製造業生產管理的4大痛點和做好生產管理的30字要訣

中小企業是一個龐大的群體，占企業總數的99.7%以上，是經濟的重要組成部分。然而，不少中小企業主感嘆日子越來越不好過，特別是中小製造業，隨著當前原料、人力、土地等要素成本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小製造業，在行業競爭中紛紛落馬，倖存企業的利潤也大幅縮水。

除了「大環境」的困擾之外，現今的中小製造業，實際上已面臨"管理差距"或"管理落後"的嚴峻挑戰，中小製造業應「強練內功」，始終以精細化的理念進行經營、管理，不斷提高生產效率、降低成本、提升產品質量，持續挖掘內部潛力，才能獲得競爭優勢。

作為管理者，一談到生產管理，可能會想到很多生產過程中的問題，訂單准交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在制品太多、生產周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。

在做好生產管理之前，我們需要了解中小製造業生產管理的痛點，只有通過正確的認知企業存在的管理瓶頸和所處的位置，有助於我們提出科學的改善方法。

1.個體效率高不一定等於組織效率高

在很多管理者看來，個體效率的高低決定著一個企業效率的高低。這個結論在企業發展初期,企業規模還不是很大的前提上也許是成立的。因為這個時候規模不大、人員不多，我們老闆親自下車間，跟著大家擼起袖子一起干，能夠盯著每個人的效率，並且能夠將每個人的效率發揮到極致，表面看起來個體效率高組織效率就高。

但是當我們企業發展到一定階段，具備一定規模后，就會發現個體效率高不一定等於組織效率高，具體到我們企業的表現就是，在車間裡面員工都很忙，但是，業務要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成山。

某一個部門、某一道工序、某一名員工效率高,甚至是各部門、各工序、所有人效率都高也不意味著我們企業的整體效率、組織效率高。因為我們企業作為一個整體，最終是要給客戶按期、按質、按量交付產品才能體現出企業的組織效率。

由上可以看出，當企業發展到一定階段的時候，就一定得注意組織效率。這也就是為什麼很多外資企業的管理我們看不明白的地方，好像很「死板」，其實是在保證組織運作的高效。

就像我們看到的高速公路一樣，表面看起來不夠高效，因為不能隨便上、也不能隨便下，非機動車還不能上，但實際上大家都知道，高速路上行車是最高效的。我們要重視企業裡面從訂單接入到成品出貨的這麼一條「高速公路」的建設。

一個傳統的生產型企業，一個工廠的組織效率的重點還是在生產系統，其它部門、其它系統的工作基本上是圍繞生產部門來服務的。所以，生產系統的整體效率是一個生產型企業能夠生存發展的關鍵。對於生產系統來講，主要從如下幾個數據體現其組織效率高低：訂單准交率、生產周期、交貨周期、人均產值。作為生產型企業來講，想做到關注組織效率、整體效率首先要關注這些數據的變化，而不應該只是憑感覺下車間，只看個體的效率。

組織效率高強調的是各工序、各部門的「協同作戰」，其實在企業發展初期，老闆親自下車間，帶著大家一起干，表面上看起來只是盯著人做事，其實背後老闆也起到整個公司生產任務的統籌和協調職能。當企業大了以後，老闆一個人的精力是有限的，再靠老闆來協調就辦不到了，這個時候就需要管理，需要系統地來解決生產管理的問題。

2.整體生產狀態不穩定

製造乃至世界製造絕大多數都是由中小企業構成的。中小企業基本上是給高精尖的大型企業配套供應商，或者是一些傳統製造業。這就意味著絕大多數中小企業都是處在產業鏈的中低端。處在產業鏈中低端的中小企業，不穩定因素主要如下：

（1）訂單不穩定

中小企業不像在產業鏈高端的大型企業可以根據銷售預測、市場分析來進行相對準確的定量生產。在中小企業里，插單、改單、加單、消單現象非常普遍。中小企業在整個訂單的預測下達基本上都是處於被動狀態。有些企業甚至為了滿足客戶的需求，也為了能夠快速出貨而做大量的庫存，結果出現客戶產品升級后造成了巨大的損失。

（2）供應鏈不穩定。

因為訂單和成本的關係，很多中小企業的整個供應鏈是不穩定的，我們朗歐諮詢在企業做供應鏈調研的時候發現，很多企業的供應商都是小作坊式的，有些供應商可能就是兩夫妻在家裡面進行工件的加工而已。一統計採購准交率，很多企業只有80%不到，有些組裝型行業甚至更低，比如燈飾、鎖具五金行業，很多企業採購准交率都不足30%。一分析就會發現，企業的組織效率怎麼會高呢？因為物料都不能按時回廠，何談能夠按時出貨。這甚至在很多企業成為了生產狀態不穩定的主要原因。

