從創業大街到矽谷車庫，什麼才是孵化企業的正確姿勢？

編者按：本文轉發自微信公眾號「穀倉產品家」（gucangchanpinjia），作者：洪華，穀倉學院和穀倉孵化器創始人；36氪經授權轉發。

導讀：本文作者洪華博士為穀倉學院和穀倉孵化器創始人。三年來，洪博士零距離體察著創業和孵化這件事：中關村創業大街的冷暖、矽谷車庫的奧妙、各種創業方法論的嘗試、小米生態鏈孵化的剖析、穀倉消費升級孵化的實驗……文章濃縮了作者一路走來的思考，有志創業、做孵化器、做VC的同道不妨一讀。

故事從中關村創業大街開始。

「車庫咖啡」的本質不是咖啡，而是車庫

2015年初，我還在盛景創新研究院，接到一項任務：把海淀圖書城昊海樓五層改造成孵化器。

當時我對孵化器完全沒有概念。第一次去現場勘察，熟悉的圖書城牌坊還在，但牌坊的另一面赫然寫著「中關村創業大街」——據說這裡就是創業者的「延安」。半年多時間，我混跡在這條幾百米的街道上，眼看著大巴車拉來一車又一車，來自各地形形色色的「朝聖者」：政府官員、創業者、投資人、老外、觀光客。人們跟著導遊在大牌坊下合影，在各個創業咖啡館門口探望。彷彿走完短短几百米、喝杯總理同款咖啡、呼吸了霧霾中迷散的創業荷爾蒙，就如同受了洗一般，從此成了一個地道、虔誠、滿血的創業者。

各種創業咖啡館中，車庫咖啡人氣最旺，但我始終不信咖啡館里的各種創業傳說，也就有了創業孵化器的本質不是咖啡館的論斷。既然不是咖啡，那就只剩下車庫了——車庫也的確是矽谷眾多牛叉公司的龍興之地，比如惠普和蘋果。所以我決定去矽谷看個究竟，只是坐了十來個小時的飛機，才發現這些著名車庫早就成了歷史遺迹，根本不讓進，我只能在惠普公司創業時的車庫門口照了張「到此一游」。

（喬布斯的車庫，來自網路）

沒有機會看，但我的思考沒有停：為什麼車庫能催生偉大的公司？我觀察到：在美國車庫家家有，不用花錢，但又不用像在家裡那麼小心翼翼，磕了碰了弄壞東西，家長也不至於太責怪——它本來就是修東西的地方；此外，還有各種修車、修補房子的工具，想怎麼折騰都行。年青人在這麼個地方，才能低成本地讓想法變成現實。也就是說：低成本、允許試錯的環境、伸手可即的工具、動手乾的文化，這些要素對於創業來說至關重要。

那一次我順道參觀了斯坦福大學，發現整個斯坦福D-school大樓就是一個大號的加強版車庫：裡邊有隨處可畫的白板、各種製作原型的工具、各種輔助思路的思維導圖、五顏六色的即時貼、耐髒的水泥地面、倒掛在橫樑上的工作檯燈，一切彷彿都在對人說：DO IT !干吧！

北京房子貴，車庫是別想了，所以我決定學習D-school的路子，最後孵化器的裝修可以說是像素級地學習——有興趣的讀者可以去中關村創業大街昊海樓五層參觀下，下了電梯四周全是積木的便是。

等到我們夜以繼日地弄好，已經是2015年9月底。北京的秋天透出絲絲涼意，大街上人潮日漸稀疏，朋友圈裡「中關村創業大街的咖啡涼了」之類的文章冒了出來，資本寒冬來了。但我們的孵化器既然裝修好了，還是要硬著頭皮往下干。

弄好孵化器這個「硬體」，我們開始思考「軟體」——創業的方法論；好比有了教堂，還要有教義和聖經。於是我們開始尋找、測試市面上流行的各種「創業聖經「。

我們找的第一本「聖經」是Design Thinking設計思維。關於設計思維的書籍——包括原版的，買來堆了滿滿一屋，然後閉關閱讀。我們甚至不惜血本兩度邀請101設計法的作者、伊利諾伊理工大學設計學院的庫瑪教授，來華面對面交流。不同學者總結的設計思維略有出入，但大體上步驟一致：先調研，再形成洞察，理解用戶的痛點和需求，然後進行概念發想，把概念視覺化呈現出來，接著做出原型去測試，測試之後再迭代完善。

