別人家的醫學生！進基層補助25—35萬

從2017年起，深圳對通過公開招聘到社康中心工作、取得規培合格證的醫學畢業生，給予一次性的生活補助，大學部25萬元、碩士30萬元、博士35萬元。

各地方為吸引人才到基層，優惠措施層出不窮，但像深圳這麼大手筆的還是第一次，在目前基層全科醫生緊缺的情況下，這無疑有著巨大吸引力。

近日，國務院醫改辦在深圳召開了一場舉行一場全國醫聯體建設現場推進會。全國32個省、自治區、直轄市近300名醫改幹部齊聚深圳上課學習，國家衛計委主任李斌，國家衛計委副主任、國務院醫改辦主任王賀勝出席。推進會現場交流和推廣了全國8個地區的典型工作經驗，以點帶面，進一步推進全國醫聯體建設。

其中，深圳羅湖區的「羅湖模式」，就是推進會重點介紹的重要典型經驗之一。

「羅湖模式」由來

2015年8月，深圳的「基層醫療集團」模式在羅湖啟動試點，如今在「強基層、促健康」方面已初顯成效，並於今年6月入選國家「深化醫改重大典型經驗」。

今年8月13日，深圳市發布《深圳市人民政府辦公廳印發關於推廣羅湖醫改經驗推進基層醫療集團建設若干措施的通知》，以政府規範性文件形式，對基層醫療集團的功能定位、治理機制、考核制度，以及人事薪酬改革等事項給出了具體的「路徑圖」，將為全國同行提供一份更清晰的「範本」。

《通知》要求——

• 深圳要提高政府辦社康中心建設標準，各區重點建設一批區域性社康中心，具備承擔基本公共衛生服務組織管理、普通門診、預防保健、康復護理、家庭醫生服務、集中審方、合理用藥諮詢、全科醫學培訓等綜合服務功能；

• 允許符合條件的社康中心開設康復護理等床位、開展門診手術；

• 2018年底前，市屬醫院舉辦的社康中心將全部移交給轄區，納入所在轄區基層醫療集團統一管理；

• 基層醫療集團將建立醫學影像、醫學檢驗、葯事服務等資源配置中心，開展遠程醫療、「基層檢查＋集團診斷」、藥品集中配送、網上集中審方等服務，實現健康檔案、病歷等互聯互通，實行檢查結果互認、處方流動、藥品共享。

建立基層醫療集團的目的——少生病、少住院、少負擔、看好病

強調基層醫療集團的功能定位是「強基層、促健康」，目標很清晰，推動醫療衛生服務——由「以醫院為重點」向「以基層為重點」 轉變，由「以治病為中心」向「以健康為中心」轉變。

按照這種模式，今年深圳已開始全面推廣羅湖模式，明確提出在全市各區（新區）至少建立一家基層醫療集團，目前已有8個區共建立了11家。

深圳基層醫療集團具體什麼樣？讓我們先來看一張路徑圖。

（點擊查看大圖）

光看這張圖可能比較懵，下面我們來具體說一說「羅湖模式」都有哪些值得我們關注的特色吧。

特色一：提高醫生待遇 必須大手筆

1、從2017年起，對通過公開招聘到社康中心工作、取得規培合格證的醫學畢業生，給予一次性的生活補助，大學部25萬元、碩士30萬元、博士35萬元。（分五年發放，具體辦法將由深圳市衛計委、財政委牽頭制定。）

2、將社康中心的門診補助標準提高到40元/人次以上並實行動態調整。

3、自2017年起三年內，家庭醫生團隊可按每一簽約參保人每年120元的標準獲得補助。

要建立有利於引導醫務人員向基層流動、向基層醫務人員傾斜的薪酬分配製度。在績效工資分配上，重點向臨床一線、業務骨幹、關鍵崗位、作出突出成績的人員傾斜，向家庭醫生服務團隊、全科醫生和進駐社康中心專家等基層醫務人員傾斜。

