台灣連鎖餐飲王者「王品集團」的「動物園管理」及成功背後的秘密

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王品集團是台灣地區第一大連鎖餐飲集團，總部位於台中市西區，由其現任董事長戴勝益創立於1993年。

王品集團在台灣幾乎實現了全員持股和分紅，員工持股佔總股本的60%。毋庸置疑，員工持股是王品集團經營的一個關鍵環節，與王品集團的發展息息相關。那麼，員工持股政策究竟存在哪些優勢?王品集團為何會積極推行員工持股政策?

在王品集團工作的員工無疑是一群幸運兒，因為他們有員工持股激勵計劃。只要在王品工作資歷滿1年，從店長、主廚到經理以上的管理人員，均可加入員工持股計劃，普通員工可以參與所在店鋪的盈利分紅。

王品集團每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區域經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比例認股，員工也可以成為股東。

台灣每個單店的持股結構為：店長14%、主廚7%，其餘股份由區域經理、總監各品牌總經理及董事長持有。和獎金一樣，分紅也是一月一分，當月沒有顧客投訴的店會得到額外獎勵。

門市一旦開始賺錢，分紅每月一次，每一家直營店的所有員工都可以參與月底23%的分紅。這一用人機制也直接複製到內地的門店。

在內地，單店考核方面，王品牛排遵循「151」方案，也就是一年營業額等於「5」倍投資額，一年獲利等於1倍投資額，並以此為目標來保證員工即時分紅。無論哪個品牌的門店達不到「151」贏利目標，很快會被總部關閉。

並且，整個集團實現財務完全透明化，每一位員工都能在系統里看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。

經過這些舉措，王品在台灣地區幾乎已經完成了全員持股制度，並打算在近期將這一政策推廣到在內地的事業版圖。

公司規劃針對普通員工的「持股信託」：王品的所有員工每月最高可以計提3%的薪資來認購王品的股份，並且公司必須按照員工計提的金額再撥付10倍給員工支持其認股計劃。

全員持股計劃的實施使得王品從普通員工到公司高管都成為公司的主人，「公司好就是自己好」，這樣就保證了「獅王計劃」的每一個新品牌的收益由公司所有員工共享，激勵員工自願提高企業的經營績效，把企業利潤做大。

與員工持股計劃相對應的是王品集團獨特的分紅制度。戴勝益曾到香港海洋公園遊玩，發現海豚表演鑽火圈之後，馴獸師立刻喂上1條魚作為獎勵。馴獸師解釋道，如果事後再給予獎勵，那麼即使20條魚也無法驅策海豚表演。這一經歷給了他在企業經營上很大的啟發，形成了日後他所信奉的「海豚領導學」—「即時獎勵，立刻分享」。王品獨特的分紅制度也體現了這一點—一月一次，一家新品牌的門店一旦開始賺錢，所有全職職工都可以參與月底盈利額23%的分紅。「一鳥在手勝過雙鳥在林」，這種即時分紅制度最大程度上激勵了員工全身心地投入新品牌的培育之中，對於「獅王計劃」形成了有力的支持。

戴勝益之父戴芳創辦了三勝制帽，但他屬於富二代中的另類，不僅拒絕在家族企業中接班而選擇獨立開創事業，而且也沒打算安排自己的子女在一手創辦的王品接班。由於戴勝益未將王品定位為家族企業，王品在以永續經營為目的的發展過程中，就必須吸引有能力讓企業壯大的職業經理人加入經營團隊，創造企業與人才彼此水漲船高的加乘效應；這也就給王品的職業經理人提供了用武之地。由此，內部創業的計劃應運而生。

2002年，王品集團正式開始實施針對企業高層管理人才的內部創業計劃—「獅王計劃」，為職業經理人提供了業務發展的靈活性：如果高層管理人才不願在集團內被指派為某門店的副總經理，就必須自己創立一個新品牌，並成為這個新品牌的總經理。

不過，要想成為「獅王」並創立一個新品牌並非易事。「准獅王」必須在經過詳盡的前期市場調查與科學分析之後，拿出與以前的品牌不同的方案；提出的方案必須經過以戴勝益為首的集體決策組織—「中常委」認可之後才能進入實施階段。值得一提的是，由於新品牌形象區別明顯，以至於大部分消費者甚至不知道台塑牛排、西堤牛排、石二鍋等都隸屬於同一家餐飲集團—王品。「獅王計劃」自推行以來，除招牌的王品台塑牛排外，王品集團又相繼成功開發出西堤牛排、陶板屋、品田牧場、石二鍋以及高端定位的花隱、LAMU慕等12個品牌（表2）。

當然，上述品牌的成功推出並非看上去的那樣簡單。「獅王計劃」在品牌的區分度和差異化上下足了工夫，避免了自家品牌互相競爭，因此多品牌發展戰略並沒有給王品集團帶來左右手互搏的麻煩。其創新品牌的策略總體有三條。一是從價格帶上找市場空缺，由此服務不同消費檔次的細分市場，比如王品的明星品牌台塑牛排與西堤牛排的價格差距就很大，王品台塑牛排套餐是318元外加10%的服務費，而西堤牛排套餐為138元。二是在相同的價格帶上做出不同風格的品牌，豐富不同口味消費者的選擇，比如除了推出牛排，還在同一價位下推出時下流行的火鍋。三是通過新品類創立品牌，如陸續推出牛排、烤豬肉等不同品類，滿足消費者的潛在需求。與此同時，為保證內部創業計劃的成功率和品牌質量，防止業務無限制、不合理的擴張與分佈，通過「獅王計劃」打造的新品牌，王品集團每年最多只推出兩個。

