解成小姐和嫖客(叫做「我只是個小姐」，大家可以翻翻看),我錯了，我不是小姐，我沒法做到沒感情的商業，我是個代孕媽媽，我把她當成了我的孩子
致我的兄弟們：
我不知道該說什麼，我此刻只記得我們在一起的日日夜夜、所有的點點滴滴，我只記得看見你們還在為了我們的孩子在辛苦工作的時候卻不知道我已經放棄了我們的孩子時我內心的愧疚。
我努力了，直到漢庭獨家談判權到期的最後5分鐘還在做著last-ditch effort。
這兩天我一直在自責，我是不是不夠努力?是不是我真的該自私一點，我是不是該強硬一點，我真的覺得很抱歉。
我真的很後悔當初我堅持不在美國上市，因為估值會太低。我也在怪自己專註於美國市場，我不知道四年前我們就具備A股主板上市的資格。
其實，我希望大家能想開一點，無論我換了什麼樣的財務投資人，如果不上市最終還是逃不出這樣的命運，如家、七天上了市最終還是退市被合併，我們一定要知道我們只是一個代孕媽媽，我們這次只是換了一個戰略投資人，我們還是獨立運作。我們應該自豪，我們能做出一個讓人掏37億來買的公司
季崎也承諾我們新發期權，具備條件時可以獨立上市，我會和老季確定和安排好這些事情，我會不惜一切代價確保落實，這樣我們還是像過去一樣的代孕媽媽，一樣地去照顧我們的孩子，一個從第一天起就本來不是我們的孩子… …
謝謝每位此刻還辦公室、在建築工地工作的同事，謝謝此時此刻還站在酒店前台為客人服務，在客房打掃房間的一些的同事，我會為了你們而奮鬥。
吳海
2017年2月27日
周六晚上我簽完了交易文件，和老馬一起喝了頓酒，酒量小，回去暈暈乎乎的。可惜老俞，amy,Hurst不在啊。
昨天凌晨出去買煙，出門就看見了地上按摩房的字，"SPA"，其實SPA也是股份購買協議的縮寫(Share Purchase Agreement)，呵呵，老子昨天剛簽...
贊 0發表評論
您必須 [ 登錄 ] 才能發表留言！
坐等沙發資訊管理
離開百度、樂視之後的「自動駕駛第一人」倪凱
黃珊、杜夏德 2017-08-29 15:19:02 人物動態摘要：昨天上午，倪凱宣布創辦自動駕駛公司 HoloMatic （禾多科技）。一個月前，主管樂視汽車無人駕駛業務的倪凱從樂視低調離職。之後，關於這位無人駕駛專家加入四維圖新的說法甚囂塵上。
自動駕駛領域又多了一個新玩家，這個新玩家卻有一副熟面孔。
昨天上午，倪凱宣布創辦自動駕駛公司 HoloMatic (禾多科技)。一個月前，主管樂視汽車無人駕駛業務的倪凱從樂視低調離職。之後，關於這位無人駕駛專家加入四維圖新的說法甚囂塵上。
事實證明，堅持從事自動駕駛領域才是這位「無人駕駛第一人」想要的。與許多初創公司相似，他希望找到極具商業化應用場景的細分領域，並快速在這個細分領域站住腳。
倪凱新公司的名稱「 HoloMatic」，寓意「完全地、安全地控制」，將提供構建基於人工智慧技術和汽車工業技術的自動駕駛解決方案。很明顯，這家公司瞄準的是對自動駕駛汽車內在核心的控制——而這個賽道上並不乏「激進」的選手。
「在實現自動駕駛的過程中，互聯網公司往往是最激進的，這是由他們的基因所決定的」，倪凱說。
是的，互聯網公司正在這條賽道上「拋頭顱灑熱血」，這一點我們也能夠從以下幾家公司身上得到論證：2009年起，Google 就在研究自動駕駛，其目標是到2020年發布一款不需要人駕駛的汽車，但今天，最先把接近全自動駕駛體驗帶給消費者的公司是特斯拉——一家比 Google 晚成立7年的公司;2015 年，Uber 在 一下從卡耐基梅隆大學機器人研究所挖了 50 多名研究員，專註開發 L3 到 L4 自動駕駛;堅信「軟硬兩手抓」的蘋果公司，其自動駕駛造車項目在近期不斷傳出「縮水」傳聞。
按照美國汽車工程學會的劃分，自動駕駛分為五個等級。相比於已經推廣商用的第一級和第二級自動駕駛技術，絕大多數國內外公司瞄準的都是第三級(L3)和第四級(L4)自動駕駛技術。
然而，無論是做軟體還是硬體，或是在 L3、L4 還是 L5 的自動駕駛系統上，所有人都想嘗到自動駕駛最大的「甜頭」——一套能將軟體和演算法結合起來的解決方案，但卻各有各的跟頭要栽。
但倪凱的 HoloMatic 似乎找到了一個新的突破口：我們為什麼不研發一個準 L4 等級的系統，但在產品中將其降維為L3 系統來使用?HoloMatic 將這樣的系統標準稱為 L3.5。 L3.5 自動駕駛系統，正是 HoloMatic 研發的核心目標。
所以，倪凱和他所提出的 L3.5 自動駕駛系統，究竟是自動駕駛的捷徑還是彎路?帶著這個疑問，DT 君獨家專訪了這位新晉 CEO。
圖丨倪凱
「用准L4的系統來做L3的技術」
問：是什麼樣的契機讓您產生創業的想法?創建Holomatic的出發點是什麼?
