黃健：燕之屋二十年

黃健：燕之屋二十年

文/本刊記者 孫鋒 攝影記者 雷輝

恐懼感啊，就像剪頭髮的時候，你都會覺得師傅的剃刀會從脖子上，滋啦一聲，割過去。

2017年3月3日，廈門帶著花粉的陽光，溫柔地鋪在了黃健辦公室「絢爛之極而歸於平坦」的匾額上。吹面不寒楊柳風裡，勾起他對恐懼感有這樣生動記憶的事情，發生在2011年廈門悶熱的8月。

那個月，媒體曝出市場上的燕窩產品中的血燕品類，亞硝酸鹽含量平均達4 400毫克/千克，已超過國家最高限量標準63倍之多。輿論嘩然、燕窩行業震顫。而彼時，燕之屋已是全國連鎖門店達500多家，正謀劃上市的行業巨頭，自然首當其衝——連鎖門店遭受強烈衝擊，關、並、停到只剩136家，資金鏈逼近生死線。黃健第一次體驗到企業盛極而衰的恐懼感。

時間拾級而上。在如今的阿膠、人蔘、瑪咖、燕窩等保健食品市場上，仍舊活躍著大量的有品類無品牌、有標價無標準的企業。儘管國內保健食品行業誕生了幾大國有巨頭，但在細分的領域裡，用20年時間，從家庭作坊做到年銷售10多億元，進而觸底反彈成為行業質量標準的制定者和標杆的企業，燕之屋是當之無愧的翹楚。

「血燕事件」就是一把割向燕之屋的剃刀，割掉了燕之屋經營了10多年的輝煌。卻同時，隱忍、敏感、砥礪前行的黃健又用5年的標準化、時尚化、差異化、新零售，迎來了燕之屋的二次亮眼。

保持恐懼感是一種希望活著的力量，它是像黃健一樣的閩商的集體智慧。作為樣本式愛拼才會贏的「海洋商人」，他們內在的動力或許就像黃健一樣，源於對福建柘榮縣山村逼仄的恐懼——那裡盛產古老的剪紙和太子參，5年前才送達了第一個快遞包裹。

舊十年：品牌就是一種預見

聊起早年的職場經歷，黃健講到一個有趣細節。

當年拋棄公職，在韓資企業做質檢員的時候，他從早上8點到晚上8點，都會跟在韓國上司身後，拎包、工作，加班后一起喝酒舒壓。第二天，領導休息，他一個人下廠工作。以至於一年時間不到，即使語言不通，「一個眼神，我就知道他想說什麼。」

勤奮、用心、能吃苦，幾乎是那一代白手起家的閩商們的共同特點，而黃健又多了一層「讀心術」。

數學老師的人生重力

如果評價黃健不是個好老師，應該也不算過分。

在教高中數學的三年裡，黃健與比他僅年輕3歲左右的學生們打成了一片。「大孩子帶著小孩子」。帶過一屆畢業生后，黃健也因為自己「太年輕」，把自己從主科老師帶成了副科老師。

黃健的心思從來沒有在課堂上安分過，或許就像他喜歡《人類簡史》《未來簡史》等書籍一樣，源於對未知的渴望。於是，在得知廈門有個韓資帳篷企業招聘員工時，他也填了一份簡歷。複試通知意外地到手，他立即辦了停薪留職，輾轉十幾個小時由柘榮縣坐大巴來到了廈門。

柘榮縣地緣偏僻，甚至五年前才能送達快遞。山區環境的逼仄，刺激這個青年開始了第一場冒險。

1992年，廈門大橋剛剛通車。第一座跨海大橋連通廈門本島的富麗繁華，讓20多年後的黃健仍然唏噓不已——它就像是一座單向橋，讓黃健再也沒有想過孑孓而返。

從某種角度講，外在視野的放大與內在改變的渴望，是所有創業者的「洪荒之力」。放在改革開放之初的，這種滋長在幾乎所有人心中的慾望，也成了推動現代商業文明進入快車道的第一座加油站。

