「茅五」對決系列酒各出招，聚焦精品、突出品牌后，下一個戰場在哪？

43億VS百億，目標已出，「茅五」系列酒的這場對決，你更看好誰？

文｜華夏酒報/酒業新聞網記者 尹貴超

如果單從系列酒的市場容量和品牌厚度看，五糧液是完勝茅台的。

近期，上任五糧液集團黨委書記、董事長的李曙光和五糧液股份公司黨委副書記、董事長劉聯手為五糧液經銷商送去的感謝信刷爆了朋友圈，感謝信中明確提出，展望未來，五糧液新的征程已經開啟，「十三五」期間將跨越千億台階和打造兩個百億平台。其中，佔據重要一環的就是其系列酒的百億平台計劃。

同樣，貴州茅台也在2016年加大了對系列酒的支持力度，甚至明確表示「茅台系列酒每年有不少於8億元的市場支持，並且允許3年政策性虧損」，這種支持力度可謂是前無古人，後無來者。

由此看來，在經歷了高端酒的對決和比拼之後，茅台和五糧液相繼開始了系列酒的新對陣，這一層面，五糧液顯然具有先發優勢而更勝一籌。

43億對100億

貴州茅台股份有限公司發布的2016年度主要經營數據及2017年度生產銷售計劃公告顯示，截至12月20日，完成系列酒銷售1.37萬噸，同比增長86%，實現銷售收入23.1億元，同比增長88%。結論是，整體超額完成計劃，幾近成倍增長。

其中，王子酒銷量近4800噸，銷售收入超8.7億；迎賓酒銷量5500餘噸，收入近6.5億元；漢醬近430噸，收入2.3億元；仁酒：超300噸，7000萬；貴州大麴：近300噸，6900餘萬；賴茅：1200餘噸，1.8億元。

2017年，醬香系列酒公司的目標為：完成全年銷量2.6萬噸，銷售收入43億以上。貴州茅台集團公司黨委書記、總經理李保芳表示，要乘勢再進，深耕精耕市場，做大單品實力，「把系列酒打造成茅台新的增長極」。

根據五糧液發布的2016年年報顯示，在報告期內，公司實現營業總收入245.44億元，較上年216.59億元增長13.32%；五糧液去年酒類產品銷售量14.87萬噸，較上年13.74萬噸增長 8.25%，而增長的一大動力就是其系列酒的增幅。

五糧液在公告中指出，去年公司進一步梳理和優化「五糧液+五糧系」產品品牌結構，建立「五糧製造、群星閃耀」的五糧系列品牌群，繼續加強創新渠道建設。五糧液品牌確定了以新品五糧液為核心，交杯牌五糧液、五糧液1618、五糧液低度系列為戰略品牌，系列酒營銷公司已經初步完成對系列酒品牌的梳理、分組、優勝劣汰工作，並以打造百億系列酒的目標來分解與定位「5+N」品牌群。

據《華夏酒報》記者了解，2017年，五糧液在區域與產品品類規劃上的近期目標是打造「兩個百億+兩百億元」的平台。五糧液股份公司董事長劉指出，

「兩個百億」平台是指，到2018年，華東中心率先實現100億元的銷售目標，三個系列酒子公司完成100億元的銷售目標，率先在全國酒企中實現副品牌銷售突破100億元的銷售目標。

「兩百億」平台是指，最遲到2019年，其他六個中心和品類共同完成200億元的銷售目標。在系列品牌打造的目標上，除核心產品五糧液以外，三個系列酒公司致力於培育出一個20億元級品牌、兩到三個10億元級品牌、5～10個過億元的品牌。

對比看，在系列酒的規模上，五糧液具備了壓倒性優勢，應該說，五糧液在系列酒上的最新動作，一方面表明五糧液對於系列酒的重視與關心，另一方面也預示著五糧液對於品牌運營和渠道管理將實行更加嚴格高效的管理手段和制度。