特色二：從不拒絕人才 全科醫生可「超崗」聘用

全科醫師可以「超崗」聘副高以上職稱，即不受所在單位的職數限制。對基層醫療集團內取得副高以上職稱的全科醫師，且承諾自聘任高級專業技術崗位后在社康中心工作五年以上的，其崗位聘任可不受所在單位高級專業技術崗位數量的限制。

基層醫療集團要逐步轉變「按人點數」的編製管理方式，實行人員總量管理，建立以崗位管理為核心的全員聘用制度，實現「以事定費、以事定崗、按崗聘用」。

特色三：全新激勵制度——剩多少都歸自己支配

怎樣才能由「以治病為中心」向「以健康為中心」轉變呢？診療量下降會不會影響醫療機構收入？一定不會。

基層醫療集團實行的是推廣「總額管理、結餘留用」。即以上一年度家庭醫生簽約參保人醫保基金記賬總額，加上約定年度根據全市人均醫保基金增長率計算的醫保基金增量支出為基數，年度清算時，若簽約參保人本年度實際發生的醫保基金記賬總額小於上一年度基數，結餘部分由基層醫療集團留用。

說明白點，如果你通過家庭醫生服務簽約管理了一百個人，這一百個人，按照去年的水平，醫保要支付1萬塊錢，今年如果你讓居民更健康，節約了醫療費用，只用了9千，那麼剩餘的1千塊錢，基層醫療集團可以留著用。

由於「預防為主」的利益導向，醫院集團一改過去「只簽不管」的狀況，主動做實家庭醫生服務，為簽約居民提供動態電子健康檔案管理、慢病管理、用藥指導、健康促進、網路藥師、社區臨床藥師、預防保健、家庭病床、社區康復、醫養融合等優質服務。

特色四：政府敢放手，政事分開，給予自主權

在管理機制上，理事會與基層醫療集團要「政事分開」，政府加強方向、政策等宏觀管理和醫療行為、費用的監管，減少對基層醫療集團內部微觀事務的管理。基層醫療集團實行理事會領導下的院長負責制，在內部人事管理、機構和崗位設置、績效考核、薪酬分配、副職推薦、中層幹部任免、年度預算執行等方面享有自主權。

政府適當放開，將管理遙控器放在了基層醫療機構手裡，更多的自主權使基層醫療機構能夠更加根據自身實際以及醫療需求靈活掌控，管理更貼近實際。

特色五：社康診療量、居民健康水平是重要指標

理事會負責每年對基層醫療集團運營情況進行考核，社康中心診療量佔比、雙向轉診比例、居民健康改善等列為重要考核指標，考核結果向社會公開，並與財政補助、醫保支付、工資總額以及院長的薪酬待遇、職務任免掛鉤。

特色六：基層藥品目錄與集團內各醫院藥品目錄一致

深圳市社保局以羅湖區為試點，允許為慢性病患者單次開具1-3個月的治療性用藥。社康藥品目錄與集團內各醫院藥品目錄一致，達到1350種。針對缺藥品種，羅湖醫院集團24小時內配送到家。「網路藥師」通過移動審方APP，指導患者用藥，解決社康中心用藥不全和用藥水平不高等問題。

特色七：資源優化配置，信息化診療

各區基層醫療集團相繼組建檢驗檢查等資源共享中心，利用信息化手段，實現「社康檢查、醫院診斷」。居民到社康中心檢查拍片，通過遠程系統即時傳送至集團影像診斷中心，由集團專家集中看片診斷，居民在社康中心等候便可獲取診斷報告。

另外，基層醫療集團內各醫院將專科號源優先配給社康中心，對社康中心上轉的病人實行優先接診、優先檢查、優先住院。

基層診所在醫聯體中應該承擔怎樣的角色，怎樣承擔好自己的角色，深圳的「羅湖模式」為我們提供了更科學、更符合實際、更人性化的答案。「深圳模式」即將推向全國，全國其他地方的醫療機構和醫務人員將迎來嶄新的管理改革，更優厚的薪酬制度，更科學的激勵模式，在醫聯體之下的基層，會展現前所未有的活力和生命力，做出更重要、更卓越的貢獻。

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