易訂貨創始人&CEO馮頡：我在創辦銥雲這幾年的幾點體會

編者按：創業是一個永不停息的人間戰場。它可以使你永遠痛並快樂著地沉浸在其中，無法自拔。甚至是在做極其私密事情的時刻，都在思考下個月工資怎麼發...

創業並非易事，這無關乎愛好，而是關乎心態和態度。它既可能成為你生命中最美好的事情，也可能成為最糟糕的經歷。如何在九死一生的創業熱潮中，力挽狂瀾，站穩腳跟，收割專屬的一片藍天?作為銥雲科技創始人，馮頡既是SaaS創業者，亦是企業軟體老兵，在混沌大學商學院同學會上，他分享了其創業過程中的幾點體會，都是白話，但直擊人心。

以下全文，Enjoy：

大家好，我是馮頡，是銥雲科技的創始人，也是一個企業軟體老兵，99年進入企業信息化行業。我今天談的是自己創業過程中對一些關鍵點的把握，這也是一個復盤，哪些走對了，哪些走錯了，希望對大家有所幫助!

首先，簡要介紹一下我們公司，我們是一家致力於供應鏈 SaaS軟體服務的互聯網公司。易訂貨是我們的核心產品，也是第一個B2b移動訂貨客戶系統。它就像一個企業版的京東，幫助企業提供一個專有、私密的全渠道營銷互動平台，是一個一對多的 B2b 商業軟體，針對品 牌企業和有下游分銷渠道的企業使用。

易訂貨自2014年發布以來連續3年獲得企業最佳移動訂貨平台的稱號。是阿里巴巴雲計 算公司，阿里釘釘、蘋果公司北亞區和用友集團暢捷通公司的戰略雲服務合作夥伴，也是這個細分領域同行中唯一獲得連續 4 輪資本融資的供應鏈 B2b 軟體公司。樹立了在 B2b 移動訂貨垂 直細分領域第一品牌的影響力。

每個人創業都有自己一個初心，無論大小：

我自己從事了 18 年企業信息化服務工作。經歷了企業從會計信息化到 ERP 普及化的 時代，也經歷了從傳統套裝軟體到雲計算互聯網軟體的時代。隨著移動互聯網時代的到來，我 們發現近 20 年來的電子商務發展並未給佔比一半以上的企業的傳統渠道銷售模式帶來根 本性的變革。很多企業都在用傳統的電話，傳真，表格和 qq 的方式處理生意訂單協作全過程。 因為傳統管理軟體行業的短視，他們只關注企業內部管理的應用，而忽視了企業間全新商業流程變革帶來的新一代商業軟體成長的潛在機會，所以我們在 2013 年創辦了銥雲科技，希望通過 新技術手段，為企業的渠道銷售模式變革貢獻力量。

我們的使命很明確：幫助企業在互聯網時代如何做好渠道銷售與客戶運營，幫助企業賦能， 讓生意更簡單。

今天想從創業的這五個角度談一下感受。一直以來，這幾個詞，尤其前三個是我在創業過程中會想很多的地方。

(一)首先，方向是根本，方向大於努力。方向源於對行業趨勢洞察，只有持久關注一 個行業方向，才能培養自己對方向的洞察力。方向錯了，創業的開局就很難受。方向決定產品選擇的切入點。

譬如我認為，新一代消費升級及消費主流力量的崛起，催生新商業時代的來臨，企業越來越注重圍繞客戶終端的全渠道營銷，而不是先產再銷。新一代老闆希望基於移動，解決生意的效益擴大化問題和營銷過程的協作效率問題，而不是傳統管理軟體解決讓內部管理效率的問題。這是未來企業軟體 SaaS 服務的方向。所以我們做了基於企業間上下游訂單協作的軟體， 而不是在線的 OA，CRM 等內部管理型軟體。結果釘釘2015年推出，幹掉了一批同類的 SaaS 軟體公司，因為和阿里巴巴斗不是一個量級，但我們一直避開這個鋒芒快速的成長，並且和阿里聯手推出易訂貨釘釘業務切入點，就是創業的起點，如何選擇自己的創業切入點呢?

