謀局者王彥慶：打造世界級的「中國品牌」

2017年4月5日，惠達衛浴在上交所A股上市，成為行業首家主板上市企業。惠達衛浴股份有限公司總裁王彥慶在上市儀式上宣布，要在智能與生態兩個領域打造核心競爭力，將惠達衛浴打造成世界級整體衛浴家居企業。

業內人士再清楚不過：成為世界領先，意味著要與國際巨頭在全球範圍內競爭。在長達百餘年的國際品牌面前，有著35年歷史的惠達衛浴如何彎道超車?一向低調的王彥慶其實已經在全球市場、產業拓展、人才戰略等方面悄悄完成布局。

進入2017年，惠達衛浴(前身黃各庄陶瓷廠)跨入35歲華誕。人說10年磨一劍，惠達衛浴35年磨出的成果比利劍更為奪目：數年前就已成為「衛生陶瓷行業標誌性品牌」，連續14次躋身最具價值品牌榜，品牌價值居行業前列，牢牢佔據著綜合衛浴市場龍頭位置。

企業界有璀璨明星也有稍縱即逝的流星，從不乏傳奇故事。唐山市黃各庄鎮一家普通陶瓷作坊，成長為今天名聞遐邇的知名綜合衛浴品牌、行業首家主板上市企業，多年持續成長的過程一定伴隨著持續的創新能力、快速響應市場的應變能力、渠道掌控能力、以及隨著企業規模擴大而具備的經營與管理變革能力……而這都無一例外地考驗著一個並不滿足於「守成」、與父輩一起創業的創二代王彥慶。

惠達衛浴股份有限公司總裁王彥慶先生

2008年，剛剛全面接手惠達的王彥慶，就遇到了因金融危機影響而「訂單銳減一半，1/3生產線面臨停產」的局面。他果斷採取「保本增加訂單，調整外銷結構降低風險，跟進國家重點工程項目」的措施，只用一年的時間便成功化解，轉危為機。

《大學》中說：定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。陽明先生說：人須在事上磨，方能立得住，方能靜亦定、動亦定。頂級的經營者總有著超眾的戰略定力，每臨大事有靜氣，低調務實卻又極具創新意識的王彥慶，正是如此。如一個圍棋高手，有很強的大局觀、平衡觀、戰略觀，為這家衛浴航母掌舵、領航。

馬桶背後的棋局

——惠達的「縱橫」戰略

惠達衛浴自1995年起，衛生陶瓷的產量就長期居世界前列，創新的產品和優越的品質讓惠達衛浴贏得了全球口碑的同時，也讓外界對惠達衛浴的聯想等同於馬桶，惠達衛浴在衛生陶瓷領域有口皆碑。

按照王彥慶的戰略規劃和產業布局，在保持衛生陶瓷領先的基礎上，惠達將自身定位為「以設計為核心的綜合衛浴整體家居解決方案提供商」。只有看透在產業模式上的整個布局，才能理解惠達的戰略。

在產業鏈端，惠達以衛浴空間為原點，從衛生陶瓷、浴室傢具逐步延伸到瓷磚、五金配件、浴缸浴房、定製淋浴房等涵蓋整體衛浴空間品類。為此，惠達建設了亞洲第一大規模的現代化衛浴家居生產基地——惠達國際家居園，為未來的快速發展布局好產能基礎。此外，從2010年開始，惠達更投入大量人力、物力、財力進行工廠、設備改造。

在行業普遍採取保守型策略收縮規模和降低成本時候，惠達卻反其道而行大手筆出擊，王彥慶認為：「在行業內，大家普遍給予惠達衛浴的評價是穩健，包括早幾年整個市場大的環境相對比較好的時候，但是做企業的核心就是需要具有相對長遠的戰略眼光和規劃。基於市場對家居一體化需求，惠達正在從衛生陶瓷企業轉型為綜合衛浴企業，產品線需要不斷擴大和豐富;未來，惠達將以衛浴產品為核心，向綜合家居企業全面轉型，這就需要快速的成長戰略來支撐整個企業的成長。現在看來當期投入確實很大，但往後看，這個投入回報一定是很高的」。

信心源自於高標準。「我們這個新工廠，30年都不用再改造，因為我們是按世界一流的標準建設。最重要的是節能，一條窯的產量是原有三條窯的總產量，但卻只消耗三條窯一半的燃氣。而機械化、自動化運作，則極大提升效率。」王彥慶介紹說。