順利入職后，黃健被安排到了品質管理部，這成了左右他商業觀的關鍵節點。

作為一家韓資對外出口企業，其對品控的要求，達到了嚴苛的地步。在流行塗改液修改報表錯誤的年代，若發現有更改痕迹，「比如說12寫成13，把2改成3，他們就把整個(報表)撕掉。反正你就不能有一點點的差錯。」

質量的吹毛求疵，是所有成功企業家的標配，這也成了黃健創辦燕之屋后奉行的圭皋。以至於，多年之後，黃健把這種對質量的「偏執」要求，實踐到了自己的工廠。

比如，2015年，他把燕窩加工廠做成透明工廠，從選材、用水、挑毛、燉煮各個環節，實行開放式管理與生產。現場更準備了放大鏡等工具，接受全社會的品質檢驗。

如果說，從教育人到被教育的角色轉換，是不安分的黃健，逃脫「人生重力」的一次關鍵跳躍;那麼，順著當年一波出國潮，擊水千里遠赴新加坡，成了這次跳躍的最終歸宿。

值得一提的是，上世紀90年代的這股出國潮，讓傳統閩商小目標、小資本、小規模的「小經濟」模式發生了質變。新一代閩商，如丁世忠、周少雄、許連捷，開始利用福建沿海地理條件、僑鄉優勢，把國外的先進技術與品牌意識引進到大陸，形成了影響經濟的「晉江模式」。由此，誕生了安踏、七匹狼、恆安國際等全國知名的狼性閩商企業。

或許當時黃健並未意識到，自己跳到了左右商業史的關鍵節點上。

連鎖是一場有預見的冒險

「亞洲四小龍」新加坡，成了黃健的另一個福地。

自600年前的明朝，燕窩因「大養肺陰」，被東南亞及大陸達官貴人們熟知后，它便成了與人蔘並駕齊驅的「聖葯」，在《紅樓夢》等多個典籍中大為推崇。隨著歷史的迭代，東南亞及香港、台灣等地區食之為盛。而新加坡 「那裡滿街都是燕窩店」。

20多歲敏銳的黃健預感到，燕窩的獨特營養價值和豐富的歷史，在經濟實力不斷攀升的大陸將會有巨大的潛力市場，於是托朋友幫助，考察了馬來西亞、印尼等燕窩生產地和渠道，果斷回國創業。

那是1997年。燕窩在大陸仍舊是集中在同仁堂等藥店的高端藥材，市場化幾乎為零，食用者甚少，更無品牌出現。黃健聯合姐姐與妻子，成立「雙丹馬」燕窩品牌，開創了燕窩專營的先河。

開店資金有限，黃健只能在自家70多平方米屋子的底層，改造了一間加工房。把燕窩從東南亞採購進來后，他們做些簡單包裝，貼上「雙丹馬」的牌子，然後在廈門中山路的華聯商廈，租了一個2米長的櫃檯，開始嘗試將燕窩從藥店剝離，進行市場化專營代銷。

2002年，的商業時間，從代銷走到了連鎖經營的時代。由麥當勞、肯德基引領的特許加盟模式開始在大陸風靡。

黃健是偶然知道連鎖這個新興概念的。那天他在看《經營報》，上面一個小廣告引起了他的注意：由國家商務部主辦的第二屆連鎖經營大會，馬上就要召開。那麼燕窩是不是也可以做連鎖加盟?