倪凱：今年年初，我產生了創業的想法。之前我一直在不同的軌道上做這件事情，包括從學校的角度，從互聯網人工智慧的角度去做自動駕駛。在樂視的時候，我更多是和汽車行業的供應商一起去做量產車的項目，那個階段也讓我產生了很多對行業的思考。
在這個特定的時間點上，我覺得存在一個自動駕駛的窗口期，我對如何在這個窗口期上找到自己的定位也有了自己的想法，所以我決定創業。
首先，我覺得是一個非常獨特的市場，不僅場景獨特，然後市場也很大，它本身就足夠養活自己的每一塊業務，而這些業務也是非常有自己特色的，以至於在歐美做自動駕駛的公司到來會有水土不服的問題，比如說，周圍車輛的駕駛習慣，道路的擁擠程度就完全不一樣，這是我的第一點思考。
第二點，自動駕駛整個產業鏈非常長，不少團隊更多的是基於自己的假設來做整個系統。也就是說，他們的做法往往是先獨立做一個原型，然後把這個原型技術使勁去往汽車行業推。但是，事實上汽車行業是相對封閉的。我們之前有和很多汽車行業的人聊過，一個公司要進入汽車行業，進入其中的供應商體系，最後真正能夠成為其量產項目中的一部分，這個過程是非常漫長的。
我的理解是，接下來的幾年，我們要做的事情肯定不是悶著腦袋做一個與世隔絕的系統。
第三點，我在思考公司的核心競爭力在哪裡。我相信，在，數據是一個非常關鍵的因素，我認為最近這幾年是自動駕駛的一個窗口期。如果在這個階段，業務和數據能夠同步上升的話，可以帶來最終的壁壘。特別是在偏軟體和演算法的領域，數據會越來越重要，所以說數據是進行技術迭代，推動整個技術主線發展的一個核心因素。
所以，基於這幾點考慮，我們現在更多地希望在推自動駕駛，並且是推能夠面向量產的自動駕駛技術。
圖丨HoloMatic辦公樓外景
問：您提出的L3.5是基於一個什麼樣的考量?
倪凱：面向量產的自動駕駛有L2的，也有一些車廠在做L3的，還有一些不是量產的L4的技術。對於HoloMatic來說，首先，我們希望做一個面向量產的技術，但是L3存在一個爭議較多的地方：讓人去接管這件事情本身是否具有實操性。Google就認為，因為人對機器的依賴，人不見得能及時到位進行有效接管。但是，你反過來想，如果一個L4系統增加了一個人為接管的選項，其實它在安全性上是一個加分項。畢竟，即便是一個L4系統，也不能百分之百保證自動駕駛的安全性。我相信，大多數人還是會選擇在任何時候至少還掌握著一部分控制權。
我覺得把駕駛員的接管從整個產品體系里完全拿走，還是值得爭議的。
因為Google的宣傳，直接做完全的無人駕駛L4系統的呼聲一度很高，但是，一些傳統車企後來也有了反思。目前來說，大部分車企還是認同L3相對來說更容易落地。
市場上對實現 L3的技術路線並沒有一個明確的認識，最後的技術方案還有很大的想象空間。L3自動駕駛的定義是有的，但並不涉及人接管的頻率，也不會去定義人接管不了的情況下，車會怎麼樣。一個極端的例子，最不靠譜的L3一有事情就停下來讓人接管。從定義上來說，這也是L3，但這是無法商業化的。
我們要考慮怎麼做一個更好更安全的L3，怎樣處理緊急情況，怎樣實現更好的人機交互，讓人介入的頻率儘可能低，整個技術的趨勢是更往L4靠攏.