（3）生產過程不穩定。

這個狀態在生產工藝路線長，產品配件多的企業裡面顯得尤為突出。很多傳統的企業，因為自動化程度不高、工藝路線長等原因，造成各個工序都有可能出現設備的異常、品質的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生產過程的不穩定在中小企業裡面佔據著主要位置，也是很多企業最頭痛，最難解決的問題。

當然，生產狀態不穩定的企業裡面問題還有很多，不一一贅言，以上三點是筆者在企業裡面發現的最多的三類不穩定狀況。這也是我們後面的動作方法重點要解決的問題。

3.中小企業裡面的生產基礎資料大量缺失

筆者所帶領的朗歐諮詢師團隊在為大量中小企業實施管理諮詢的服務過程當中，發現大量的傳統企業裡面基礎資料是缺失的，數據流是不完整的甚至還沒有建立起來。很多企業在多年的發展過程中建立了一些數據，或者也上了ERP系統，但是數據的真實性有很大的想象空間，也不能夠起到真正指導生產的作用。這也是企業推行ERP系統為什麼不成功的重要原因。中小企業主要缺失以下幾類生產基礎資料：

（1）技術資料的缺失。

BOM表是一個產品部件構成最基本的資料，但是在很多企業裡面，還是在靠經驗，在靠人盯人的方式進行生產，要麼是沒有BOM表，要麼就是BOM表的準確性不高。也許有些人覺得不可思議，但這是筆者團隊在企業裡面發現的普遍現象。甚至在年產值10個億左右的企業裡面都存在這個情況。技術參數的檔案管理缺失、技術資料的不完善等等，這給中小企業的生產管理帶來了很大的難度，在生產過程中會出現很多技術層面的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很多中小企業裡面工藝資料是缺失的，像對應產品的作業指導書、工藝流程等。很多企業在生產過程中全憑管理者個人的經驗來進行生產，當出現問題以後，就跟其它部門相互推諉。筆者也很少在企業裡面看到有完善的工藝流程圖，並嚴格按照作業指導書來進行生產。

（3）生產資料的缺失。

生產資料包括《套料單》、《配料表》、《計劃表》等等，在很多企業裡面都是缺失的。很多企業裡面倉庫帳物卡的準確率經過我們諮詢老師的嚴格核查發現，準確率非常之低，倉庫是生產產前準備物料的核心，倉庫數據都是缺失的，所以就給生產管理帶來了很大的難點。

（4）職能部門缺失。

我們生產管理最重要的就是資源的統籌，生產計劃的編排和跟進。但很多企業裡面還沒有專門成立PMC部，業務接到訂單以後直接給到生產部，車間生產完全由車間自主決定。所以，經常會出現業務部與生產部「罵架」的情況。因此，我們在做諮詢的過程中，通過調研以後要做的第一件事就是組織架構調整，即組織再造。

這裡很多企業家有一個誤區，經常一談到組織架構的調整，首先想到的就是，是不是又要加人呀？其實在我們企業裡面，各個職能部門都是不缺的，因為缺了的話我們的產品肯定是出不了貨的。例如，雖然有些企業沒有成立PMC部，也沒有設定計劃員這個崗位，但其實企業的生產也是有計劃的，只不過是這個計劃員由廠長或者生產經理在管而已，或者是企業的計劃工作由廠長和生產經理的助理在做。

管理要做的就是讓其各司其職，正確梳理企業的組織架構，這樣才能為流程打下基礎。

職能部門的缺失讓企業在生產管理過程中出現問題以後會變得誰都沒有責任，都是企業老闆的責任。

有一次，我在跟一個企業老闆溝通的時候，這個老闆說，「我很會用人，我都是一人多崗。我把計劃員放在生產部，她還兼任了生產文員的工作，而如果我放在計劃部，她只做了計劃部的工作。」我後面通過實際了解，其實光是計劃員的工作，這個計劃員的工作狀態已經是比較滿負荷的了。這個老闆的做法看上去很有道理，因為他是基於節約成本的角度來考慮的。但問題就在於，這名計劃員最後呈現出來的是計劃員的工作和生產文員的工作都沒有做好。

表面上看起來省了人，其實背後有很大的浪費。當她計劃員的工作沒有做好，你想去追究責任的時候，她會說我去做生產文員的工作去了；當她生產文員的工作沒有做好，你去追究她責任的時候，她又會說我去做計劃員的工作去了。這就是職能職責不清導致了責任不清，最後在我們企業裡面就會形成相互推諉的企業文化。

4.人才梯隊建設不完善

大量的中小企業在改革開放的大背景下「應運而生」，很多管理者都是跟著企業發展從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，沒有經過專業的管理培訓。