第一，找准自己的基因。選擇一個業務切入點，主觀上是為自己，客觀上是為利益。創業是你在一個行業深耕了很久，發現了一個商業機會，只要做好了就可以掙錢。相反，如果為了掙錢來創業，成功的可能性越來越小了。

第二，切入點就像打一場仗，一定要贏。打贏第一仗，對後面的戰役至關重要。對於這一 點，我最強的感知源於2010年，我們邀請周鴻禕來公司參觀，他問我，「客戶為什麼要用你們這樣的SaaS公司產品?客戶的痛點剛需在哪裡?」這個問題點醒了我，創業的切入點一定要考慮客戶的痛點剛需。而那時我們做產品只是傳統管理軟體的在線化而已，並沒有深入思考新產品給客戶的獨特商業價值。

基於此，我們做的第一個思考就是堅決不做企業內部管理系統，因為我堅信新商業時代， 老闆想的是如何讓企業生意更簡單而非讓企業管理更簡單。關於企業內部系統的需求都是偽需 求，不是剛需，消費者對於癢點不會買單，痛點才會。這個切入點不是好的趨勢。

第三，要明白不同市場的區分。創業者所進入的市場各不相同，整體上來講有三類市場： 現有市場、細分市場和新興市場。對於現有存量市場來說，每一年都看得到30%-40%的增長， 而細分市場則是需要培育的，新興市場則是前三年看不到任何增長，但是當大勢拐點出現后， 整體的爆發力是相當驚人的。

其實，易訂貨團隊當初在判斷產品究竟處於何種市場時，也經歷了一番思索。究竟是細分市場，是供應鏈軟體當中的訂單管理系統?還是新興市場呢?我覺得這可能是一個新興市場， 但是 3 年後，驗證了的確是一個新興市場在崛起。我們沒有把產品做成一個現有市場的傳統SaaS軟體。

創始人應該懂得不同市場的不同策略是什麼，做新興市場要有足夠的耐心，需要經歷一個漫長的過程。了解了這個策略，就能知道一個創業公司的未來會怎樣。我們因為頭腦中有了對新興市場的三步曲應該如何走，所以這幾年我們節奏很好，2年前的投資規劃PPT和現在走的路沒有大變化，是堅定的方向。

第四，產品是運營出來的，只要把握客戶需求，通過產品的持續運營迭代，以及對客戶市場的敏銳把握，就會發現產品的服務其實和最初你看到的並不一樣。不要先做過多功能上的預 設。微信再牛，張小龍不是第一版就知道要把支付寶幹掉。很多應用是順勢而為迭代出來的， 所以不要先預設。

第五，先壟斷一個窄道，企業服務市場最重要的是先佔據一個小窄道，做好以後不斷在窄道上樹立品牌標籤、戰略壓強，在窄道上的名聲和能量會不斷加大。如果沒有在小的點成為第一第二的話，那麼後期不死不活，掙扎的日子就不會好過。

B2B訂單處理在過去根本就不是一個系統，是供應鏈大系統中的一個點。但是移動社交時代，我們周圍很多品牌企業只要是分銷渠道模式，就有和下游的互動，易訂貨沒有出來之前，下游看不到上游的不同商品，不同結算價格，訂貨的信息流實時互動的數據，下單也不方便，業務交易處理都是手工。方向決定你的產品切入點。團隊則是做公司的重要環節。

(二)團隊。無論是2B還是2C業務，創始團隊的搭建對於創業者來說都至關重要。這點不能草率，要選好人搭好創業班子。很多創始團隊沒走多遠就開始內鬥，都是創始人自己看人選人出了問題。早期公司死掉的，或者中途散夥的，大部分都是創始團隊出了內訌。有些公司發展緩慢，也是創始團隊的人的能力格局限制了公司大不了。