此前，黃健的燕窩代銷生意已經做得風生水起，僅上海地區的代理商，一年便有1 000多萬元的營業額，而「雙丹馬」也已經升級改名為更有品牌感知度的「燕之屋」品牌。這時候選擇改道走品牌特許加盟的路子，或多或少有些冒進與冒險。

冒險的方法論

首先是品牌知名度問題。「燕之屋」當時雖然在代理商處具有一定知名度，但從代理到加盟，需要從2B直面2C，品牌影響力有限。其次，市場接受度問題。當時雖然燕窩已經逐漸被高消費群體接受，但是做成加盟店后，面臨店租、規範性等諸多問題。

變軌是最難的創新。員工，即使枕邊人，也不太支持黃健的特許加盟想法。

而黃健再次憑藉自己敏銳的商業觸覺，「大逆不道」，「既然麥當勞可以，為什麼燕之屋不可以?」

於是，黃健自費報名連鎖經營大會後，拉著老婆和三位員工，五個人擠在一輛小轎車裡，把巨大的KT板展架和幾個臨時做的禮品包裝燕窩，從駕駛位一直硬塞抻到後備廂，滿滿當當地一路從廈門開往溫州，再到上海。

相對於此前市面上豐富的冰糖燕窩，或者其他摻了木耳、銀耳的罐頭類產品，燕之屋一直秉承的全燕窩禮盒裝產品，受到了廣泛關注。

產品上黃健心裡有了底，那麼如何做出特色的門店加盟模式，並快速複製，便成了關鍵性的問題。在這兩個方面，黃健獨創了自己的「燕之屋模式」。

首先是門店方面。黃健發覺，由於燕窩的特性，需要消費者自己挑毛、燉煮，食用十分不便。於是，他有意識地為每個實體門店配一個加工廚房，除了燕窩銷售外，還為顧客提供「現點、現吃、現燉、現送」服務。

這種誕生在10多年前的用戶思維，類似於如今線下O2O的門店模式。3千米內，配合燕之屋定製的保溫箱，燕窩送到門上，還保有開蓋即食的溫度。而燕之屋也被冠之「燕窩宅急送」。

黃健從燕窩行業消費痛點切入，構建的燕之屋獨特的門店模式格局，讓燕之屋的加盟局面迅速打開。

然而，這麼一家專賣店，外賣員、銷售員、廚師等員工配備齊全，至少需要7人。同時，各個加盟店由於加工能力、標準化程度、地理位置不同，出現了許多黃健做夢都沒想到的問題。比如西藏地區，由於高海拔原因，門店現煮的燕窩往往不是很熟，造成口感欠佳;東北地區由於路面容易結冰，送貨上門后，燕窩已經冰涼，甚至凍上了。

「一年開了十幾二十家加盟店，又關了十幾二十家很正常」。從0到1是一個破繭成蝶的過程。2007年，「熬到」燕之屋成立10年，加盟手冊、運營手冊、燉煮手冊等，摸索了6年的連鎖系統化內容才逐漸成熟。燕之屋的加盟模式具備了快速複製性，但距離快速擴張還缺乏一個引爆點。

2011年，針對當時市場對燕窩養顏、美容的保健需求，黃健有意識地決定以女性養顏保健為突破點，向市場推廣燕之屋。多方籌措下，他決定從燕窩第一大消費市場香港地區入手，選擇了具有一定關鍵意見領袖作用的香港著名影星劉嘉玲做代言人。

在這個時間節點上，燕窩市場品牌化仍然不足，燕之屋的代言人廣告在央視、地面媒體等大範圍推廣，成功吸睛。同時，配合燕之屋加盟模式的到位，市場迅速引爆並擴張。燕之屋加盟店3年內全國增長到400多家，銷售迅速突破10億元。

不得不說，是早年練就的「讀心術」，讓黃健有了更前瞻的市場視野，和更寬的商業能見度。

新十年：創新就是劫后的涅槃

聊完雲淡風輕的舊十年，我們的話題變得稍顯沉重。

「到現在都沒有看(關於燕之屋血燕事件的兩集《焦點訪談》)嗎?」

「都沒看，我都沒看。」

「怕生氣嗎?」

「反正我覺得這個東西眼不見為凈，看了自己還多干擾，我該怎麼做怎麼做。就那兩個禮拜，我們一下子關掉一百多個店。」

10年建立起來的成績，14天化為烏有。恐懼襲來，這種感覺如同「剪頭髮的時候，你都會覺得師傅的剃刀會從脖子上，滋啦一聲，割過去」。

黃健怕了嗎?

