轉身離去的王石，給萬科留下了什麼？

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在萬科股權之爭大局已定的背景下，這位一手創辦萬科的靈魂人物，這位自帶網紅氣質的明星企業家選擇謝幕歸去。他將接力棒交到以郁亮為核心的團隊手上，是不是如媒體所言功成身退，我想有待時間給出更好的答案，但他相信這是最好的時候。 轉身離去的王石，到底給萬科留下了什麼？

周文藝 | 文

正和島 | 資料來源

6月21日一早，王石在朋友圈發文宣稱：「萬科公告了新一屆董事會成員候選名單。我在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名」，並配發了一張自己攀登珠峰時郁亮前去探望的合影。

王石說道：「從當初我們放棄股權的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個集體的作品，成為我們共同的驕傲。未來，萬科將步入一個嶄新的發展階段。今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。人生就是一個不斷行走的過程。今後，我將一如既往做對萬科、對社會有益的事。再次向我的同仁們致謝！再次向社會各界朋友致謝！」

在萬科股權之爭大局已定的背景下，這位一手創辦萬科的靈魂人物，這位自帶網紅氣質的明星企業家選擇謝幕歸去。他將接力棒交到以郁亮為核心的團隊手上，是不是如媒體所言功成身退，我想有待時間給出更好的答案，但他相信這是最好的時候。

轉身離去的王石，到底給萬科留下了什麼？

如今的萬科經過三十餘年的發展，已成為世界最大的住宅開發企業。根據2016年的財報顯示，截至2016年底，萬科業務覆蓋全球71個城市，物業服務住宅社區944個。2016年，萬科實現銷售面積2765.4萬平方米，銷售金額3647.7億元，同比分別增長33.8%和39.5%。

邁克·波特說過：「做戰略，必須學會取捨」，行業賽道的寬窄決定了企業盤面的大小，在萬科的戰略歷史上，就經歷過一次非常重要的選擇與取捨。1991年的王石，憑著對經濟尤其是城市化進程的敏銳嗅覺，帶領萬科差不多用了十年時間，進行了一次偉大的戰略轉型，開啟了萬科房地產事業長達二十多年的「黃金時代」。

1.第一個十年（1984-1994），萬科的戰略混沌期，混亂無序地做「加法」，完全的機會導向，哪裡有機會，哪裡賺錢企業就做什麼。

84年萬科從經營辦公設備起家，87年興辦工業，88年進入房地產，90年初步形成商貿、文化、房地產、文化傳播四大經營機構，到91年確定綜合商社的發展模式，截止到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是「除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了」。但這一階段的萬科，企業經營缺乏長期規劃和戰略視野，企業既沒有市場佔有率也沒行業規模，更沒有品牌知名度。

2.第二個十年（1994-2004），王石帶領萬科開始有序的從戰略高度上做「減法」，企業不斷聚焦，不斷瘦身，推動企業實現了從多元化經營向專業化開發的戰略轉型。

產業聚焦。逐漸退出非住宅產業，劃定了主導產業的邊界。

區域聚焦。從13個城市削減到深、滬、京、津四個主要城市，避免資源被分散，保證競爭的強度。

產品聚焦。減少產品品種，明確了以城市中檔住宅為主。

資金的集中。從1994年起，萬科把在全國30多家企業持有的股份，開始分別轉讓，將資金回收用於主業。

經歷歷時10年的「減法」，萬科把最多時從涉足的18個行業，減至1個，走上了專業化發展房地產的道路。有人說，王石的專業化戰略，讓萬科喪失了商業地產崛起的機會，但王石反對多元化的決心似乎從不動搖。2012年初，王石還曾表示：「以前如果有人遊說把萬科的業務多元化，我會回應『我死了以後再說』，但現在想法有變，就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒裡伸出一隻手來干擾你。」

如今，郁亮治理下的萬科，房地產行業進入深入調整的長周期，行業的黃金時代結束，萬科也來到的第四個十年的戰略新階段，在 「三好住宅」+「城市配套服務商」的戰略規劃下，萬科又會有什麼表現，值得讓我們拭目以待。

