京投發展：如何玩轉企業知識管理？

如果說，每個人的成長都是一個故事，是一本書；那麼，每家企業也一樣。任何一家企業的發展史，都是一部充滿艱辛與經驗的智慧大全。如果這些企業都能把組織智慧沉澱並分享，雖然不會產生直接的經濟效益，但經過厚積薄發以及系統的利用，會讓企業的後來者少走很多彎路，讓企業運營發展更快更順暢，這也是知識管理系統為何變得越來越重要的根本原因。實際上，並不是所有的企業都有組織智慧沉澱意識。

不過，總有那麼一些企業以及相關的管理人員有這樣橫向和縱向的宏觀視角，開始做這樣的事兒。京投發展股份有限公司就是其中之一。傳承企業智慧，是職業經理人本著對企業長遠發展負責、對股東負責的責任所在。

一、緣起

京投發展的企業發展是一個背景曲折但主業清晰的故事。前身是寧波華聯集團股份有限公司。2009年，公司完成定向增發，北京市基礎設施投資有限公司和銀泰投資有限公司成為公司第一、二大股東，分別持股29.81%和24.83%，同年公司更名為京投銀泰股份有限公司；2015年公司股東銀泰投資有限公司向程少良先生協議轉讓本公司部分股份，股權過戶登記手續完成後程少良先生持股20.78%成為第二大股東； 2016年公司更名為京投發展股份有限公司。簡單理解，京投發展主營業務為房地產開發經營，近年來依託大股東的資源、資金和捷運上蓋物業專業開發技術的優勢，經營規模迅速擴大，土地儲備日益增加。目前，京投發展下屬分公司遍布北京、上海、寧波、無錫等地，開發建設過以捷運上蓋物業為主的多個項目及酒店經營物業，基本完成「以北京為中心、以軌道交通為依託」的戰略布局，成為以軌道物業綜合開發為主要特色並且極具競爭力的地產開發經營集團。企業的願景是做「亞洲軌道物業專家」！為了配合併協助企業發展，京投發展的信息化管理能力可稱之為行業標杆。該公司擁有巨頭企業該有的所有系統，包括OA、ERP、CRM等，並已經統合成為移動辦公平台。2016年，京投發展做了一件更具長遠意義的事情，那就是構建知識管理系統。京投發展為什麼會想到要做知識管理？企業核心痛點是什麼？有哪些問題急需解決？「企業的專家級員工都在不同的項目、不同的時間做一些重複性的工作，他們擁有的知識和經歷過的經驗甚至教訓都沒有在橫向的空間和縱向的時間裡流動起來，得不到有效的傳承和利用。」關於京投發展做知識管理系統的初衷，人力行政部總經理李強如是說。

像大多數企業一樣，京投發展有一批骨幹員工隊伍，這些員工擁有專業的技能和技術，具備非常豐富的項目實操經驗，並且大多處在公司的關鍵崗位上，是企業各部門、各項目開展業務所必需的人才，甚至是企業實現業務目標的核心力量。但是，企業對專業領域的智慧、經驗乃至案例缺少統一的管理機制。首先，如果這些專家型人才離職，會帶著這些智慧與經驗離開；其次，由於項目開發階段不同，每位專家的經驗和知識彼此不是同步發生或需要的，甲經歷且記憶猶新時乙未比需要，乙需要時甲未必記得甚至都離職了；即使兩個項目同步推進，分處不同項目的同崗位專家由於工作繁忙未必能實時交流互通有無；這些都會造成好的經驗做法不能快速複製，有益的工作成果不能及時為兄弟單位/項目所使用，某個項目栽過的跟頭下個項目可能還會遇到仍不知所措，因此也就使集團做不到均好地複製擴張、影響發展效率和速度。其三，京投發展是目前唯一一家專註做捷運上蓋物業的專家企業，一些專業知識的流失散落，對公司乃至整個行業的發展進步也有影響。為了對公司、對整個行業的未來發展負責，京投發展以總裁高一軒為首的公司管理層覺得必須要做企業智慧梳理和將其作為知識資產的保護與傳承工作。因為，把企業甚至行業有益的經驗做積澱、分享和傳承，這是一個有責任感的企業、一批有情懷的經理人要做的充滿正能量也極具挑戰性的弘大工作。

二、藉助KMS進行組織智慧沉澱

如何做知識管理？是一個非常痛苦的過程！為了構建捷運上蓋的專有知識庫系統，2016年11月份開始，京投發展開始了選型征程。在長達4個月的選型過程中，公司IT團隊做了大範圍的調研，包括萬科、碧桂園、招商、金茂等等，凡是知識管理做得非常優秀的企業，都去登門拜訪。但就算是知識管理做得還不錯的企業，在實際運營當中也存在著這樣那樣的問題。比如，有的企業要求必須要上傳多少篇文章，最後發現不是知識太少，而是太多，做知識篩選非常困難。折中的解決方案是，只能各個業務公司看自己的文章，保留有用的文章，沒用的刪除。