現在的企業面臨兩個難點，一是老員工是技能型的人才，這些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二個難點是，面對新生代的員工，在我們傳統企業裡面如果用老一套的方法很難調動其積極性，管不好人。這個就是企業裡面人才梯隊建設不完善的重要原因。

企業現有的管理人才是技能型的，在管理知識和學識方面有很大的局限性。企業裡面專業的管理人才其實是非常欠缺的，所以，現在很多企業還是經常要去同行企業裡面挖「高人」。

沒有完整的人才梯隊導致企業習慣性的「遷就」，標準化、流程化的管理就很難真正落實，這也是很多企業跟我們朗歐諮詢合作的一個重要原因，目的就是培養一支專業化的管理團隊，建立企業內部的人才梯隊。

其實，這些問題不是單方面存在的，而是相互疊加、交織在一起，那麼究竟這些問題我們該怎麼系統性的來解決呢？我帶領朗歐企管諮詢團隊一直堅持駐廠諮詢，多年下來，總結了一些製造型企業生產管理的技巧，在這裡跟你做個分享。

1.任務不斷細化

任務不斷細化是屬於生產計劃PMC運作的範疇，現在很多企業都設有PMC部（計劃物控部）。

我到企業裡面走訪調研的時候，有的老闆跟我說：「我的企業裡面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什麼我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？」

正好，這個企業的老闆和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現場。於是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之後，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，「你知道今天應該做多少個產品嗎？你知道今天的任務量是多少嗎」？

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題！你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機台就細化到機台，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機台，每一個機台今天注塑什麼產品？做多少量？一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少？如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式（如早會）將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面？不要讓你的生產計劃止於「最後一公里」，真正要打通這最後一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，並且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

2.物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之後，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這裡，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實「生產管理」要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢？應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什麼？

我們前面有了任務不斷細化以後，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業裡面為什麼生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什麼？

因為有什麼物料就做什麼產品，而不是根據需要做什麼產品才來配什麼物料，這個就倒過來了，所以，我為什麼第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢？

因為任務是根據我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什麼物料我就排哪條生產線去生產什麼產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間裡面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產周期會很長、資金周轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢？客戶又催得很急。

所以，我這裡強調物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那麼，物資提前排查在我們企業裡面有哪一些具體的方式呢？

有兩個表是非常重要的，一個是《採購管製表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《採購管製表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統裡面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢？比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎麼樣？生產進度怎麼樣？工序交接情況怎麼樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及採購，有需要技術支持的，則技術協助參與到裡面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了？生產狀況怎麼樣？哪些物料還需要趕快跟催的？

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這麼一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢？

3.異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到了，我們的很多企業其實是一種離散型的製造型企業，是一種非穩定態的製造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處於這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的製造工廠，它的供應鏈是有「保時捷系」的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢？很多中小企業面臨的問題是什麼？我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處於一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單？好像也不太現實，我們需要做的就是什麼，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小製造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪裡有空位，關鍵人物在哪裡，然後快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

我們朗歐老師進入到企業以後，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡裡面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以後，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個裡面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什麼異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產管理非常關鍵的一個環節。如果你需要《生產異常處理流程卡》範本，請關注朗歐企管公眾號，然後回復關鍵詞「生產異常」就可以免費獲取該文件。

4.動作現場落實

我們製造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬於生產系統，對產品的作業產出有直接性作用；職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，並不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時（最多每兩個小時）要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少？怎麼樣能夠完成？能不能按時完成？這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪裡有問題的地方你就到哪裡去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講「現場有神靈」，為什麼說現場有神靈呢？因為一到現場我們看的是「是什麼」，而不是總在辦公室問「為什麼」。在辦公室裡面，我們就會問「為什麼會出現這個品質問題呢」？然後回答，「為什麼會出現這個客訴問題呢？」然後又有人回答……

其實，我們問了太多的「為什麼」，而「為什麼」背後的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以後，「為什麼這個供應商交不了貨呢？」這個問題更多的就變成「是什麼」了。是不是供應商的產能有限？是不是環保又在查了？是不是又停電了？是不是我們的付款又不及時了？

沒必要問太多「為什麼」，遇到問題多到現場去看「是什麼」，要化「為什麼」為「是什麼」，這就是動作現場落實的要訣。

5.結果數據呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產周期、訂單准交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。

我經常在企業裡面開會，聽到講的最多的是什麼？「PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……」你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多？到底有多少？這些插單導致的後果有哪些數據的呈現？不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老闆看，那最終老闆會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題占的比例是多少？是哪幾個供應商的？很多問題就迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那麼所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行，因為這是我帶領朗歐企管諮詢團隊服務了一百多家企業，總結出來的心得和體會，也是我們朗歐老師進入到現場以後，通過實實在在地解決問題總結出來的一些方法。

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作者：朗歐企管創始人張應春老師