合伙人或聯合創始人，是如今創業過程中的關鍵因素。

我們幾個聯合創始人之間，擁有超高的信賴度，組合在一起之後的實力非常強大。這是銥雲成功的第一組織保證。

談到合伙人選擇，我認為信任第一，第二是價值觀一致，第三是能力互補，第四是「一個中心」原則。這一點非常重要，合伙人團隊既要志同道合，也要有一個領袖人物，遇到關鍵事 項的分歧爭議時，要有一個主動決斷的人，其他人必須服從這個議事規則，而不是各說各話， 議而不決。如果創始人之間能力重疊，沒有互補，性格相互過於平衡，就一定會出現決策內耗，而內耗無疑是對創業團隊早期最大的威脅。大家組合在一起之前要形成一個領袖的共識，否則走不遠。往往這個領袖是第一個提出創業思想的人，是CEO，他是公司誕生的第一把火，也承擔著最大的責任。

第五，創始人的格局決定公司的格局，這是馬雲在湖畔大學給學員講過的一點。我認為當公司走到一定程度時，每個人都需要提升自己在人與事上的格局，要減少自己的私慾，特別是創始人團隊要敢於捨得。如果創始人團隊不能前進，資本或市場的力量也一定會介入調整。所以CEO更有責任和義務帶動創始團隊的集體提能。

(三)節奏。公司成長需要節奏的把握，即便是合理的要素，節奏次序錯了，就全部錯。 打對手也是打亂對手行動的節奏。節奏關係到創業整體的各個維度之間的整合與平衡，創始人 需要未雨綢繆，提前把控，才能防患於未然。創業公司的節奏，就是從0到1的過程。而不是 從1到N的過程。節奏錯了，好的業務也會出現問題。大節奏對了，中間的混亂都不會是大問 題，大節奏錯了，小地方做對了也會影響全局，比如資本市場融資的節奏，比如加速營銷投入 的節奏，比如用人開始引入高級人才的節奏，早了內亂，遲了公司就失去機會。

《從0到1》這本書在去年很火，也是互聯網行業影響力最大的一本書。是一本商業哲學書，這本書在我們一群CEO創始人圈子裡影響很大，書里談到了很多深刻的商業實踐道理。從0到1，是在什麼都沒有的情況下，抓住機會，這需要的能力和魄力是不一樣的，任何創業在做的都是從0到1的業務，反之，假設讓已經在存量市場中做到很高層級的職業經理人再出來創業，如果他們沒有從0到1的能力，是很難創業成功的。大公司，大平台，很多人能力很強，但其實是從1到N的能力，這和從0到1不是一種能力。

如何從0到1?第一就是你要親舔狗糧，要放下自己，放低心態，深入到業務一線去做事。很多人丟不下面子，結果丟了裡子。創業者就是歸零心態，一切推倒重來。

第二是「反推機會」，就是說逆向思維，不要總順著大家的思維來，要多從反面角度去反推機會，從而避開主流的競爭。創業公司反向去走的勇氣是很重要的，我們一直在反著走。大家做企業內系統，我們就做企業間協作系統;大家覺得SaaS公司是一個軟體服務公司，我們覺得 SaaS公司未來應該是企業數據服務公司，而數據服務就必須要走向企業間的交易;我們同行 很多人走的都是線下直銷，我們卻一開始就是線上電銷，驗證剛需后大力開拓線下分銷渠道， 並爭做SaaS渠道模式第一廠商，就是打出有別於對手的獨立標籤。

第三就是從來不要用大戰略去逆推產品業務需求。你一開始會有一個未來戰略構想，我們會根據未來的構想去尋找業務需求，但是有一點需要注意，就是最終一定要遵從產品服務給客戶的價值點來做產品運營，如果只是為了迎合公司抽象的戰略規劃去做產品，你很有可能會犯 一些錯誤，因為產品服務是需要迭代的。比如微信的發展都是一步步迭代思考出來的。而相反， 阿里巴巴做「來往」就是一個最好的例子，阿里根據「要對抗微信」這條公司戰略，做了類似 的一個C端的產品「來往」，然而始終都不行，因為是跟隨者。後來，「來往」死了，裡面沖 出來的一批核心團隊，反向做B端客戶，做了「釘釘」，反而活了下來。