我們把這些方法分享給大批企業家，一起測試是否管用。企業家反映，調研收集了幾百條用戶痛點，不知咋處理；還有說調研和自己了解的情況一模一樣，感覺白做了。於是我們和企業家一起去跑現場，比如為了調查瓦楞紙箱的創新機會，考察了溫州低壓電器生產車間；為了研究高溫爐管，穿著防護服膽戰心驚地考察石油煉化車間；甚至還去山東小城調查民間足球聯賽和俱樂部。雖然辛苦，但每次和企業家們去現場，都會發現一些新商機，這裡暫且不表。

由此我們也發現了設計思維的局限。設計思維關於調研和洞察的部分，對於和最終用戶缺少接觸的企業家，確實很有幫助。問題出在後半段，洞察出問題后，往往會得出迥異於現有產品的解決方案，有時甚至要求企業從產品轉向服務，而企業既有的團隊能力不支持這種轉型，所以解決方案也就難以執行。

我們轉向第二本「聖經」叫Lean Startup精益創業。精益創業的核心是不斷地驗證、驗證、再驗證，通過最小可行產品不斷測試用戶反饋並快速迭代；先從小部分用戶開始，然後不斷擴大用戶數量。精益創業有多種版本，鼻祖是《四步創業法》，最主流是《精益創業》，我個人認為最接地氣的是《精益創業實戰》（Ash Maurya著）。精益創業的思想源自軟體行業敏捷開發的路子，所以對於軟體、互聯網來說更有參考價值，硬體創業就不能死搬硬套。

後來我們又找了第三本、第四本、第五本、第N本「聖經」，如商業模式畫布、創新十型、網上流傳的YC創業手抄本、MIT的二十四步創業法，等等。方法自然都有可取之處，但實操起來總會有各種問題。就像小時候雜誌上刊載的「少林絕命腿」，圖文步驟俱全，但小夥伴們從來練不會，更談不上「絕命」了。比如商業模式畫布有一個詞叫價值主張，雲山霧罩，完全不是人話，二十四步創業法則過於複雜，實戰過就知道：凡過於複雜的道理，往往難以實施。

找了一大圈，最後結論是：沒有所謂的「創業聖經」。雖然沒找到創業聖經，我卻出來創業了，有了穀倉學院——現在想想，可能還是傳染了中關村的創業荷爾蒙，也可能看多了創業書籍受了熏陶，正應了庫克說的：

人生不可以規劃，但可以準備。

總之，我在盛景創新研究院告一段落，籌建一所新式學院，還是老本行：培訓。

火紅的雙創，九死一生的殘酷

剛開始，我幾乎把孵化這事給忘了，直到有一次受邀參訪江蘇一處國家級創業園。那個時候，「雙創」方興未艾，各地政府都非常重視，不惜血本扶植創業這件事，我也來了興趣，這些創業園到底啥樣？

當我踏進創業園一座大樓的大門時，就被震驚了。拋光的大理石地面能映出人影，跟星級酒店的大堂似的；跟著上了二樓，發現是三面無敵湖景房；各種設施當然是一應俱全，然而才下午五點，大廈里已經幾乎沒有人了。這哪是創業者待的地方，分明可以養老了。創業氣氛濃，政策也給力，卻好像使錯了勁兒，問題出在哪？那一刻我重新琢磨起創業和孵化的事情。

回頭一查，發現已經是孵化器最多的國家了。截至2015年底各種孵化器、眾創空間已有4800多家（標準排名研究院《2016創新創業報告》）。再去查孵化成功率，有說5%以下，有說3%以下的，甚至有說1%都不到，總之，九死一生都沒有；九死一生，還有10%呢。就連大名鼎鼎的YC孵化器，按照公開數據推算，似乎連1%也不到，當然，YC對於成功的標準也比較高，年銷售額過4000萬美元才算成功。

