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最好的管理者會問夥伴:我怎樣才能幫到你?

最好的管理者會問夥伴:我怎樣才能幫到你?

美國第一夫人埃莉諾·羅斯福曾說:「讓別人干你自己不願乾的事情是不公平的。」 這是管理者應該知道的重要經驗之一,然而它常常被誤讀。

對於這句話通常的理解是,管理者不應該讓團隊成員去做他自己討厭的工作,或者說,如果有什麼事是令人厭惡的,那麼管理者也應該一起來做。——這麼說當然沒錯,但我認為這只是基本禮儀

真正應該吸取的經驗教訓要比這深刻得多。關鍵是你要明白,管理並不等於讓人做事。不管什麼時候,創造性工作的聰明人都不會任人指使做事,更不用說完成的還是令人討厭的任務了。

挑戰的根源來自於向管理者這一身份的轉變與過渡。

如果你正沿著管理者的路徑朝前邁進,那麼總有一天,你到公司上班就會「突然」變成一名管理者,從那一刻起,一切都將變得截然不同。這聽起來似乎有些誇張,但事實就是如此。之前你關心的只是把自己手頭的事情幹完,然後突然之間,你「手下有人了」。你開始關心他們有沒有把事情幹完,幹得怎麼樣,他們是不是幹得開心;以及,你是否招到了合適的人,是否開錯了人,績效考核是否合理,等等。

這可不是什麼小事。對於那些在你手下幹活的人來說也一樣。他們可能會有各種疑問,包括會發生哪些變化,新領導是否認可我所做的工作,我該如何確認自己是否表現出色,我能否升職等等。

這太正常不過了。人都是會學習、成長、提升和調整的。但真正的挑戰是當你作為管理者開始思考「我的團隊」,「我的夥伴」,「我的項目」——第一人稱的使用往往是第一個警示。措辭上的區隔,「我」、「其他人」,即使在最好的語境下也意味著風險。

這樣的宣示會在多種情景下令團隊成員感到困惑並傷害到團隊文化。例如,當管理者以第一人稱討論團隊工作—— 「我想要做的是xx」或者「我想要改善xxx」,別忘了還有「我們」以及「團隊」的存在。

隨之而來的更大挑戰在於,管理者開始認為「我的人」只是為了支持我的工作,並且讓我的工作變得更簡單輕鬆。這類思維方式導致的結果就是,管理者會讓團隊成員做有利於他自己的事,而不是基於整個團隊或者事情本身去考慮。這就屬於讓別人代勞去做自己不樂意做的事。

這是一個相當隱蔽性的問題,很多管理者自己意識不到。也許某一天,他會對某件事非常在意,比如在媒體上或者財務報告、銷售數據里看到了用戶轉化率,數字看上去不大樂觀,管理者很自然就會想知道為什麼。為此,他可能開始跟團隊要各種數據、報告和信息。於是,突然之間大家都在為管理者做事了。

團隊里可能出現這樣的一派景象:所有人都在忙著查詢各種數據、製作報表,試圖找出數據之所以不好看的原因,並且不斷反覆——更多變化、更多視圖、不同類型的數據切片等等。

與此同時,管理者認為「這正是我需要做的事,我必須得弄清楚這個問題的真相。」此時,管理者往往還認為自己有超出常人的獨特洞察/觀察,或者有一些自己有而別人所沒有的經歷,比如「我剛剛跟客戶討論過」就是常見的說辭。

從這一刻起,管理者相當於在建立一種「把團隊當作自己下屬職能機構」的管理文化。在此之前,團隊成員可能還各自有一些產出,現在大家都開始想我的領導想要什麼,圍繞管理者來做事。

我剛剛描述的只是可能出現的情形之一。尤其是那些新官上任的領導,他們總是對改進團隊的工作、提升效率、改善完成質量等抱有極大熱情,而這往往就是誕生新流程的地方,很可能會一下就冒出新的周報或者其他形式的報告。而管理者想要的只是設法掌握團隊的工作進度。

這個問題的根源在於,管理者對管理的定義與團隊對它的定義,二者是脫節的。管理者傾向於認為團隊需要領導力,掌控以及責任;而團隊則認為,管理者是提供支持、資源及保護的,是能夠讓他們提高工作的專註度,或者減少干擾的。其實雙方的意圖都沒有錯,但最終的結果卻是管理者讓大家做了原本不願意做的事情。

注意,隨著管理層級的增加,這個問題只會呈現「指數式」的惡化。因為每一層級都會對其下一級做同樣的事。從頭到尾,每一位管理者都堅信他們所增加的「只是一個很小的任務」,或者「只是對正常流程做的小改動」。沒什麼大不了的。

那麼,到底如何做才是好的管理?以下是我從管理者角度給出的一些建議,它們將幫助你思考和判斷團隊的管理文化是否處在正確的軌道上:

這真的是個問題嗎?

管理者首先應該確認的一點是,是否真的存在問題。永遠不要貿然地預設問題,哪怕這來自於你的一手觀察。眼見未必為實,管理者手上基於個人觀察或經驗得出的證據/結論一樣是危險的。哪怕它真的是一個新的數據角度,但從預設問題出發,往往意味著要經歷一個學習與重新發現的過程。

我能自己作出回答嗎?

對管理者來說,哪怕忙得整日抽不出身,面對問題,也應該自己首先試著去尋找答案。要學會用好工具。你可以詢問專家自己的數據分析是否正確,如果不準確的話是為什麼。要專註於學習和發現。

這對團隊成員的工作有幫助嗎?

作為一位管理者,永遠不要預設你自認為有助於完成工作的事,它就真的會起到作用。不管你如何了解一線工作,在「什麼才有幫助」這一點上,聰明、有想法的團隊成員總會提出他們自己的解決辦法,而且這些辦法未必就跟你的想法一致。因此,在提出某項具體建議之前,管理者都應該好好思考在任一特定時間點上,團隊可能會做而沒有做的變化、分析、報告、信息等都是什麼。

我分享的是我認為只有我才知道的東西嗎?

作為管理者,如果你自認為有一些獨特的觀點或者信息源,再問問自己如何能把原始的數據/觀察給到團隊。當然,你可能會出席一些重要的管理層會議,或者出差,見客戶等——所有這些你都應該問問自己是否可以分享所獲體會或是事情的來龍去脈,而不是僅僅是交代給同事任務或者去跟進。人們都非常擅長過濾無趣或者乏味的信息,也都很擅長在不合理的要求面前捏造荒唐的理由。因此最好還是改進過濾功能。

你是否框定了問題?定義了成功?

管理者越是認為自己在修正、調整或者優化團隊工作,問題的根源越有可能是管理者根本沒有框定問題的範圍,以及對成功下定義。管理不在於「怎麼做」而在於「做什麼」和「為什麼要做」。你要做的是,問清楚大家是否已經理解要「做什麼」和「為什麼」,而不是告訴他們怎麼去做。

最後,最重要的一條管理經驗:管理者不是要擼起袖子加入團隊一起干,相反,你要知道你讓大家去做的事情是否真的與他們的工作有關。換句話說,作為管理者,你得知道如何去定義自己的工作。為此,管理者需要提出問題,而不是指示工作。如果要問你的手下,你最應該問的就是:「我要怎樣做才能幫到你?」

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