2017年2月份，京投發展經歷了漫長的考察過程和審慎的比選，最終選定了藍凌的KMS系統作為企業的知識管理平台。要想做一個完全符合企業需求的系統，有很多垂直領域要求高的企業會選擇定製開發。但是，對於京投發展的現實狀態來說，根本沒有這個精力。京投發展的IT團隊只有三個人，當時要負責15家分子公司的IT運維管理，而且由於公司發展迅猛，在三個月之內就擴展到18家，包括基礎的郵件、OA、ERP、CRM、檔案、企業微信等系統，還有後台的防病毒、監控、災備等。大概有50多台伺服器、100多台網路設備、26套業務系統。因此，為了提高效率、保證質量，選擇了產品安全係數高、與很多標杆企業均有成功合作先例的藍凌公司，其產品成熟、上線周期短。只用了兩個月的部署實施時間，2017年6月30日，京投發展KMS系統正式上線！京投發展藉助KMS系統構建了幾個重要模塊，包括：專家網路、知識倉庫、知識地圖，以及微信移動端。通過構建企業專家網路系統，京投發展可實現對企業內部專家的規範化管理，形成統一的員工專家團隊，透過系統的互動交流機制，充分挖掘他們隱性的經驗知識，並沉澱下來。知識管理不僅是知識內容的收集與展現，互動與交流更是不可缺少的部分，知識倉庫中的「知識愛問」則提供了一個這樣的平台，企業內的任何員工在這裡不分職位等級，均可自由地提問和回答。在「知識愛問」內，用戶可以向所有人提問，也可向指定的專家或某個領域下的所有專家進行提問，充分地利用了組織「智囊團」的資源；回答問題，既幫助了他人，又有可能獲得懸賞值。在所有員工的問答間，社區內的氣氛更加活躍，同時所有問答的內容保留下來，作為企業自身寶貴的知識沉澱。知識地圖，是知識管理實現的重要手段，是一種能夠幫助用戶知道在什麼地方能夠找到知識的知識管理工具。知識地圖主要是以導航圖的形式、再配合知識採集規則，來展現各個知識集中的具體內容，知識地圖本身並不包含知識信息。知識地圖的目的在於構建知識之間的關係，使無序的知識信息以有序的面貌呈現在用戶面前，使企業的知識有序化，提升知識的利用率。綜合來看，KMS系統將成為京投發展沉澱寶貴的知識資產，減少骨幹員工的流失對企業的影響的利器。另外，隨著知識倉庫的不斷充實，將大大減少了專業技術人才的重複性工作，並放大了他們的工作價值，企業規模越大、使用的項目和人越多，放大效應會更大。對於一般企業員工來說，知識管理給他們提供了更好的學習和成長機會，為其賦能，做到錯誤不二犯，提高一次完成率，這就是效率。由於前期充分的溝通，發動各個業務部門的充分參與，京投發展的知識管理系統做得非常順利。但實際上，系統的上線只是推動知識管理工作的第一步。最難的部分是系統運營。知識管理不是OA、ERP、CRM，都是業務綁定屬性，只要把流程跑起來，就意味著全部工作結束。知識管理最大化便利了獲取者，但對於貢獻者來說，他可能沒時間或沒有充分動力把真正有質量的東西拿出來去分享，尤其是周期迭代特別慢的垂直業務領域。即使通過正面獎勵去激勵員工，但內容好壞沒有標準。對員工來說，也構不成誘惑力。為了讓系統實現真正的價值，京投發展打出了組合拳。第一，尋找共贏部門，把人力資源管理團隊拉為戰略同盟。京投發展把後期整個知識管理的線下運營許可權都給了培訓崗的同事，從培訓切入，可以和組織績效和個人績效關聯。第二，推送給知識管理的「剛需部門」。項目公司一直都在進行文檔、成果管理，知識管理可以帶來更大便利，推動項目快速發展。從項目的立項，規劃設計和施工，到最後的驗收，物業交接，再到客服體系，可以幫助項目形成生命周期管理。第三，把管培生的培養計劃當做重點。對管培生的知識傳承，專業教育，包括管培生之間的學習、宣講，導師計劃的培養等等，全部納入其中。這麼多管培生，如何優中選精，要看學習進度和工作成果。第四，倡導惺惺相惜的團隊文化。比如，大家都是做設計的，憑什麼有的新人比老人高工資高，水平差異在哪裡，可以拉出來做專業總結、彼此分享，對新人來說通過這一過程，讓周圍的人對你有一個認可，對老人來說會受益於新的視角和專業知識，讓老人和新人有溝通認識的互動過程。第五，讓其他業務鏈條的人來做專題。因為不同的業務部門，也有競爭、有考核。比如：財務，是一個後勤服務部門，如何讓其他部門深度認可你的工作?開了增值稅、營改增，稅務控制等專題后，大家會對財務部門的工作有一個全新的認識，幫助財務部更好地開展工作。李強認為，知識管理切忌面面俱到。因為，企業的管理資源是有成本的，投入到所有的業務條線使之全部位居行業頂尖，這很難，只須要聚焦自己的核心競爭力部門能做到業內獨步，並保證其他能力達到均好，就能在競爭中超過對手。所以，京投發展的知識管理先期只盯著幾條核心業務線，按照一定時間和邏輯，不斷填充內容，迅速地穩步推進，不斷地充實KMS，將他逐漸賦予價值和活力。京投發展在KM領域始終秉持理想，向著目標一路揮灑汗水，堅韌專註地前行。