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體育產業投資的爭議、與京東的競爭和口水戰,讓創辦27年的老牌零售企業蘇寧最近成為輿論焦點。

近日,蘇寧創始人、精神領袖張近東在一次私密的內部交流會上,對外界關注的一些熱點事件作出回應,涉及零售業變革、物流行業競爭、國外體育產業投資等話題。以下為張近東口述,騰訊科技現場記錄后刪減整理:

蘇寧起家靠消費者,也靠天

90年代初蘇寧依靠空調起家。

現在的中央空調在當時根本想象不到,有一台台式空調就不錯了。老天(天熱)、消費者都幫助我們發展,讓我們從空調起步。

和其他商品相比,空調是半成品。這意味著空調的銷售渠道不但要提供商品,還要提供服務,趕上一些緊急事或者家裡有老人小孩,需要空調的話對時效要求很高。

那時候蘇寧的員工經常幾天幾夜不睡覺,買空調的隊伍排成了長龍,各種交通工具就要排幾千米。

那時候都在提商業開放,但還有很多事情沒有開放。可商業剛開放的時候,我們就要直接面臨世界五百強比如說沃爾瑪的強烈競爭。

那時候經常有人問我們,狼來了,你們怎麼生存啊?那時候,我們作為零售企業,代表了民族的企業。商業開放以後,我們一邊競爭、一邊成長,我們年輕,初生牛犢不畏虎,代表著和全球的零售企業進行鬥爭,不能怕他們。

所以wto開放的時候我們就沒有受到太大的衝擊,反而走向世界。開放我們不一定就沒機會,我們在學習別人長處的時候,到大風大浪里去搏擊,才發現我們並不是自己想象的那麼弱。

蘇寧是當時國內民營企業上市代表,當時上市之前的過會,我一夜都睡不著覺,我一直在想他們可能會問我的問題,我還記得當時沒有二環,我就在這裡(現二環),我一走走一兩個小時,因為很緊張啊,當時要是過不了會,今天就沒有機會坐在這裡和你們聊天,比聯考還要緊張,聯考是一個人的事情,如果我沒有搞好,就是整個企業的事情。

有人說我當時上小了,不應該上中小板,應該上主板,但我們是第一批民營企業,以前都是國有企業,沒有民營企業,在不同的階段,企業發展面臨不同的問題。

「沃爾瑪是美國的蘇寧」

隨著互聯網的發展帶來的第三次零售業革命是真正的零售革命,正如此前發電機的革新帶來了電相關的革命一樣。

這次我在中美企業家峰會上見到董明倫(沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官),他說他是美國的蘇寧。

我2013年在美國斯坦福交流的時候講過,沃爾瑪太重,亞馬遜太輕,我們不大不小,但我們又是面臨一個最具有開放創新的市場,我們就是敢於去進行挑戰。

蘇寧就是經常面對這樣的挑戰,以前電商企業經常說我們的實體店面要店租啊,根本沒有辦法生存,要全部關掉啊,未來只有電商等等。

市場發展很多就是前無古人後無來者,互聯網帶動了技術的革命,所以線上線下的融合就是我們要走的趨勢。無論是任何技術發展,蘇寧的核心和本質不會變,之前是連鎖零售,現在是互聯網零售。而零售的本質是什麼,(是)物流,供應鏈能力,是數據,金融服務,計算能力等。

第三次蘇寧的轉型變革,實際是在互聯網驅動下進行的,我們在2011年提出「科技蘇寧、智慧服務」的新十年戰略。

大數據的運用,是整個社會的變革,不止消費零售的變化,所有圍繞消費者,包括金融甚至包括媒體都是一個變革,互聯網發展讓消費者的場景認知和感知都發生了變化。

我們是傳統企業中率先去擁抱互聯網,真正建立起富有時代背景的O2O的模式的企業,我們不僅希望自己獲取什麼,更希望帶動整個社會帶動所有的企業積極的發展,擁抱互聯網。

2014年我說當互聯網進入到我們的核心地帶,成為我們的標配的時候,一切都會發生變化。現在互聯網已經進入了我們的核心地帶,成為我們的標配,所以我們回到我們的本質,我們在幹什麼,各行各樣都是一樣。

美國現在是3億人口,我們現在是14億人口,這個潛力是巨大的,前段時間亞馬遜要收購一個線下的超市,而我們已經走在了他們的前面。

曾經蘇寧在積極謀求轉型的過程中,資本市場對蘇寧的估值從1500億掉到300億,我們承受了巨大的壓力在認定的道路上大步向前。現在回過頭來看,大家才發現8年前蘇寧的轉型戰略是對的,戰略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成,如果小體量的公司早就垮掉了,蘇寧有資源、有資本、有實力,實踐證明,有的時候也是剩者為王。

原先電子商務發展迅猛的時候,社會上流傳著線下實體將消失等言論。但是蘇寧一直在堅持線上線下融合,發展線上的同時也沒有放棄線下傳統優勢。到現在蘇寧的雙線融合的模式優勢逐漸被大家所認可,全行業醒悟過來都開始往線下走的時候,蘇寧線上線下融合已經布局完成,到了互聯網零售能力全面凸顯的時候。