四個大坑面前，方法論顯得蒼白無力

雙創很紅火，但現實卻很殘酷，成功率驚人的低。道理其實不複雜：市場是殘酷的，創業團隊通常是不完善甚至稚嫩的，稚嫩的小苗經不起市場暴風驟雨的摧殘。通過研究相對熟悉的硬體和消費升級類創業，我們發現了最常見的四個大坑，每個都足以讓創業夭折。

• 第一個，方向性錯誤。

幾乎所有我們接觸的團隊，多少都有這個問題。大方向的選擇決定了一家公司未來的最大可能性，要做大公司，必然要選擇一個風口上的好方向；小方向的選擇則決定創業公司能否吃到第一口飯。兩者都不容易，大方向上，既要站得高望得遠，又要找到切實可行的路徑；小方向，比如做好產品定義，貌似具體，其實包含了對世界、對人生、對生活的體悟。

方向性錯誤對硬體創業者尤為致命。和軟體、互聯網創業不太一樣，硬體模具投入，研發成本、時間成本都非常大，很難照搬互聯網項目的小步快跑、快速迭代。

• 第二個，搞不定供應鏈。

不少創業者是初次進入某個行業，往往需要代工企業幫忙完善，以符合生產和品質要求，但將來能有多少訂單，是個未知數。既要出力氣幫忙，訂單卻又無法保證，代工企業當然不願意接單。消費升級類項目就更難了，消費升級產品講究的是「從有到優」，不僅會挑戰代工企業的能力極限，甚至需要他們提高工藝水平、改進生產流程，只有找到志同道合的代工企業，才能做到這些事——這類代工廠鳳毛麟角。

• 第三個，賣不掉產品。

好不容易產品做出來，找不到渠道賣。電商流量成本居高不下，線下渠道成本也不低，怎麼賣貨是困擾很多創業團隊的問題，尤其是對研發和設計背景的團隊。即便是銷售能力比較強的團隊，可能能賣個一兩億，但保持可持續增長，做到10億、20億也是個難事。

• 第四個，融資困難。

真到融資的時候，你才會發現所謂的風險投資，其實是不投資風險的，即便他們看中了你，也往往會提出對賭條款，要求講清楚未來幾年的銷售收入預期。在創業早期，其實很難預測未來的銷售額，硬湊出些數據也沒有任何意義。消費升級類項目，其增長曲線是平緩的，需要有個爬坡的過程，不像商業模式創新類項目，如共享腳踏車，突然爆發，所以融資很不容易。按照雷軍先生的建議，創業團隊至少要保證賬上有18個月的固定成本，這一條估計大部分創業團隊都很難做到。

這四個大坑，每個都會淘汰很多創業團隊，最後能夠活下來的是極少數的幸運兒。在這幾個大坑面前，任何舶來品的方法論都是蒼白無力的；只有解決了這四個大坑，才有方法論發揮的餘地和空間。

小米生態鏈的打法，無招中的有招

創業成功率一片哀鴻，小米生態鏈的崛起，無疑是雙創大潮中的一抹亮色。我有幸得以近距離觀察和研究小米生態鏈，一來小米是穀倉的股東，二來穀倉承擔了小米生態鏈的各種培訓工作。

頭一回到小米，是冬天。進了辦公室后發現燥熱，我很不解，就問德哥（小米聯合創始人劉德）為什麼不把暖氣調低一些，德哥說，哪是暖氣熱，分明是人太多了。後來又領略到的小米的「邊桌文化」，來個新人，沒有位置，只能在走道邊橫一桌子，就算是正式的工位了。

之前看過雷總的發布會，大體上是穿帶領子的襯衫的； 但小米內部很少有人這麼穿，體恤衫加牛仔褲或是短裝褲，輕鬆而隨意。入鄉隨俗，我的一堆白襯衫和西裝全部雪藏，這些是我從事管理培訓和諮詢時的標準行頭，如果繼續穿，有被小米同學當成房屋中介的風險。

擁擠的辦公環境、隨意的著裝，貌似平淡無奇。但只要參加一次項目討論會，就會有完全不同的感受。如果主講人按部就班地從頭開始講數據、講市場，就會有人不耐煩地提醒他加快一點，恨不得直接翻到結論頁；提意見的時候，更是簡單、明了，直指結論，通常的表述方式是，這個產品應該這麼干，然後一二三四，講完拉倒，分頭執行。雖然這麼做有時候讓我覺得沒道理，但最終的結論精準而犀利，又讓我不能不佩服，完全是無招勝有招。這有點像華山劍法中的「氣宗」，由於內力深厚，輕易不出招，出招即制勝；而我原先研究的各種創業方法論，更近乎「劍宗」，強調一招一式不含糊。

