創業大佬們的失敗啟示錄（上）

每段失敗的經歷都有價值，來者說的存在，就是為你剖析解讀創投圈的失敗案例，讓雖不能複製成功的我們，卻可以有效地避免失敗。

失敗即身價，失利中掘金。深挖一隅。今日分享：創業大佬們的失敗啟示錄（上）

有很多創業者在創業國中期選擇閉口不談「盈利」，如果你問他「你們的商業模式是什麼？近期盈利如何？」他會拉著你看向他們所認為更重要的數據，「你看看我們的用戶量，不到一年的時間已經突破了幾十萬。」這時你再問他「那你們做到這麼多用戶投入了大概多少費用呢？」他便會這樣告訴你，「這麼多用戶量可見我們產品的市場得多大啊，前期的投入都不算什麼，這不是我們公司看重的數據，用戶量起來了，錢自然就來了。」

事實真就如此嗎？當然不是。其實很多創業者都會走入這樣一個誤區，認為用戶量就代表著市場對這個項目至高的肯定，甚至因此忽視去打通一個清晰可行的商業模式，最終導致項目雖囤積了大量用戶，但因沒找到向用戶「開口要錢」的收費服務而資金斷鏈，草草收場。

現微信之父張小龍曾創業開發的Foxmail，高峰時擁有200萬用戶，是國內用戶量最大的共享軟體。但當時就有人提出了Foxmail沒有商業模式，讓張小龍在上面賣廣告賺錢。但當時他卻說：「為什麼非要這樣？只要有用戶，有情懷就好啦！

」

後來證明，創業項目最重要的還是得能賺錢。有龐大用戶量但是不賺錢的Foxmail成為了張小龍的大包袱，最終他選擇將Foxmail出售給了一家並不知名的互聯網公司。

中古有句俗語叫「親兄弟，明算賬」，放在創業中是再合適不過了。但有一些創業者卻因為磨不開面子，顧慮與合伙人的感情以及等等私人原因而選擇模糊處理正規的合夥程序和管理方式，逐步將項目推向死亡。

劉強東在早期創業的時候，開過一家餐館，他頗有前瞻性的借鑒了當時在國內還不是很普及的民主自由管理方式。當時的他帶著理想主義，認為給予店裡上下員工足夠的自由，足夠的權力，就能經營出一家關係比家人還好的餐館。這種管理方式的初衷是好的，但劉強東並沒有把握好正確的度，過於自由就等於鬆散，過於放權就會造成混亂，後來員工利用職權變著法子的私吞公款，不出一年的時間，原本盈利的店就賠光了收入，被迫關門。

來者說尊重任何一家公司的任何一種管理方式，我們認為管理方式是最不容易借鑒成功的，因為管理的對象是人，凡摻雜人的因素，方法方式都應該因人而異進行調整，找到最合適的平衡點。

但切記任何調整都要把握正確的度，民主化的管理在人均素質較高的Google 可以被實行的很好，但在街邊的小店就不太適用。信任不等同於放任，不去管理也不叫創新的管理方式，和自己的合伙人約法三章、對自己的員工制定相應的章程，這很有必要。

現如今任何一個可行的項目都會存在或多或少的競品項目，競調也是企業相關部門在各個運營時期都要去做的工作。畢竟，知己知彼才能百戰不殆。但無論你們是表面兄弟、背地互損，還是已經擺上檯面，戰火四起，都不要死盯著對手的一舉一動，做好自己才能制勝。

360的創始人周鴻禕曾做過一個搜索引擎叫3721，當時百度對它來說是一個強有力的競爭對手。周鴻禕就想怎麼樣才能競爭過百度呢？讓同樣的功能擺在用戶面前，用戶只用我的而不用他的。思來想去周鴻禕團隊想出了一個非常「流氓」的舉措，那就是把自己的產品里加入一個功能模塊，這個模塊和搜索沒有半毛錢的關係，僅僅是專門用來卸載百度客戶端的，而且用戶還不能選擇從自己產品中刪除這個模塊。

此舉一出，周鴻禕就獲封「流氓軟體之父」的稱號。錯誤的決策加之市場低迷，周鴻禕選擇把3721賣給雅虎，最終導致10億美金的搜索市場被百度佔領。后在360與騰訊之間的3Q大戰中，騰訊效仿當年給周鴻禕來了一個以其人之道還治其人之身，沒卸載360的電腦都不能使用QQ。

周鴻禕復盤這段失敗的創業經歷時曾說：「做事一定要盯著你的產品、你的市場，你的用戶，而不是你的對手。」這確實是很多創業者都會犯的錯，比對手更了解對手，卻沒有投入更充分的精力深挖自己的發展空間。試想，如果當時3721將設計「卸載百度」這一功能的能力用以優化自己的搜索產品，結局是否會大不一樣？

現美圖秀秀的CEO吳欣鴻是一個連續創業者，曾經他因為看到了一篇天價域名的新聞，從而開始創業投資域名。在這一創業過程中，他發現了一個不錯的域名：520.com，購買下這個域名后，他覺得這麼好的一個域名，我總要用它做點什麼吧，不然多浪費。以520諧音我愛你這個出發點入手，吳欣鴻想到了去做一個付費交友版的QQ，註冊用戶付費成為會員后，才能獲得想要進一步發展的網友的聯繫方式。

創業的設想總比結果美好太多，在網站運營兩年後，由於產品和運營無法適應市場的發展，同時因為收費的原因和同期競品相比也不具備很好的競爭力，吳欣鴻只好被迫關掉520，將這個域名賣掉。

從這個失敗的實例中我們不難看出，吳欣鴻當時的出發點不符合創業的正向邏輯，即有痛點、有需求再去解決、去滿足，而是有了好鞍時想要去找一匹好馬與之搭配，逆向創業，主次顛倒。來者說建議創業者在啟動項目前一定要從正確的出發點、正確的順序入場，不要以小面積優勢去意淫一個大面積市場。

很多文章都提出過這樣一個觀點：「創業能不能成功，主要在於創始人/CEO」，我們今天並不討論這個觀點的正確與否，但CEO對於一個創業公司來說，絕對是最重要的一個職位。CEO的能力、眼界、態度、資源等等都將直接或間接決定他所主導項目的發展進度。

但部分CEO對職位重要性的理解卻過於片面，他們認為很重要的意思是我要比公司每一個人做的事都要多，第一個到勤，最後一個離開，加更多的班，去主動分擔更多的工作…現美團CEO王興在校內網被迫出售後坦言，「很後悔在作為CEO的時候沒有從這個項目中跳出來，去關注整個業界、時代、社會發展的潮流。」

當時王興模仿Facebook的界面創建了校內網，但體驗和功能上卻不及Facebook，他想了很多推廣宣傳的方式去讓學生註冊成為校內網用戶。但因初次創業，沒有很好的理論基礎，對互聯網的認知並不深入，走了很多收效不大的彎路。同時項目本身也缺乏明確的盈利模式，資本不予看好，校內網以失敗告終。

若王興以現在的能力去運營當時的校內網，也許校內網真能成為國內的Facebook。說到底，CEO很重要的任務之一是不斷地學習、不斷地提升，讓自己能站在項目的最高處去妥善分配職能任務，同時也能從項目跳出來去站在更高的緯度縱覽整個市場，掌握行業動態，關心世界發展。

在項目中做很多事的CEO是一個勤奮的CEO，但絕不是一個優秀的CEO。