第四，機會只給第一名，我很強烈地感知到這一點。去年，我們B輪、B+輪以後，聽說我們的一些友商融不到錢，其實這個道理很簡單，現在的VC很有錢，但強者愈強，他們一般會把資本、資源投給一個賽道上最強的那一兩個。

第五，看得見的未必是真實的。記得2013年我創業時參加過一個微信的ISV夥伴分享會，會上構架了一個基於微信的新商業服務遠景，當時我就認準B2B的移動訂貨一定是一個趨勢， 我要加強產品向移動端的戰略傾斜，但是我們做了調整開發上線以後，並沒有很快得到客戶反 饋，半年以後第一批移動客戶才大批的出現。事實證明，在移動端上構架 B2B 業務就是不能忽視的趨勢所在。創始人要有自信，要相信直覺，別人不會得到你的感受，因為他不是 CEO，他獲取信息的方式和性格特質和你不對等、不同頻。因此，每家公司創始人都要找到自己的第一在哪裡，要看趨勢，用直覺結合數據分析，找到細分賽道的第一。把握好節奏。

(四)關於資本。2015 年，我跟一個著名VC合伙人交流后，被他點醒，意識到資本會改寫我們這些行業的商業規則，對資本的重要性有了新認知。以前我們認為資本固然重要，但更多是靠自身實力。然而如今，資本的力量在當下的創業時代非常重要，創業者要學會駕馭資本的力量獲得競爭力，兩者同等重要。

沒有為資本愁白了頭的創始人，未必是真正的創始人，幾乎很多人都面臨過這個坎，也比較糾結。沒現金流，一些公司就死了，哪怕未來很好。有錢就任性，這是說有了錢打仗就不會束手束腳。要有節奏地去打仗，在儲備好糧草之後再打會更有底氣。邊打邊找錢不爽。公司死掉的標誌就是錢沒了。資本可以改變競爭格局，這在當下的創業環境下尤其如此。順著風口提前融資，指的是在資本風口上行的時候去融資，也就是天時。但是自身硬還是第一重要的，這是指融資的時候，自身實力很重要，每隔幾年，正火熱的風口都不盡相同，現在資本也越來越趨於理性。自身硬代表要有實力跟資本去爭取，去博弈。

有時，忽悠資本也會被資本忽悠。資本和創業公司之間有「綁架」關係，你忽悠資本的能力很強，可能一下子融了很多錢，但是資本也對你提出了基於你忽悠的一些數據要求，你為了滿足激進的業務需求，甚至對賭，你可能把原先的業務節奏打亂了，方向扭曲了，結果可能卻欲速不達。反而幫助後進者教化了市場。我們這個行業遇到過這種事情，燒了很多錢，最後被資本綁架，做產品急功近利，客戶不喜歡，業務也萎縮。我們比較注重創業公司和資本之間的關係，要盡量找到VC圈中和你對味的「貴人」，作用還是很大的。他們可以找到厲害的人跟你交流，給創業者非常大的幫助。易訂貨的快速成長，重要的一個因素是資本節奏控制點抓的好，大戰之前我們把資金先期籌措到位，開打起來就系統出擊。我喜歡聚集好資源后打系統 戰，如果沒有充沛資金，勢能無法最大化發揮。

(五)最後，談一下時運。這是最近2年看到一些情況后的感受，過去不在意，覺得事在人為，但未必。一定要相信有些事情你是不可控的，要時刻注意不可控的黑天鵝，防止潛在競爭對手先你一步。時運就是當你回首看過去走過的路，才發現冥冥之中會有一些市場的變數。 但是你還在那裡堅持，於是你把握住了時運的先機。往往機會主義的人把握不住大的時運，因 為內心沒有定力，總是變。時運的把握和CEO有密切關聯。

那麼CEO需要注意哪些方面?我復盤如下一些觀點：

毋庸置疑，CEO對於創業公司來說就是靈魂。

作為創始人，我們自己是否足夠強大?是否敢於破舊立新?