不只限於在產業「橫向」發力，在「縱向」上，惠達已走在行業前面，構建家居行業全新生態圈。早在2009年，惠達衛浴發起成立宜居聯盟，得到了相關政府部門、行業協會、研究機構及媒體的大力支持。成立至今，已在全國各地舉辦宜居論壇上百場，參與企業上千家，成功打造了地產與家居建材企業的合作交流平台，推動了住宅產業化的發展。

在此基礎上，與住建部住宅產業化中心組建的宜居住宅產業化與綠色發展聯盟，成為地產、文旅、養老產業上下游企業合作交流的重要平台。而惠達衛浴在這個過程中，也得到不斷的提升和進步，積累了豐富的住宅產業化經驗和技術，被住房和城鄉建設部批准為行業首個國家住宅產業化基地企業。

2017年4月27日，惠達衛浴發起宜居智庫，王彥慶此時又多了一個身份——宜居智庫理事長。王彥慶認為，在新的大變革時代，大宜居、大文旅、全裝修是時代的主旋律。他強調，「家居產業有4萬億的市場，一家企業單打獨鬥的影響力是有限的，只有建立一個共享平台，讓國內泛家居產業鏈上的相關上下游企業共同為家居業發力，才能更好服務市場」。

目前，包括海爾集團、清華大學建築設計研究院等在內的首批18家企業和機構正式成為宜居智庫戰略合作夥伴。王彥慶表示，惠達成立宜居智庫的設想，就是為了推動宜居事業，與戰略合作夥伴建立更加密切的合作關係，搭建全裝修產業鏈合作平台，構建多贏的生態圈。

三大戰略轉型

——全球化「內外」兼修

自2008年特別是進入經濟新常態以來，惠達經歷了數次市場環境大變化，卻總能變中求生，不斷壯大，這與王彥慶參與和主導的三次戰略轉型緊密相關。而這三次戰略轉型影響卻極為深遠，為惠達帶來了寶貴的黃金髮展期。

惠達的第一次戰略轉型是由外銷主導型向內銷主導型轉型，國內市場實現獨立化運營，從此實現了內外並舉，資源協調。

惠達原本是外銷導向型企業，2005年才開始回歸國內市場，如本文在開篇所提到的，2008年實現了內外銷並舉。令王彥慶欣慰的是，轉型后惠達品牌在國內市場被消費者廣為熟悉。2008年的奧運會、2010年的世博會、深圳的大運會，都是選用了惠達的產品。

不僅如此，國內市場的品牌、產品、渠道在企業內與國際業務共享，為惠達外銷帶來新的動力。儘管近幾年國際經濟低迷影響行業，但惠達外銷仍讓保持快速增長，其中自主品牌的增速超過30%。

2010年，面對新的經濟環境，王彥慶極具前瞻性的提出「五大轉型，六大升級」策略，系統提升惠達，推動了惠達由製造主導型向營銷服務型轉型的第二次戰略轉型。

「五大轉型，即經營理念，從價格營銷向價值營銷轉變;品牌戰略，從行業品牌向消費者品牌轉變;渠道戰略，從粗放經營向深度營銷轉變;產業模式，從單一陶瓷衛浴製造商向以設計為核心的整體家居解決方案提供商轉變;商業模式，從傳統思維向互聯網思維轉變。六大升級，則指生產規模升級、產品研發升級、質量管理升級、渠道模式升級、客戶服務升級，以及品牌形象升級。」王彥慶介紹說。

惠達開始以二級市場為支點加大終端布局，並從2012年開始採取從粗放經營向深度營銷轉型的渠道戰略來提升整個渠道的能力，進行系統的品牌運作，惠達啟動了國內終端的升級改造，在VI系統、品牌表現、專賣店升級改造、終端營銷上做了大量工作，逐步從以工程為主，轉變為工程、零售均衡發展。

「以前工程業務佔國內銷售的70%，經過這幾年發展，正好反過來，零售佔65%左右了。這樣一來，市場的活力，品牌的知名度都在提升。」王彥慶說，目前惠達有近3000多個專賣店，在營銷深度上，惠達會進一步往上走，在一線城市建高端體驗店，擴大高端市場佔有率;往下則以「水保姆」系列產品下沉到鄉鎮市場，搶奪國家城鎮化建設市場蛋糕。而與此對應的客戶服務、品牌形象等方面也會相應升級。

對於新興的電子商務渠道，惠達也早在2009年便開始布局。一方面與幾大電商平台建立合作，另一方面建立惠達獨有的O2O模式，把整個平台嫁接到經銷商渠道，通過這一創新舉措，惠達電商實現了爆髮式增長。在2016年天貓雙11活動銷售7336萬元居行業前列，其中，智能馬桶HDE3001G單品銷量突破10000台，銷量一舉超過日韓流行的分體式智能馬桶，居行業第一。