系列酒同樣「在精不在多」

在整合了賴茅系列，整頓了王子和迎賓，整理了漢醬和仁酒後，茅台又開始了新一輪的市場收割戰，這一站的宗旨就是打響系列酒的招牌，並且是單獨出擊而不是綁縛茅台主品牌。

不過，李保芳深知「兵在精不在多」的道理，所以，其力主推行的還是對系列酒的精簡規劃，值得關注的是，茅台為此專門在2016年開了一場系列酒研討會，並最終確定，放棄早前的「一曲三茅四醬」產品規劃，改為「133」的產品策略（推三個全國性品牌和三個區域性品牌），力推王子、迎賓、賴茅、貴州大麴以及漢醬等6大產品。但需要注意的是，會議提出茅台系列酒全國化的重點是「茅台王子酒和迎賓酒」。

從後期的策略中也不難看出，茅台押寶看重的系列酒就是王子和迎賓，並計劃打造為單個品牌10億元級銷售額的全國性知名品牌。而漢醬則主要維持老品銷售，重點選擇地級區域市場重點突破，貴州大麴打造為本省強勢品牌。

相比於茅台，五糧液的系列酒隊伍則更加龐大甚至臃腫，就在茅台主力瞄準王子、迎賓的時候，五糧液也在做瘦身工作。

2016年10月，五糧液方面在系列酒全國運營商大會時表示，2016年度五糧液已累計清理總經銷品牌15個，清理產品條碼近300個。未來五糧液要對總經銷品牌總數進行控制，原則上「只減少不增加」，總經銷品牌的發展要以「有助於差異化開拓市場、有助於提升公司市場佔有率、不損害公司總體品牌形象」為原則。

「今年（2016年）我們淘汰了30多個，對主要品牌進行了優化，都是為了專業化、精細化的實施。系列酒的調整，一切有利於市場的方式都可以去嘗試，包括子公司的混改等都可以去探討。」五糧液股份有限公司副總經理朱中玉表示。

應該說，經過2016年的品牌清理，部分殭屍品牌、無市場無網路產品退出，為真正做市場的品牌騰出了空間。同時，五糧液對願意投入做市場的總經銷品牌也加大了扶持力度，加強了監督管理，嚴格考核，形成了較為良性的廠商關係，最後出現90%客戶都完成銷售任務的結果。

品牌對陣

腰部產品同樣不能忽視的也是品牌個性。

五糧液的「1+3+5」品牌組合和茅台的「133」品牌戰略，推進的都是各自的主力單品，但背後比拼的還是品牌的體系對陣。

李保芳強調，一方面，茅台要深入推進，系統梳理、重新定位系列酒品牌，另一方面，有計劃地組織開展系列酒核心客戶和消費者品鑒會。「系列酒和茅台酒最大的區別主要在於消費群體的不同。所以系列酒不能沿用茅台酒的營銷模式，需要用『新人』，出『新招』，探『新路』。」李保芳表示。

關於具體執行，茅台酒股份有限公司副總經理、貴州茅台醬香酒公司黨委書記、董事長李明燦強調，茅台系列酒當前具有充分的內外部支持條件，包括「建網路、抓陳列、搞品鑒」的三大工程，茅台系列酒每年有不少於8億元的市場支持，並且允許3年政策性虧損。

而五糧液2017年將進行具體規劃和實施計劃，公司將以五糧液品牌打造的系統性為前提，從「產品打造」思維上升到「品牌打造」上，在核心消費者中強化五糧液品牌形象，提高品牌的顧客價值感受。

在具體產品上，以五糧醇為例，其2017年明確了「保存量、做增量」的核心年度營銷策略。據悉，在產品方面，確定核心存量產品為紅淡雅和第三代五糧醇系列集中打造；在做好存量產品的同時，明確了百元以上價位有兩個系列產品，一個為金淡雅，一個為2016年戰略產品五糧醇臻選系列（臻選6和臻選10），百元以上的三大產品區分市場進行導入。

而在具體的市場運作層面，五糧醇也開始對成熟度不同的市場進行分類處置，一方面在平台商自身能力有限，突破不大的市場，推出「廠商成長計劃」，發揮商家倉儲和配送優勢，廠家集中補充部分商家所缺失的團隊優勢和渠道掌控優勢；另外一方面，在五糧醇的空白區域市場進行扁平化辦事處模式的導入。

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