所以，我們之所以提出L3.5這個想法，是想明確表述我們自身正在做的事情區別於一般定義上的L3，是要體現出我們的技術方案充分借鑒了很多L4的考量。
簡單來說，我們是在用准L4的系統來做L3的事情。
問：在L3.5的系統中，如何平衡介入頻率和安全性之間的關係?
倪凱：首先，駕駛員接管的頻率本身會很低。其次，即使駕駛員無法及時接管，L3.5的技術肯定是在這一方面也需要有所考慮。即使在人介入不了的情況下，車自己也有一套緊急方案能保證安全，比如說靠邊或者自己緩慢停下來。這些是L3本身不要求，但是在做L3.5時需要考慮的事情。
自動駕駛這個涉及到人身安全的技術如果不做到100分，那基本就沒有成為產品的可能。所以自動駕駛的產業鏈細分是有一定道理的，這樣每個公司集中精力做自己的部分，才有可能做到100分，否則很難有公司可以從硬體到軟體都做到滿分。
在全世界範圍內，自動駕駛在很大程度上還是一個尚未解決的問題，而解決這樣的問題，我相信對於任何技術型的初創公司都是一個非常享受的過程。
圖丨HoloMatic已加入了Nvidia Inception計劃，該計劃對表現突出的AI公司進行虛擬加速器的扶持，在產品開發，原型設計和部署等關鍵階段提供支持
問：那現在這個系統進展到哪個階段?
倪凱：我們現在正在進行一些核心模塊的開發，同時跟一些合作夥伴推進聯合開發的項目，後續如果有新的進展的話，會和大家及時分享。
從產品的角度來說，L4更適合共享用車，但是現在的共享用車並沒有足夠發達。那麼在這之前，數據的主要獲取渠道還是大眾消費者的自購車輛。所以我覺得這一條道路是可持續的，從技術上來說也是可以往前走的。
我們現在的產品計劃都是會在2019、2020年發布，但是中間比如明年會有一些階段性的成果出現。
「我們不希望搞一個大而全的自動駕駛系統」
問：除了L3.5之外，我們與其他自動駕駛初創公司還有哪些不一樣的地方?
倪凱：第一，我們希望把產品和技術聚焦於的道路、的市場。 的市場不僅夠大，而且又足夠獨特，這些都有助於形成壁壘;第二，在技術路線上，我們會和汽車行業的合作夥伴深度合作，而不是找輛車來，在上面自己搞自己的一個系統;第三，我們的核心技術會直接為最後的功能或模塊服務，我們不希望搞一個大而全的自動駕駛系統。
問：在數據收集方面，有沒有什麼比較獨特的地方?
倪凱：數據收集上，我們會和戰略合作夥伴包括地圖廠商緊密合作。因為目前在，高精度數據採集的資質是嚴格受控的。通過合作我們即避免了法律風險，也增加了我們的數據源。
不過，雖然傳統的地圖廠商有他們的優勢，但是對於自動駕駛來說，數據的概念就擴大了，收集感測器和車身的數據也是很重要。未來的數據採集不會僅僅是地圖廠商現有模式下的採集車跑出來的。如何實現真正的眾包採集，這需要產業鏈上下游的合作夥伴一起合作。
問：HoloMatic一開始就是決定要做軟體的嗎?