如果說王石帶領下的萬科在戰略上的定位和定力，讓萬科趕上了房地產行業爆發的歷史性機會，那麼萬科在現代企業制度上的創新，讓萬科抓住了這個機會，成就了自我。

1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，政府佔60%，但他在最後一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。

從王石放棄企業控制權的那一刻起，選擇了相信職業經理人在管理和經營方面的價值，就完成了企業的成年禮：企業經營權和所有權的真正分離。

「以此謀生，精於此道」的職業經理制度：

（1）職業化讓隊伍極具戰鬥力。沒有的股權之累的王石，構建了一個從初級管理者到決策管理者的全職業化的管理隊伍，這讓萬科在當時的行業競爭環境中，快速實現從草台班子到「正規軍」的蛻變，實現了團隊的高度職業化。職業經理的素質能力要求非常高，萬科發布的職業經理素質模型一度成為行業模仿的風向標，在加上配套的授權分權體系和高風險高回報的激勵制度，讓萬科的團隊有著極強的戰鬥力。

（2）規範化讓老闆可以輕鬆去爬山。可以說萬科管理規範化很多企業難以望其項背的，大量的企業抄襲萬科的產品、戶型、園林規劃，但抄不了萬科的內部管理。萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。規範的制度體系使得萬科內部很少出現早請示晚彙報的官僚作風，職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。

（3）流程優先讓企業突破職能的剛性束縛。萬科在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範，在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接與寫作。流程優先打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科成功打造房地產行業為數眾多的知名產品或者項目，但我認為，最令王石驕傲的是萬科不僅能夠生產優秀的產品，也培養了優秀的職業化人才。職業經理人制度成就了萬科，也為房地產行業培養了大量的人才。

如今的萬科又對職業經理人制度進行迭代升級，在2014年，萬科管理團隊在對眾多企業尤其是互聯網公司學習、研究、討論后，推出了事業合伙人計劃。萬科事業合伙人機制由持股計劃、項目跟投、事件合夥構成。

2016年底跟投方案迭代升級后，進一步強化了跟投人員的共創、共擔、共享意識。合伙人持股計劃的推出，進一步強化了管理團隊與股東之間共進退的關係，確保了事業合伙人與股東利益的一致性，改善職業經理人專業主義盛行的弊端，解決職業經理人可以共創但無法共享的現實經營管理問題。

如果你問我，一個企業家留給企業最好的禮物是什麼？我說除了精神層面的價值，其他根本不值一提。企業家在精神層面的建樹往往比創造這家企業更為重要，它是一種重要而特殊的無形的生產要素。在現代企業制度的語境下，企業家精神作為一股無形力量往往被系統的提煉為企業的文化或者價值觀。

在萬科股權之爭中，我們看到，在沒有企業實際控制權背景下，王石最深以為自信是什麼呢（核心武器）？我認為就是兩個：第一個是萬科的管理團隊，第二個是萬科的文化。王石相信萬科文化能抵禦資本力量，他直言：「萬科文化在股權之爭中扮演了中流砥柱作用。作為萬科創始人，我堅守的就是萬科的文化，包括透明、制度規範、承擔社會責任。」

那麼王石給萬科留下的哪些文化價值觀呢？

1.明確並適時調整企業的使命和願景，解決企業從哪裡來到哪裡去的核心命題。

早期萬科的宗旨叫做萬科精神，表述為「讓建築讚美生命」，如今萬科的宗旨取代過去略顯單薄的表述和定位，「讚美生命共築城市」slogan也呼應了城市配套商的戰略定位。讓建築、城市、人們的美好生活有機融合。而在企業願景的表述中，包含兩個非常重要的層次，一個是房地產行業的領跑者，這表達了萬科的市場雄心；一個是卓越的綠色企業，這是差異化的生存策略或是獨特的企業價值。萬科也確實做到了持續的領跑行業，並作為房地產行業第一家發布社會責任報告的企業，如今已有十年之久。