危機和恐懼感

2011年11月，黃健剛從印度尼西亞加工基地回國，打開手機。一瞬間簡訊與電話齊飛，「整個人都是懵的，要炸掉」——消費者要求退貨，加盟商要求退款，質檢總局、媒體要求解釋……

連番的信息讓黃健措手不及，但血燕事件的爆發似乎早就埋下伏筆。

2011年前後的燕窩市場上，商家根據燕窩的顏色，將其分為白燕、黃燕和血燕。其中，血燕是由於燕窩滲入了富含鐵質的礦物質，而呈現紫紅色。因其數量稀少，被商家一起鬨抬熱炒。於是，有記者想求證一下如此之多的燕窩，從哪兒來，質量到底如何。

這一調查不要緊，根據質檢部門的檢測，血燕中的亞硝酸含量突破4 400毫克/千克，遠高於國家規定的食品添加劑上限70毫克/千克。發生在2008年的「毒奶粉事件」陰霾剛剛散去，血燕事件帶來的食品安全問題，一時間讓媒體與公眾一片嘩然。

其時，燕之屋連鎖門店突破500家;燕之屋的招股說明書已經印好，正籌劃赴港上市。

景象一片向榮。讓所有人沒有預料到的是，央視3·15節目組、《焦點訪談》等新聞媒體，紛紛選擇當時市場連鎖規模最大的燕之屋，作為調查對象。血燕事件的矛頭，由全行業轉而飛向了燕之屋。

這是黃健，乃至整個燕窩行業遇到的第一個，也是迄今為止最大的危機。從商業角度講，這是全行業缺乏行業規範，質量參差不齊問題的集中爆發。從企業角度來講，燕之屋規模不斷擴大，勢必需要作為領導者，負責任地站在全行業的角度，審視整個產業。

迅速理清頭緒后，黃健主動邀請了多家媒體與專家，舉行了三場新聞發布會，來解釋血燕、燕窩產地、亞硝酸鹽等諸多問題。

有時候，人就像有思想的蘆葦，洪水來了，再強的力量也只夠把根留住。一波公關下去，第二波輿論又來，公眾要的是態度，而不是對錯。解釋往往被當做了掩飾。一時間「吃燕窩致癌」「吃燕窩是殘害金絲燕」等負面新聞不斷擴大化。本來有意向合作的100多個加盟商立即停止了合作。

不過，這並沒有動搖黃健維護行業的決心。消費者要求退貨，必退;加盟商要求退款，必退，「這本來就不是燕窩本身的問題，我從來沒有想過放棄」。

退貨、違約等帶來的2億多元的流動資金壓力，還是讓黃健像換了一個人，「每年一兩千萬元的經營虧損，幾乎每天都有加盟商要求退款，每天就躺在床上，腦子嗡嗡地轉」。銀行停了貸，7 000多萬元的土地賤賣后，也只能杯水車薪暫作維持。

20年前，或許可以因為逼仄環境的人生重力，而選擇跳出去創業，20年後，面對行業、企業、投資人、團隊困境帶來的強大引力場，他沒有退縮，而且選擇擋在最前面，用引力抵抗另一種引力。

半年後，風波漸漸平息。黃健迅速代表燕窩行業，邀請質檢總局有關人士遠赴東南亞了解燕窩的生長環境，一份包含兩個重要結果，影響燕窩行業日後發展的報告，在質檢總局網站公示了出來：

