Zi 字媒體

聯合利華：從「使清潔成為家常便飯」起步的全球消費品巨頭 |【十分鐘公司簡史】

2021/12/25

礪石導語：本期《公司簡史》專欄為大家介紹全球消費品巨頭聯合利華公司(Unilever)。聯合利華在其鼎盛時期是世界上最輝煌的跨國零售企業，把旗幟插到了英國和荷蘭兩大帝國中每一處有人居住的地方。而在保羅·波爾曼的領導下，聯合利華現在正致力讓公司對環境和公共衛生產生更加積極的影響。

英荷合資的聯合利華公司(Unilever PLC)是全球最大的快速消費品生產企業之一。世界上每十個家庭中就有七個會使用至少一種聯合利華的產品，包括食品、冰淇淋、香皂、洗髮水或日常家庭護理產品。聯合利華在全球生產和銷售超過1000個品牌，立頓(Lipton)、家樂(Knorr)、多芬(Dove)和奧妙(Omo)的名字幾乎家喻戶曉。

1870年代初，Jurgens和Van den Bergh兩個荷蘭家族對用牛油和牛奶做出的新產品「人造黃油」產生興趣，意識到可以大批量的生產這類價廉物美的產品來替代黃油。1872年，Jurgens和Van den Bergh在荷蘭開設了生產人造黃油的工廠。隨後，他們又都進入了德國市場並建造工廠，並成功的將產品出口到英國。

1908年，Jurgens與Van den Bergh達成聯盟，共享利益，同時也相互競爭。1927年，Jurgens和Van den Bergh 與兩個歐洲公司Centra和Schicht聯合，組建成了「Margarine Unie」，也就是「人造黃油的聯盟」。這個聯盟在歐洲形成了一個龐大的集團，幾乎包攬了與油脂有關的生產業。

而幾乎在同一時期的英國，利華公司(Lever & Co)1884年開始生產Sunlight香皂。1890年，利華兄弟有限公司(Lever Brothers Ltd.)成立。此後，利華兄弟成為一家上市公司。1890年代中期，利華兄弟公司每年銷售4萬噸Sunlight香皂，並且開始擴張到歐洲、美洲、以及英屬殖民地，在那裡建廠、出口業務、成立種植園。1894年，利華公司還推出了一種較便宜的新產品Lifebuoy香皂，適用於撒哈拉以南非洲地區和印度。

1899年，利華兄弟公司生產出一種新產品，Sunlight皂片，比傳統的硬香皂好用，使得家務勞動變輕鬆。1900 年，Sunlight皂片演變成為Lux(力士)皂片。

在1890年代，利華兄弟公司的創始人威廉·赫斯基思·利華(William Hesketh Lever)為其具有革命性的新產品Sunlight香皂制定了產品理念——「使清潔成為家常便飯」，同時緩解英國維多利亞時期泛濫成災的衛生問題。

1929年，為了為了保障各自在制皂和人造黃油領域的利益，英國的利華兄弟公司和荷蘭的「人造黃油聯盟」簽訂協議，組建聯合利華。1930年1月1日，聯合利華公司(Unilever)正式成立，成為全球當時最大的公司合併事件。新公司總部分別設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦。

聯合利華在其鼎盛時期是世界上最輝煌的跨國零售企業，把旗幟插到了英國和荷蘭兩大帝國中每一處有人居住的地方。聯合利華的員工稱其總部為「康採恩」(Concern)。

進入全球前30大公司行列

1940年代，由於第二次世界大戰的原因，聯合利華在德國和日本的業務與倫敦和鹿特丹切斷。這使聯合利華的結構變得更加本土獨立化，更加註重當地市場的需求。聯合利華延續了對食品市場的擴張。獲取了一些不同類型產品生產的新業務，並且投入資源進行新材料、新產品、新技術的研發。

二戰結束后，聯合利華不斷推出新產品和新品牌，也通過併購佔據了更多的市場。

1954，Sunsilk香波在英國上市，到1959年已在全球18個國家銷售。1955年，聯合利華為牙膏做了第一個電視廣告。同年，多芬(Dove)香皂在美國上市。1970年，聯合利華收購力頓國際(Lipton)，成為世界上最大的茶公司之一。

1970年代，隨著超市等大型零售商的成長，生產商的地位降低。聯合利華繼續在運輸及包裝等領域發展業務，並以併購的舉措進入北美市場。聯合利華下屬公司在盛產石油的奈及利亞獲利甚豐，平衡了企業在歐洲和美國的投入。因為第三方供應商變得強大且能夠更好的接管一些非核心業務，聯合利華在繼續多元化的同時，也停止了對供應鏈的發展。

到1980年代初，聯合利華已經進入全球前30大公司行列。其產業包括塑料製品、包裝、熱帶種植園和一條航線，還有多種選擇的食品系列、家用及個人護理用品。

1980年代，聯合利華提出戰略大改革，決定將業務的重心重新拉回到具有廣大市場和遠大發展前景的一些核心產品區域上。聯合利華收購了大量公司、品牌，同時也理性地捨棄了大量的產業，如動物食品，包裝業，運輸業和漁業。到1989年，核心產業得以明顯增長。企業重組將貿易劃分為家用護理，個人護理，食品和特殊化學品四部分。