對於新品牌的要求是：五年內營業額一定要達到1億元，凈利10%以上，倘若達不到就撤掉。對於新品牌開新店，如果運營滿一年半後起算六個月平均利率未達10%，閉店機制隨即啟動。

「獅王計劃」的核心在於，「獅王」必須具備領導力，集團鼓勵有領導力的經理人做「獅王」發揮能力，如果有好的創業點子，那就可以帶領一個團隊創立新的品牌，為集團的業務開枝散葉。

王品推動IPO的一大目的在於品牌國際化，上市之後，王品加快了海外版圖的擴張，目前已經以海外授權的方式與泰國Mai Tan餐飲集團實現合作，同時新加坡、印尼、馬來西亞和菲律賓等國的相關業者也主動上門與王品洽談合作，這充分說明了海外投資者與同業對王品發展策略和品牌認知度的肯定，同時也為「獅王計劃」後續新品牌的創立提供了更廣闊的思路、策略和市場空間。

「獅王計劃」帶來了企業版圖的擴張，但創業初期形成的企業價值觀被稀釋是不爭的事實，特別是公司上市之後，藉助持股計劃從而財富水漲船高的員工進取心態產生了微妙的變化；王品能否持續成長還是一個未知數。戴勝益深知企業文化對於基業長青的重要性，他認為「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年」。首先，王品宣稱絕不會以犧牲企業文化培育為代價達到高速增長的目的，而是要努力尋求兩者之間的平衡；其次，戴勝益在王品建立了「企業文化同心圓」，包括 「企業文化—基本精神—執行方式」三個層面，逐層通過「核心守則」、「王品憲法」與「龜毛家族28條」來落實王品的企業文化（圖1）。科學的企業文化體系建設，使得王品形成了自身的「人格」，從而內化了員工的歸屬感與主人翁意識，同時結合上述的員工持股計劃等物質激勵，「兩手抓且兩手都要硬」，以保持王品持續發展的強勁動力。

當然，王品的「獅王計劃」也並非一帆風順，而是在摸索中完善。前面提到的「即時獎勵、立刻分享」的分紅制度在金融危機時期一度讓公司陷入窘境：由於每個月的利潤都被分掉，沒有餘錢調度和周轉，甚至迫不得已造成了一次裁員。

從那以後，公司吸取教訓，每月從利潤中提取一定比例作為安全基金，作為資金安全緩衝以備不時之需。另外，「獅王計劃」也曾出現過定位失敗的品牌：「豐滑火鍋」曾是王品在上海新創的一個中端品牌，但由於對內地市場並不熟悉，同時火鍋的差異化把握並不容易，運營成本也居高不下，最終王品放棄了這個品牌。

「獅王計劃」還為王品培養了獨當一面的企業管理人才，在內部已經形成了充足的高管人力資源與有層次的人才梯隊，為王品的基業長青打下了堅實基礎；王品集團當之無愧地成為台灣地區餐飲集團的龍頭；而董事長戴勝益也因為其管理哲學和成功經驗備受商界推崇。

在 「獅王計劃」和「海豚計劃」的背後，能夠支撐王品順利實施以上兩個重要計劃的是它的「一家人文化」 。

有見識過王品內部氛圍的外部人士將之稱為「魔教」，這般魅力從何而來?

王品奉行「一家人主義」(We are family)，喜歡將自己形容為一個「幫派」，把同仁當家人，價值觀高度一致，分享氛圍濃厚，有嚴格的「幫規」，但又相當自由。

許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班后還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。

這一事件給戴勝益很大的衝擊。他想：「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人?」

從此，他退下LV名牌公文包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。至上而下，王品在經營過程中，徹底落實「顧客第一，員工第二，股東第三」的企業文化。他想建立的王品文化，是信任員工&顧客的公司。

由於同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比「對自己的健康和素養投資了多少」，激勵員工們關注工作之外的事務。

王品內部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓練、員工的定期聚餐、一年一度的旅遊、人人會唱企業歌、精英遊學⋯⋯比如針對中高級的管理人員，王品倡導「300計劃」——游百國、登百岳、吃百家餐廳，鼓勵員工去100個國家，爬100座山嶽，每年要吃100家餐廳，且不能重複。

有意思的是，吃一家餐廳還要寫報告，然後交流心得，有價值的餐廳會推薦別的同事去品嘗，這些餐廳報告就成為王品集團開拓新店、發掘新品牌的資料庫來源。

王品對顧客、員工的重視和承諾高於對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度——一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。

還有人文關懷方面的福利，如成立6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息等等照顧員工的方案，出發點無一不是「她是家人，這就是照顧家人該有的想法」。

王品有一項堅持了近20年的家訪政策。在大陸，執行長李森斌每年都會親自到王品區經理、區總監及以上管理幹部的家裡拜訪，各事業處負責人則到自己管理的店長、主廚家裡拜訪，十幾年來從未間斷。

「一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都會感覺這家公司很棒，孩子受公司器重。如果他們孩子哪天心情不好，想要離開，家人就會幫公司勸他說，這是形塑『一家人文化』的重要一環。」

除了集中、高效的培訓，他們還為每一個新人，安排一個專門的師傅為他提供工作、生活上的幫助，幫他度過心理上的不適期，由新人變成篤定的團隊的一員。

在餐飲業離職率常態性高達12%左右的情況下，王品集團有些門店長期維持在3%左右，可見員工對企業文化的高度認同，這也是「獅王計劃」和「海豚計劃」得以貫徹的堅實基礎。

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