去年我說我們成型定型,今年我們確實一直在快速增長。這實際上是供應商對我們的信任,我相信隨著時間的推移,蘇寧所建立起來的O2O能力一定會慢慢凸顯。

線上往線下走,需要很多投入,不是一個炒作,或者說是一個點就可以帶動的。我們蘇寧沒問題,因為蘇寧一直在投入,線下的門店,不是你有錢就能租到或者買到的,還有就是線下的人員,這些都是一年年打拚出來的,線下很辛苦,線上的人往下走不容易,但是未來一定是線下線上結合的。

跟阿里合作是一個戰略合作,我們從戰略高度彼此認同,企業未來應該還是你中有我我中有你,不可能一個企業所有的東西都是最先進的。蘇寧是線下的物流、服務,阿里有海量的線上流量,和對用戶的介面,對蘇寧打通用戶粘性,有很大幫助,在一個具體的雙方都有互補。

蘇寧不追求壟斷,競爭不是你死我活

對於蘇寧來說,物流是一個長期的戰略,是從創業初期就聚焦的業務。最開始我們幾乎兩三年就換一個倉庫,就是為了不斷滿足客戶的需求,很多人都覺得張近東是不是發瘋了。

蘇寧27年來在物流一直在堅持投入,累積投入200多億。大家看我們的數據,我們現在已經有13個倉庫,蘇寧的各種自動化揀選,不但在,甚至在亞洲在全球都是先進的。我們的物流分佈、倉庫、配送中心,還有全國近4000家門店,大概覆蓋了全國96%的區域。通過財務報表可以看到,我們的物流幾乎都是自建的,這個能力是所有的電商物流企業都不可比擬的。

今年我們又收購了天天快遞,進一步提升物流最後一公里的能力建設。

蘇寧物流投入了這麼多資金和硬體,和對手相比,我們的成本比他們低很多,可以說無論軟體,還是硬體,都是領先對手。蘇寧是一個成熟的,理性的企業,我們既要考慮到我們員工和企業,也要考慮到社會,我們要考慮到各個方面,蘇寧是要做百年企業的。

通過國家郵政局公布的數據來看,蘇寧物流的數據一直是行業領先的,申訴率網上都有,6月的數據我們是0.08,京東是1.81,順豐第二1.54,蘇寧是行業最低,天天快遞也處於行業中上游的位置,尤其是近半年來,通過數據可以看到,天天快遞的服務質量大幅度提高。如果天天快遞沒有價值,蘇寧也不會收購,蘇寧收購還是為了加強社會化,我們把自己建立起來的後台對社會開放。

在年初的供應商大會上我曾講到,一個企業的價值不是你擁有多少,而是你能夠釋放多少,我們有數萬家的商戶和供應商,我們逐步在開放,很多品牌商和平台商戶都希望與我們在物流等方面建立合作。

今天的電商不僅是線上線下的平台之爭,大家開始比物流,比服務,比供應鏈。可以拿報表去看一看,無論是周轉率還有賬期,我們都是優於對手的。

企業之間本身就存在競爭與合作等各種關係,但是我覺得作為一個企業,發展大了,還是要顧及一些社會形象和社會價值。競爭不是你死我活,實際上競爭是競合,消費市場去年是18萬億,而且消費佔的經濟比重越來越重,這個市場實在太大了。體量越大,越要包容,越要開放。

做大是一種能力,我們一定要學習,但是做大不是唯我獨尊,不是逆我者亡順我者昌。

蘇寧的發展不是追求寡頭壟斷,我們希望帶動整個社會的展,市場上不可能只有一家企業,一花獨放不是春,百花齊放才是春。在競爭中,競爭對手正是推動自身企業不斷發展的標杆。

體育產業是巨大的市場,國米實力能進歐冠

收購國際米蘭的時候我說了三點:體育產業未來是巨大的市場,我們進入這個產業是具有戰略高度的,是要為消費者服務的;投入國際米蘭,蘇寧盈利狀況很好,國際米蘭的商業效益比過去有所提升,這家百年豪門俱樂部也給蘇寧帶來了巨大的提升;最後就是顯著的廣告效應,如果我們去歐洲砸錢做廣告,帶不來這種影響,帶不來品牌的傳播,以前很多時候我們只能接觸到一些傳統品牌區的負責人,現在卻能接觸到很多知名品牌的創始人,這就是收購球隊帶來的品牌效應。

過去國際米蘭是不重視商業運作的俱樂部,老闆(莫拉蒂)運營俱樂部靠的是熱愛,光投入,商業價值沒有開發。蘇寧進入以後,會按照自己的理念去改造運作這家豪門俱樂部,按照現在的實力和人員配備,國際米蘭是很有機會進入歐冠的,這就直接可以增加八千萬歐元的收入。

蘇寧是一個技術企業,未來讓90后當家

蘇寧現在已經是85后90后當家,現在都是70后的總裁,以後就是80后的總裁,一直都在創新的路上。而且蘇寧實際現在越來越開放,也很包容,蘇寧現在其實有很多有創新能力的小團隊。

我去美國開會,第一站去的就是矽谷研究院,我明確跟他們講,今年我們在人力資源方面一定要給更多預算,今年可能要增加4000多人,到一萬人。另外就是增加IT領域的資源,蘇寧完全是一家技術性的企業。因為技術的驅動不僅僅是創新和研發,還應該建立在頂層的思考上。

走到現在,蘇寧不是我個人的,而是團隊的,我作為掌舵人,主要是企業發展的方向和模式,還有幹部的培養,獎勵和績效建立起來,變得有序,其他讓他們做去。



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