（小米生態鏈企業產品大全）

我們來盤點下這種「無招勝有招」的打法帶來的豐碩成果。從2013年底到2016年底，小米生態鏈共孵化77家公司，已發布產品的有31家，16家年銷售額破億，3家破十億，4家估值超過十億美元成為了獨角獸公司。也就是說，小米生態鏈是一個不叫孵化器的孵化器，其孵化成功率有望取得革命性地突破。

如此短的時間內孵化出這麼多優秀的公司，貌似「無招」，其實還是 「有招」的，我也試圖總結一下：

• 首先，聚集了一群眼光獨到、判斷力強、對產品有追求的人。德哥自不必說，生態鏈的產品經理都是個頂個的高手，當然，還有小米生態鏈企業的CEO們也很有個性，為了做好產品，往往改改改，改到吐為止，我經常形容他們是「戀物癖」。

• 第二，小米紅利。小米在電商渠道、用戶積累、供應鏈、資本、品牌熱度等方面的積累，使初創期的生態鏈企業都能沾上光——當然，生態鏈企業成功了，又和小米互為放大器。小米新零售體系日益成型，線上有小米網、小米商城、有品，線下有小米之家和小米小店，還有海外的市場拓展。手機積累的海量用戶，攤薄了各種費用，使得整個系統的效率更高。這就是很多小米生態鏈產品上市后的年銷售能輕鬆破億的重要原因。

• 第三，一起做好產品。小米生態鏈團隊會協助生態鏈企業完成第一款產品定義。研發能力、設計能力好理解，產品能力往往難以理解，但卻是不少初創團隊相對薄弱的，產品定義上生態鏈團隊給予生態鏈企業的幫助很大。小米生態鏈對於產品的要求高，這種要求既有品質上的、還有成本控制上的、設計上的，這種高要求是生態鏈企業能夠取得開門紅、打下基本盤的重要原因。

當然，小生態鏈企業孵化成功率之所以很高，還有其他各方面的原因，比如入資不控股的機制、矩陣式的投后服務、選的苗子本來就比較好等等。

反向孵化，破解創業四大坑

結合創業四個大坑的分析，以及小米生態鏈的成功經驗，我試著總結下如何革命性地提高孵化成功率：其核心訣竅在於四個「反向孵化」：

• 第一個：先有方向，再有團隊。在組隊之前，就要把方向想清楚，精準地定義出第一款產品。方向不清楚，你都不知道到底要找什麼樣的人。所以要花時間想方向，把行業研究透，該走訪的業內大佬要走訪，先拜碼頭，避免干出一些特別外行的低級錯誤產品。

• 第二個：先有供應鏈，再有方案。要一邊做產品定義一邊走訪供應鏈，有了對供應鏈的認知，尤其是要摸清核心部件和核心材料，再來修正定義、做技術與設計方案，才靠譜。否則，將面臨方案無法生產、或成本居高不下。

• 第三個：先有渠道，再有產品。產品很重要，渠道也很重要，再好的產品也需要賣掉，才有收益。所以要提前想清楚產品在哪些渠道上賣，最好在做產品之前就和渠道有所接觸。

• 第四個：先有資金，再有項目。願意投硬體的基金其實不太多，消費升級類項目往往增長平緩，很難一夜爆紅，所以只能尋找戰略性投資者，而戰略性投資者，往往覺得項目太小不值得投。要孵化硬體和消費升級類項目，需要準備好早期種子輪、天使輪資金，這些資金可以幫助項目渡過最早的危險期，穀倉就在加快這方面的準備。

小米的彪悍團隊、7年來積累的資源、獨特的產品文化，是很難學的；所以我們要知其所以然，學會根上的東西——這四個「反向」，就是根上的東西。

這種反向孵化到底管不管用呢？還得通過實驗來證明。

穀倉的實驗，牛刀小試

知行合一，簡簡單單的四個字，做起來卻不容易。反向孵化的路子，道理是通的，但到底能不能實施，我心裡其實沒有底。於是我們決定開展實驗。

首先，要找合適的樣本。如果創業團隊相對齊整，即便成功，也無法分清是團隊能力所致，還是模式的成功。所以我們要找從零開始的團隊，而且要找不同類型的項目不同類型的CEO進行實驗。

