無人便利店不是新零售！實體、電商的新零售設計分歧在哪？

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@今日話題 無人便利店不是新零售！

「

實體零售商對新零售業態的設計方向主要是降低人員成本和提升坪效。而電商的設計思路則基於兩點：1）客單價/履約成本比；2）轉化率。

」

特約撰文｜霧江島主

文中觀點僅代表專欄作者獨立思考

對 於零售業來說，也許目前最流行和最熱門的話題就是馬老師提出來的「新零售」了。一時間「長城南北惟余莽莽，大河上下頓失滔滔」，似乎不帶一個「新」字，零售就辦不下去了。於是乎，各種各樣的「新零售」粉墨登場。除了阿里巴巴親自踐行的「盒馬模式」，更多的是各大零售商的「我們自己的新零售」。

舉個例子，最近有很多各種各樣的無人收銀的便利店「盒子」出現，比如如圖所示的繽果盒子。我們先探(Yi)討(Yin)一下這個盒子誕生過程中，設計方的思路邏輯旅程。

首先，設計者來自於所謂的「傳統零售行業」，或者至少最高決策人出身於「傳統零售行業」（打引號因為筆者不贊同用傳統與否來劃分群體，人是複雜行為的雜合體，根本不存在純粹的「傳統」人）。

其實20多年前，正是這些目前被稱為「傳統零售業」的同行們，打著「現代通路」的招牌，把超市業態乘著改革開放的大潮引進了中華大地。

在那之前，消費者買東西是離不開「百貨店、雜貨鋪和農貿菜市場」的。當時「超市」業態對整個消費者的衝擊，特別是思維模式的衝擊是相當大的。沒有了櫃檯，沒有了售貨員，消費者居然可以自己拿商品，那豈不是可以隨便拿隨便打開吃了。

1996年易初蓮花浦東第一家大賣場開業當天，沒買過單的在賣場廁所內被吃掉的烤雞就達到上百隻之多，被藏在棉衣和羽絨服內不知所蹤的小件商品更是不計其數，甚至連消費者身穿的羽絨服也是超市商品。

當時輿論對無櫃檯、開架式售賣超市業態的口誅筆伐不亞於前幾年實體零售業對電商「燒錢」模式鞭撻的力度。

但結果呢？過去的20年告訴了我們一個清晰答案，無櫃檯、自助、開架式超市業態，的確對有櫃檯和售貨員的售賣模式是一種革命性的顛覆和替代。其核心替代點，就是新模式帶來的兩大「天賦」：

1）不需要售貨員：減員縮成本；

2）不需要櫃檯：提高坪效。

超市零售行業在這之後的種種業態創新都多多少少離不開這兩個核心思路。從標超到大賣場，用更低的租金（郊區VS市區）和更少的單位面積員工數實現這兩大核心目標。

從標超到便利店，用減少面積、延長營業時間、用便利換毛利的理由抬高價格，這也是奔著這兩大核心目標去的。20年職業慣性，不是一朝一夕可以改變的，有了行業大背景，就不難理解無人便利店盒子的設計思路。

依然是「老天賦」的衍生：

試圖繼續減員縮成本，把最後的收銀員給幹掉；

試圖用APP和4G移動互聯網實現顧客自助服務的最後一項——「買單自助」。

這一切看著都很符合邏輯，面積縮到只有20英尺集裝箱不到一點的大小，人員更是只需要補貨員，互聯網基因的APP也武裝到位了，難道這不是「新零售」的最佳落地方案嗎？

但如果無人便利店是新零售，那麼線上線下將會出現嚴重分歧。

互聯網人的新零售是什麼？他們對「新零售」的出發點、設計和邏輯思路是什麼？

互聯網人過去二十年也在專註一件事情的兩大核心：

這一件事情就是「流量」，20年前叫做「眼球」，本質就是現在電商人常掛嘴邊的「使用頻次」。

兩大核心分別是：1）客單價/履約成本比； 2）轉化率。

這幾乎貫穿了所有和互聯網相關的產業、業態，從門戶網站，到視頻網站，到新聞網站和近五年的電商。

電商所有的行為模式都是在追求一件事情：在一定的使用頻次下，如何達到客單價/履約成本比和轉化率的最大化、最優化。

因此，電商人在設計「新零售」模式的時候，他所關心的並不是零售人關心的「人員成本和坪效」，而是客單價/履約成本比與轉化率的提升。

舉個例子，阿里原創基因的盒馬模式，很多「傳統」零售人都去看了，卻誤解極深：

1）標超的面積卻需要大賣場同級別數量的員工配比，效率估計不高；

2）不收現金、強調全程APP的使用，那要流失多少顧客啊；

3）為了做線上訂單，居然在店內不賣散裝蔬菜水果，損耗率肯定很高；

4）超市裡面放那麼多餐飲桌椅，其實顧客都是來吃飯的，「估計」零售部分沒人買；

5）貨架陳列沒有章法，他們肯定「不懂」零售。

等等等等。

但如果我們用「客單價/履約成本比，以及轉化率」的維度來看，就很容易理解盒馬的做法了：

1）標超的面積做出大賣場的銷售額，人員大部分都是送貨騎手，一人多功能，客單價/履約成本比不低。

2）不收現金，通過APP全程跟蹤，了解顧客生活圈是轉化率提高的根本前提；

3）產品標準化才能帶來電商外送訂單的成本可控，還是客單價/履約成本比；

4）店內滯留時間越長消費長尾越多等於客單價/履約成本比提升。

經過這個分析，我們不難看出，無人便利店「盒子」和馬老師的「新零售」幾乎沒有內在相似性，倒更像是「傳統零售」的絕地反擊，自救而為的「新傳統零售」。

而對於「盒子」的未來成長性，對於零售商來說，這就是一個簡版的便利店，其價值是便利、小面積和無人化，問題則是會損失了很多服務性高毛利內容，當然對很多國內便利店企業來說這本身也不是一種損失，因為他們還沒有像日本便利店那樣把增值服務做到位。

筆者相信，零售商們依然會孜孜不倦的用成本控制和坪效去衡量、去維護和發展，如果能成為一種可持續的模型，那就會迅速被連鎖化，再去看能否加入到改造夫妻老婆店和盤活供應鏈的話題中去。

筆者倒覺得如果互聯網人可以參與進來，把它融合到未來的新零售的網路中，不失為一個提高客單價/履約成本比的利器。新零售和傳統零售，合則兩利……

新零售具體業態價值創造，下期分析。