倪凱：其實不能簡單地說我們是做軟體，因為自動駕駛本身是個系統工程，而我們要做的是「封裝」的自動駕駛，包括感測器、嵌入式設備大部分硬體，現在做的最好的都是國外的公司。但這不代表在自動駕駛這件事上沒有機會，重點還在於整合。而我們就是一要把軟體做好，二要把系統工程整合這件事做好，畢竟整合之後的系統才是可以量產的系統。
在技術技術路線這部分，初創公司與百度之間還是有差異的。百度畢竟作為大公司，可以嘗試不同的方案，而作為創業公司來講，我們還是要找准自己的定位，按自己的路來做。
「過度關注人工智慧，很有可能會忽略系統性的問題」
問：目前自動駕駛領域的「玩家」特別多，有傳統車廠、互聯網巨頭、初創公司等，你覺得哪一方表現得更激進?
倪凱：肯定是互聯網公司。激進本身不一定是一種優勢，但是如果一個公司帶有這種基因，會讓它跳出思維定式來思考如何解決問題。
另外，這些公司在人工智慧上的技術儲備相對要強一些。打個比方，一個名校畢業學圖像識別的學生，他更可能去選擇一個更加朝氣的做人工智慧的創業公司，而不是傳統車企。不同的公司對不同的人才的吸引力也是不一樣的。
而且自動駕駛的最終實現也不是單靠人工智慧這一項技術。如果你過度關注人工智慧技術，很有可能會忽略系統中其他的問題，最後演變成系統的短板，反而會讓整個自動駕駛的進程變慢。而且由於自動駕駛的產業鏈非常長，不是一家公司就能把持整條產業鏈的。贏家通吃的局面不會在整個產業鏈上出現。但是在某些細分的環節上，這可能發生。
問：很多問題可能有更好的解決方案，但是由於人工智慧太火了，都想從人工智慧入手，這個現象你怎麼看?
倪凱：這個問題要看怎麼去定義人工智慧。如果是寬泛的定義，自動駕駛本身就是人工智慧的應用，做自動駕駛離不開人工智慧。如果從具體的人工智慧技術，比如深度學習和增強學習，這些技術如何快速做到產品中，其實還有很大的挑戰。
僅有人工智慧軟體上的技術肯定是不能解決問題的，尤其是跟車相關的硬體。我們的研發從一開始就跟汽車行業緊密合作，我們做的是面向量產的自動駕駛技術。
「自動駕駛的技術壁壘要與汽車行業緊密結合」
問：你對「自動駕駛第一人」這個名號有什麼看法嗎?
倪凱：其實我並不是特別看重這個名號，它頂多是對過去的事情的一種肯定。自動駕駛就像跑馬拉松，誰跑在前一百米並不重要，關鍵是有一個正確的跑步姿勢，穿了一雙合腳的跑鞋，擁有足夠的體力和耐力。而對於初創公司來講，就是要求有一個可行的技術路線和業務模式，有一個比較好的現金流，然後有一個核心競爭力的積累。總之，要建立技術的壁壘，並與汽車行業相結合。
問：你如何看待百度的阿波羅計劃?
倪凱：阿波羅計劃對於做L4原型方案的公司會有較大影響，因為阿波羅計劃的實質目前主要還是著眼於L4的功能。而阿波羅跟整車自動駕駛解決方案的重合度就要小很多，做量產方案一直不是百度最強的基因所在。
此外，阿波羅計劃的落地和商業化不會很快，尤其是考慮到其中較明顯的L4基因。那麼這個過程中可能會面臨幾個問題：首先，這個計劃需要持續的大量的投入，需要有很大的耐心和很強的執行力;其次，因為戰線拉長，就要考慮中間是否會出現顛覆性技術(例如某些新型感測器的技術，定位的技術)，將先發者和后發者的技術水平拉回到同一起跑線，這是一個比較大的系統風險點。
問：可以介紹一下您團隊里的成員嗎?
倪凱：我們團隊主要來自兩種背景，第一類來自像賓士、寶馬和博世這樣的汽車行業，他們主要做一些產品、技術的定義的工作，就是和汽車行業產品化相關的事情;第二類來自百度、微軟和樂視這樣的互聯網行業，他們主要做一些新技術的研發。
人才始終是我們需要面對和克服的問題。但首先我覺得社會對自動駕駛這個方向還是認可的，不管要多長時間才能實現，還是有很多志同道合的人來做這個事情;其次是我們團隊在自動駕駛行業積累了很久，一個比較好的團隊就是以舊帶新、不斷成長，我們還是有一個較高的起步點。
熱門推薦
留言回覆