按照反向孵化第一條，我們設定了三個不同的大方向，一個不帶電的，一個帶電不智能的，一個既帶電又智能的；又為這三個項目分別找了不同背景的領軍人才，一位是設計師背景、一位是職業經理人背景、還有一位是工程師背景。耗材類項目就是貝醫生牙刷，由奧運火炬設計者章駿領銜，其他兩個項目產品還在研發中，暫不方便透露。

定了方向和領軍人物，然後組團隊、找供應鏈。這三位領軍人物，本身都有人脈和團隊積累，因為有了明確的方向，所以組隊上沒有太大困難。難點在供應鏈，尤其是牙刷項目，我們跑到牙刷之都——揚州杭集鎮，全世界40%牙刷產自這裡，但考察發現，沒有廠能達到我們的要求。後來一位當過牙刷廠廠長的顧問，幫助推薦了一個台資企業，雙方一拍即合，迅速談成了合作。這事的最大啟發是，進入一個陌生行業，一定要多拜碼頭，多請教業內大咖。

對於牙刷，好刷絲是關鍵，我們想用日本某大牌廠家的刷絲，由於我們是創業小團隊，對方心裡沒譜，我們又是邀請對方來小米生態鏈參觀，又是專程飛到日本總部和對方談，才確立了合作關係。牙刷成品出來后，日方評價很高，認為完全可以進入日本市場。

這三個團隊都很努力，也很幸運，僅僅完成了前兩個「反向」，就都順利通過了小米生態鏈的立項審核，成了小米生態鏈企業。小米的渠道是現成的，還有小米和順為基金的投資，四個反向就都齊備了。這三個團隊未來能做多大，既要靠團隊自身的造化，也要仰仗小米生態鏈的後續悉心輔導。對於穀倉來說，幫助團隊實現最艱難的從0到0.5步，已經圓滿完成了早期孵化任務。

實驗是成功的，反向孵化的邏輯，可以說牛刀小試了一把。

每個消費品細分領域，都有機會

幸運兒總是少數，小米生態鏈的要求其實很高，所以我開始思考：能不能把孵化的對象再擴大一些，讓更多的創業者都有機會抓住消費升級的大風口，然後幹得好的團隊還能加入小米生態鏈。

大部分消費品，在該領域都缺少iPhone級的產品，這就是機會所在，甚至可以說是處處是機會，專待有心人。比如一把菜刀，你試著問一下親朋好友能記得啥品牌，估計要麼說雙立人，要麼想不起有啥品牌。中餐切菜手法有別於德國人、日本人，深入研究后你會發現德日的刀子未必適合，所以我們孵化了一支專門做菜刀的團隊，希望有一天能夠讓大家都能用刀做菜。很多行業看上去很成熟，其實只是靠著慣性往前走，沒有人對現有產品提出異議，廠家對消費者的痛點置若罔聞，消費者也將就著用，直到有一天出現了一條鯰魚，才能打破一潭死水的局面。每個消費品細分領域，都有可能出現新的王者，這是個巨大的機會。

於是我們開啟了另一個更大膽的實驗：穀倉消費升級加速營，一次性針對10-15支隊伍，然後通過三個月的強化訓練，找出方向、精準定義產品、搭建好團隊、確定好供應鏈，畢業時真刀真槍地面向投資人進行路演，用簡單粗暴地方式檢驗三個月的集訓成果。對於跑得快的團隊，我們鼓勵最好能做出功能原型機。

今年上半年，我們已經成功地舉辦了兩期加速營，挖掘了30支各行各業的隊伍。8月13日，我們挑選了22個項目進行集體路演，超過一半的項目拿出了樣機，各種後續投融資事項正有條不紊地展開。

我們的實驗才起步，希望有更多的志同道合者，一起把握消費升級大風口。沒有人知道未來，沒有人能預測未來，所以預測未來最好的方式，便是創造它，當然，最好是我們一起創造它。