2.核心價值觀是創造健康豐盈的人生，明確企業行為的底線和界限。

萬科的價值觀包括：客戶是我們永遠的夥伴，人才是萬科的資本，陽光普照的體制，持續的增長和領跑。這其中王石影響最大是在企業內部培養健康豐盈的人生理念，並津津樂道的就是他引以為傲的不行賄的企業文化。

所以，我們看到王石等一眾高管喜歡登山、賽艇、馬拉松等運動，企業則不斷培養和提升員工的健康意識，提高員工的健康水平。萬科是首個將管理層的獎金與員工的健康掛鉤的企業，如果員工的體測指標出現下降或不及格，管理層要相應扣減獎金。

同時則堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。萬科也致力於通過規範、透明的企業文化和穩健、專註的發展模式，成為最受社會尊重的企業。

萬科文化價值觀是王石的底氣，也是他多年來帶領團隊堅持的結果，越是在艱難困苦，複雜的激烈的利益衝突下，文化價值觀的力量越得到彰顯，也越來越有力量，這一點，王石和萬科都做到了。和有形的建築相比，無形的文化的建築是王石和萬科留給企業和社會更為耀眼的一種存在，它堅硬的如同大理石的基座，是萬科基業長青的基石。

1984，是商業歷史上最為重要的一個年份，這一年柳傳志在中科院的傳達室創立聯想，青島張瑞敏接管一個破舊的電冰箱，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身。這一年，一位偉人的南巡之旅，加速了改革開放的歷史進程。這一年，一批敢為人先的公司出現了，三十幾年過去，如今星光閃耀。1984，被稱之為公司元年。

斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》中滿懷深情地描述：「一個真正的具有世界歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀時刻出現以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去，在這種關鍵的時刻，那些平時慢慢悠悠順序發生和並列發生的事，都壓縮在這樣一個決定一切的短暫時刻表現出來。」

很幸運的是，王石及其創辦的萬科，成為了這群星中明亮的那一顆。

對於王石的去留，王石自己曾直言，「公司我是創立者之一，我的去留不重要，只要文化能延續下去。」

王石生於1951年1月，公開資料顯示，1978年，其在蘭州鐵道學院畢業后，先後供職於廣州鐵路局、廣東省外經貿委。王石的第一桶金是靠做飼料中介商，通過倒賣玉米得來的，這讓他賺了300萬元。

1984年，33歲的王石下海創辦企業，在深圳創辦了萬科的前身——「現代科教儀器展銷中心」，經營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為「深圳萬科企業股份有限公司」，並正式進入房地產產業。

而萬科對於王石而言，是其一手培育起來的企業。

1991年，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類。

到了1994年，萬科開始放棄多元化業務，決定走專業化道路，在專業化當中選擇了做房地產。1997年萬科就成為了最大的房地產企業。

1999年，王石將萬科總經理的位置交由郁亮，其後擔任公司董事長一職退居幕後，那年王石48歲。退居幕後的王石多以遊學、登山等出現在公眾面前。

王石在其個人傳記《大道當然》中曾提及：辭去總經理職務那年，我48歲。在辭去總經理最初那段時間，我是不大適應的，嘗到了各種失落感，難受極了。

不過在王石看來，「一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這家企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開；越早放手，對我和萬科就越有利。只有當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功。」

而此次，也是王石的第二次放手。

80年代，王石放棄股權當職業經理人曾是業內的佳話，但由於股權分散也給萬科埋下隱患招來了兩次「股權之爭」，包括1994年的「君萬之爭」以及2015年至今的「寶萬之爭」。

2014年，王石在一次演講自述稱，1995年開始評選大陸富豪100名，但他從來不在100名的名單里，原因是，1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權。之所以放棄資產，王石稱，「第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。」

王石在那個年代選擇了「名」，如今王石宣布退位，將接力棒交由郁亮。對於王石後續的安排，萬科方面暫無回應，按照往年慣例，王石將出席即將於6月30日召開的股東大會，屆時或可通過股東大會得知其去向。

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