1990年代末，聯合利華陷入困境。1999年，聯合利華啟動了「增長之路」(Path to Growth)計劃，進行組織結構調整、壓縮產品線以及裁員等。改革后，聯合利華的全球業務被合併為兩大全球業務部，即食品業務部、家庭用品及個人護理用品業務部，全球組織運營架構採取按地域組織的原則。不過，按地域組織的結構不利於形成全球效益，聯合利華看似龐大，但並未表現出應有的聚合力量。

2000年，聯合利華收購了百仕福(Bestfoods)，這也成為聯合利華有史以來第二大現金收購。2001年，聯合利華的品牌從 1600個削減至900個。通過收購和出售企業，聯合利華的品牌組合得到了重組和增強。

2004年，聯合利華推出了新的公司標識。

不過，聯合利華這家一度在世界各地超市貨架上獨領風騷的消費品製造巨頭的日子並不好過。「增長之路」計劃並沒有取得明顯的效果，該公司在九個季度里發布了七次利潤預警。零售商們開始用自有品牌搶佔貨位，而規模最大的零售商，如沃爾瑪、Tesco和家樂福則在逼迫供應商壓低價格。在發展家，當地企業用價格低廉的產品搶佔了聯合利華等西方製造商的市場。

聯合利華有兩家母公司、兩個總部分別設在英國倫敦和荷蘭的鹿特丹、兩個董事長。1996年之前，公司的管理權力主要由集團的特別委員會(后改為執行委員會)行使，該委員會由兩名董事長和一名董事組成。當時，安東尼·伯格曼斯(Antony Burgmans)和夏思可(Patrick Cescau)擔任公司的聯席董事長和首席執行官。在兩家母公司下是分佈在各個國家的眾多業務公司，這些業務公司又分屬於兩家母公司。

聯合利華的雙頭、雙重國籍結構成為公司問題的根源所在。聯合利華的權力下放和帝國式的經營傳統，使它擁有了相當驚人的實力。但是，這個在全世界僱用了24萬員工的零售帝國，加上企業核心部門那種微妙的英-荷平衡機制，使它培育起來的企業文化既臃腫又官僚。

隨著聯合利華業績亮起紅燈。2005年，夏思可發布了「同一個聯合利華」的重組計劃，旨在建立一個更加精幹和靈活的業務結構。2005年4月，聯合利華打破延續多年的治理結構，原任聯席董事長的夏思可改任集團CEO，另一位聯席董事長安東尼·伯格曼斯擔任非執行董事長。聯合利華這才有了第一位單獨負責公司經營的CEO。聯合利華原來的執行委員會以及11個業務部也被取消，管理大權掌握在集團CEO及其運營團隊手中，公司的兩個總部也終於合併到倫敦。

2006年，安東尼·伯格曼斯在陪伴公司超過35年後辭去董事長一職。崔世修(Michael Treschow)以聯合利華董事會首位獨立董事長的身份接替他的位置。

由於全球經濟衰退，許多顧客放棄了食品、家居和個人護理品品牌，追求更便宜的自有品牌，零售商的庫存也下降了，壓力之下聯合利華又一次啟動轉型。

波爾曼與聯合利華的三個目標

聯合利華第一次從外部招募了首席執行官。2009年1月1日，荷蘭人保羅·波爾曼(Paul Polman)接替夏思可的位置，出任聯合利華CEO，夏思可在為公司服務35年後退休。

保羅·波爾曼

波爾曼此前在寶潔公司(P&G)工作了26年，在雀巢公司(Nestle)擔任財務總監，這也為他掌控聯合利華這個跨越食品和個人護理兩個市場的企業提供了完美的背景。上任之初，他就採取了激進的策略，拋棄以往發布季度盈利指導的做法。投資者總是敦促公司高管專註於當前季度的收益狀況，而波爾曼抗拒短視的思維模式，轉而青睞長期主義。波爾曼自己的薪酬也與公司CEO可持續計劃的效果相掛鉤。

聯合利華公司最初的願景是「使清潔成為家常便飯」，但波爾曼在接掌這家公司后，改變了聯合利華的核心戰略，致力於推動公司對環境和公共衛生產生更加積極的影響。波爾曼表示，要毫不鬆懈地遵循「服務社會，而不是向社會索取」的理念。波爾曼甚至把聯合利華描述為「全球最大的非營利性組織」。波爾曼也因為格外關注環境問題成為某些議題上的公眾人物。

聯合利華提出了在2020年達成的三個目標：幫助全球10億以上的人口提高健康和幸福水平；將公司產品對環境的負面影響減半；農業原材料要具有100%的可持續性，同時提高供應鏈工人的生活水平。聯合利華還嚴格地測算和報告這些目標的進展情況。

波爾曼要求公司里每一個職位上的每一個人都做出最大的努力，不斷學習新技能，同時也要有意識地遠離陳舊的固有思想，保持好奇心，在工作中有彈性。當一個員工的個人價值觀與公司的整體價值觀并行不悖時，員工的潛能才有可能被無限激發，從而取得工作上的成功。自從波爾曼擔任首席執行官起，公司員工的敬業度評分提高了12%。聯合利華每年吸引約200萬求職者，因為這裡被認為是一家目標明確的公司。

到2012年，聯合利華的營業額超過500億歐元，所有的地區和產品類別都為增長做出貢獻，有14個品牌年銷售量超過10億歐元。當消費者想要購買營養均衡的食品或鍾愛的冰淇淋、高性價比且能防治疾病的香皂、高級洗髮水或日常家庭護理產品時，他們很有可能會選擇聯合利華的品牌。