至此，惠達擁有零售、電商、定製、互聯網家裝、全裝修等所有主流銷售渠道及新興渠道，一個線上與線下互融的立體營銷網路已然搭建而成。

在國際市場，2014年，王彥慶為惠達衛浴確立了「深耕國內市場，海外市場再出發」的經營戰略，開啟了全球化經營升級之路：海外業務由傳統代理經營向品牌專營店運營轉變;從傳統銷售型向自主品牌經營型轉變。加大力度在馬來西亞、印度、韓國、希臘等國際市場輸出自有品牌產品。目前，惠達海外市場自主品牌每年以30%的速度增長，國家出口援建工程更是大部分採用惠達品牌產品。

國外買家對陶瓷產品有檔次低下、技術落後以及價格傾銷的偏見，而惠達衛浴堅持品牌輸出、堅持出口高品質產品，徹底扭轉了這些刻板印象。這一示範效應使得不少國內企業開始反思和摒棄以往單純依靠低價競爭的模式。「這也算是對行業的貢獻吧!」

對於未來，王彥慶的判斷是智能家居將進一步普及。惠達要成為智能衛浴和智能家居的引領者，不斷提高市場佔有率，不斷強化研發力量。「不僅與深圳麥格米特成立聯合實驗室，與國際企業進一步合作，掌握核心技術。此外在惠達未來的發展中，「生態衛浴」即是企業技術創新的主要方向，也是立爭把惠達打造成世界級衛浴企業所踐行的社會責任。」

「惠達的第三次轉型是從傳統企業向智慧生態型轉型，全力擁抱互聯網、物聯網和工業4.0時代，也是惠達正在進行和未來的發展方向。」王彥慶說。

創新組織、人才模式

——人才的「跨界」職業化

在第二次戰略轉型中，王彥慶大膽重組營銷市場團隊，引進跨行業人才，真正搭建起營銷、產品設計和研發、服務三駕馬車。

2012年起，王彥慶陸續邀請杜國鋒、Raymond等跨行業精英加盟惠達衛浴。現任惠達衛浴董事、副總裁的杜國鋒曾在知名家電企業、燈具龍頭企業負責營銷12年。現惠達供應鏈負責人Raymond長期在跨國企業擔任供應鏈管理一職，在生產管理、採購供應鏈等領域獨具建樹，他將在推動惠達在供應鏈管理和信息化方面扮演重要角色。現產品研發中心總監魏巍、服務部總監陳凱也是王彥慶分別從國內頂級設計公司、海爾引進的。

都是業內負有盛名，經驗豐富的「老將」，他們為什麼願意來到唐山黃各庄這個北方小鎮?王彥慶的答案是:平台，提供足夠的空間讓想做事業的人去發揮。

對於職業化經理人團隊和本土化團隊的融合，杜國鋒表示，王彥慶以及惠達團隊有著極大的包容心。杜國鋒認為，吃苦耐勞是惠達本土團隊的特點，但是職業化經理人團隊在市場有資源，專業化，與本土團隊形成互補，因而整個團隊非常的融洽。

」人與人之間，大家資源共享，都能夠為對方創造價值，自然就能夠走在一起。」王彥慶強調，通過職業經理人團隊在企業運營管理方面給惠達帶來改變，並以其相對職業化的方式激發整個組織活力，最終要實現的是惠達衛浴組織的職業化，這一步正在逐步實現。

為加速實施全球化戰略及企業全面職業化管理，王彥慶2017年又從上海請來了飛利浦照明原工程總監、原雷士照明常務副總裁殷慷，殷慷擁有12年飛利浦跨國公司管理經驗，20多年資深的泛家居從業背景尤其是B2B領域豐富的行業經歷。加盟惠達衛浴后，必將為惠達衛浴對接國際市場、全球化運營經驗及商用領域的拓展，對惠達衛浴的戰略轉型將帶來巨大價值。

在組織運營上，王彥慶大刀闊斧地實施組織創新。在保持唐山生產、財務、物流的總部核心功能，改進提升生產製造系統、營銷管理中心、服務中心業務職能基礎上，惠達衛浴在北京設立創新中心，提升企業產品研發、設計、互聯網營銷及新業務拓展能力;在佛山設立營銷中心，提升市場推廣、品牌建設、零售渠道的專業能力。形成唐山總部、北京創新中心、佛山營銷中心」一大總部兩大中心」的布局。