1. 燕窩中的亞硝酸鹽，是由於燕窩形成過程中，受食物、礦物質、濕度等影響，形成的天然亞硝酸鹽。

2. 燕窩是農產品，需要經過清洗、蒸煮后食用，而加工過程，也是清除亞硝酸鹽的過程。

面對危機的擔當與隱忍，就是刻在黃健心中的那把剃鬚刀，它時刻提醒黃健不要忘記恐懼感。

800女工和一盞燕窩

如今再回過頭去看，血燕事件是整個燕窩行業重新定位，尋找自我的過程。

不過，黃健仍在這個過程中，發覺了整個行業隱藏的諸多問題。一個是燕窩產品的標準化不足，加盟模式先天存在一定管理弊端。其次，整個燕窩行業屬於貿易型產業，僅僅對進口的燕窩原材料進行粗加工，從產品、價格到專賣店形式，越來越同質化。

劫後餘生的燕之屋，如何選擇一條新路子?黃健結合燕之屋產業鏈特點，用即食化、標準化的碗燕產品開啟了燕之屋的新十年。

事實上，早在2006年，黃健考慮到燕窩的發展，在燕之屋建立了自己的加工廠，開始積累燕窩的深加工能力。血燕事件爆發后，有研究人員告訴黃健，既然亞硝酸鹽是天然的，是不是可以研究除掉它。

除掉的過程，其實也是從燕窩粗加工到深加工的轉變。

第一個轉變是安全。很快地，燕之屋將燕窩中的天然亞硝酸鹽縮減到「未檢出」級別，等同於零亞硝酸鹽。黃健並為此申請了專利。同時，在防腐劑、脂肪、膽固醇方面，燕之屋也進一步研究去除方案，實現了「0防腐劑、0亞硝酸鹽、0脂肪和0膽固醇」的安全創新。

第二個轉變是標準化。燕之屋在工廠端發力，堅持用800名視力5.0以上女工，採用全手工挑毛，保證每一盞燕窩的品質。同時，在具備營養均衡和標準化雙項能力后，黃健按3～5克的最佳標準，將燕窩在121℃的最佳溫度下，每盞獨立燉煮1140秒，保證燕窩的最佳口感，並用奶瓶級材料封裝，送到專賣店。而專賣店不再進行燉煮操作。

第三個轉變是透明化。燕之屋加工廠對外常年開放，並以體驗的形式，邀請媒體和公眾感受從燕窩挑毛、燉煮到包裝的全過程。

三個轉變齊頭並進，2012年，「碗燕」產品上市，新造型與新模式，又一次改寫了燕窩的歷史。

革命沒有回頭路

改革往往是要流血的。碗燕出來后，許多加盟商認為現燉的模式具有很強的用戶粘性，希望保留。其中某加盟商，在江蘇常州連開七八個門店，始終在現燉問題上猶豫不決。黃健並沒有妥協。他憑直覺就明白，變革是行業發展的唯一路徑，於是，「狠心」「友好地」將原有加盟商一一勸退。

最終，黃健把加盟商砍到只剩20多家。他要帶著這20多人往哪走?

縱觀保健食品產業，隨著2011年，國家有關部門關於「葯食同源」政策的放開，行業從百廢待舉，迅速走向了百花齊放——東阿阿膠通過養驢、制皮、驢肉餐飲的產業整合，配套「貢膠」的高端文化營銷，玩起了價值歸位。向上做成「葯中茅台」提高阿膠毛利率，向下跨界主打美容養顏，做成「桃花姬」阿膠糕，打入了高端快消市場。

此外，極草藉助深加工，運用價格階梯，將冬蟲夏草從高端藥材，帶到了大眾消費市場;韓國人蔘利用本國美容業、旅遊業、化妝品業的優勢，多業界整合，提高了人蔘產業的附加值。

是價值歸位，是大眾市場，是提高產品附加值?擺在黃健面前的，是無數行業的成功，或許並沒有一個屬於燕之屋。

如果從產品定位上講，燕窩與阿膠頗為相似。首先是稀缺性。阿膠需要特定的東阿水煉製驢皮;燕窩則需要金絲燕生活在北緯10度至南緯10度之間的熱帶沿海島嶼，終年氣溫高於28℃，主要產地必須有廣闊的原始森林，遠離污染。其次是文化屬性，阿膠是九朝貢膠，歷史可上溯到曹植、楊貴妃;燕窩也是古今食療聖品，清朝《本朝綱目拾遺》將之美言為「食品之中最馴良者，惜乎《本草》不收，方書罕用。」