第一，創始人要「偏執」。CEO 在做事的時候千萬不能中庸，很多投資人跟我分享，他們看早期在B輪以前的公司，其實都是在看人的性格，看人的時候就看CEO是否在某一點上有偏執的精神，而非四平八穩。性格決定重大決策力。

第二，主動學習能力第一，這就好像打敗圍棋高手的阿爾法狗一樣，你有不斷學習、不斷訓練、不斷調優學習系統的能力，你就無敵。不懂可以學，有上進心。

第三，公司所有問題都是你的問題。公司所有好的東西其實也是老大的好，所有壞的東西也都是老大的壞，這是提供給各位創始人一個看問題的角度，你要有責任擔當，先從自己身上找問題。問題的根本不在下面，本質還是在你。比如你發現公司業務發展速度方面有問題，說明你在用人方面是不行的，不匹配業務發展。

第四，殺伐果決與誠信。CEO在很多事情上拍板一定要果決，這對於CEO執掌業務的能力訓練至關重要。做決策時不要試圖討好別人，不要懼怕衝突，你想清楚了就行動，決策要以目標為導向，你承擔的是對公司所有人的責任而不是某幾個人。而對應的另一面就是CEO做人要誠信。在重要的事情上你永遠保持做事的原則，你身正，你做決策就不會顧慮太多。很多時 候，下屬在看領導決策，他們清楚誰對誰錯，領導的決策導向和力度決定了他們接下來如何應 對，以及如何評價你。

第五，用能夠大幅解放你時間的人。如果說這幾年公司在創業的過程中我們能夠快速成長， 一個重要因素是我很快的走出創業早期的凡事親力親為的階段，提前布局尋找到了可以替代自 己的人。在2016年，創業的第三年以後，我可以做到自己有 50%的時間可以自由支配，用於審視公司可能出現的問題，管理層團隊能力的短板，一些人的引入時機，以及外部學習，比如和混沌大學同學的相互學習。因為有其他更優秀的人幫我把事情解決了，就會讓我有更多獨立思考的時間了。所以在公司高速發展時，CEO的責任是把握方向和控制戰略節奏，低頭做事的時間少，抬頭看天的時間就多。你不看方向沒人幫你看。即便是高級經理人也是這樣，你管下面很多，擔心下屬能力不夠，也許你把他的成長機會給控制住了，你放手給下屬更大權力，有問題你可以隨時去補救，但不必天天去指導，上下級關係不清楚，有能力的下級就很難受，他做任何事情都會顧忌你。

有時候，未必壞就是壞事，壞到一定程度，他會自我求變。一些骨幹經理人素質有了，也有要性，他可以承當一些責任，你不放心可以邊上看，關鍵點幫助他，但不要佔據他的位子， 位子就是權力，他才敢放手做。

時間關係，最後跟各位分享賽斯.高汀的這句話：「小就是新的大」。也是我最喜歡的一句 話。在創業期的公寓我們做了這個圖片掛在牆上，後來搬家了4個辦公室，我一直帶著到現在的辦公室。因為我們還是小公司，是創業公司，是從0到1的公司。 只要我們找到高速成長的創新密碼，在關鍵點上戰略壓強，「小」就可以成為新的「大」。

因為過去的「大」已經變為一種負擔，成為創新的窘境。創新的核心是思想。作為CEO，當你 在做不同的新業務開拓增長的時候，要問問自己，究竟給你所做的行業中帶來了什麼樣的新思 想?每一個創業者，你在細分賽道奔跑的時候，都應該有一個新思想去引領行業，這就是一個 創新公司最重要的力量。

最後，我想總結一下今天的分享。首先，方向大於努力，創始人要看趨勢，選擇好產品切入點，選擇才會更有價值，而非一味埋頭苦幹。其次，成功源於專註，各行各業的創業賽道都 不容易，要想成功，需要你更加專註。我相信，的創業環境會像國外那樣，回歸到科技創 新，模式創新，客戶價值創新，回到商業的本質。因為這是開放的互聯網時代，全新消費理念 升級的時代，用戶只認可對自己有切實價值幫助的東西而不是一些虛名。企業要真正做到產品 或服務對用戶有價值，才是成功的關鍵。