但燕窩並非阿膠之類。燕窩的屬性是舶來性食品，比它們有更寬的食用範圍，卻有更窄的產業鏈結構，不可能通過產業鏈整合降低原材料價格。

於是，黃健從消費需求入手，根據孕婦、中老年等群體每日需求的燕窩量不同，對碗燕產品重塑。在保證同等質量的前提下，碗燕根據燕窩含量的不同，將碗燕定為3 000～4 500元不等的經典、尊享、孕智等產品款型，形成了一定的價格階梯，擴大了用戶群。

其次，差異化和時尚化。碗燕產品誕生之初，黃健就將這種碗裝、即食燕窩申請了專利，與其他成品燕窩形成了產品區隔。而開蓋即食的產品創新，也一改燕窩的燉煮傳統，更貼近於快節奏的消費需求，和更年輕的消費群體。

最後，黃健在廈門著名步行街，開了一家「燕窩甜品店」，將燕窩與芒果、鳳梨等水果搭配，推出售價十幾到幾十元不等的營養甜品，開始試水快消。這個碗燕之外的產品創新，提高了燕之屋的整體燕窩附加值。

與其說燕之屋走上了一條集大成的路，不如說黃健走出了一條只屬於燕之屋的路。

碗燕開啟燕窩新十年

從碗燕包裝盒上的二維碼，我們似乎看到了燕之屋行走中，在舊與新、線上與線下、傳承與創新中的某些探索。

最基本的是這枚印在每盒碗燕產品盒上的二維碼，是一套產品溯源系統。通過掃描，可以清晰地看到這盒燕窩的產地、凈含量、加工廠、生產日期等必要信息。

由此，在傳統門店渠道上，燕之屋憑藉溯源系統對產品品質的掌控，可以疊加更新、更高端的服務體系。比如，與如今消費升級下誕生的月子中心、婦幼醫院、美容機構、高端酒店等合作，燕之屋有極強的渠道說服力。

走到線上渠道，這枚二維碼連接的則是輕產品與大後端。燕之屋在天貓、微店等線上渠道，推出了電商直供的年輕時尚化產品。每碗138元的淡藍色水滴形隨心款碗燕，不僅避免了與線下渠道高端產品的競爭，而從產品區隔方面，將目標對象鎖定為了90后等年輕、潛力消費群體。

一個品類、多個產品線，線上線下產品區隔、渠道融合，是燕之屋的第二次渠道探索和轉換。比如，燕之屋與聚划算剛剛完成了一期孕智碗燕的漂亮推廣。他們藉助明星張歆藝大婚的熱點，策劃了「國民二姐備孕」為主題的互聯網熱門事件。

產品上，燕之屋為碗燕定製了迴文體的文字包裝，引導消費者將自己的創意分享到微博、微信等社交媒體。隨後通過張歆藝備孕事件，引起關鍵意見領袖為中心的二次傳播。同時，結合聚划算的AR紅包、微信、微博等官方媒體矩陣，完成線上傳播的裂變。

線下，燕之屋則利用神州專車、電台等孕媽圈層的出行、信息獲取渠道，結合戶外廣告屏，進行線上線下聯動。

最後，通過碗燕上的二維碼優惠信息，燕之屋將消費同時導流到了線上與線下。好孕碗燕順利打入到了孕媽圈層的心智中。

回望燕窩20年，燕之屋不斷用模式創新、產品創新、渠道創新，來挑戰行業發展的重力，並以此成為了行業標杆、標準制定者。黃健在燕之屋上傾注的舊十年青春，也是帶領燕窩行業專營的10年。而新十年，他把自己的全部希望注入到了將燕窩從專營到標準化、工業化、差異化的碗燕上，這無疑將一次改寫燕窩歷史。

他就像金絲燕一樣，吐哺歸心，永不落地。