新時期商業銀行如何面對流程整合與風險防控

近一時期,關於銀行業裁員潮加劇和監管風暴來臨的熱議引發關注。日前,《理論周刊》就此專門採訪了交通銀行金融研究中心首席研究員、副總經理周昆平博士,他認為,未來銀行的員工離櫃率仍會延續,但幅度有限,網點的功能將由「操作型」向「服務型」轉變。在主動對標國際同業進行轉型的同時,國內商業銀行更應根據自身情況,做好全面風險管理,不斷提高自身抵禦風險的能力。

銀行櫃員減員是前期流程銀行建設的結果

記者:近期有觀點認為,隨著銀行業對人工智慧的採納與應用,智能銀行正在一步步進行全行業的滲透,導致傳統物理網點增速放緩甚至減少,從而連鎖引發銀行業對櫃員的需求遞減,裁員潮即將來臨。對這一觀點您認同嗎?

周昆平:銀行大面積的櫃員減員始於2014年,外界把這一現象歸結為人工智慧的結果。應該說,人工智慧確實有促進作用,但目前還不是促成銀行業櫃員大面積減員的根本性因素。人類對人工智慧的研究目前仍然處於很早期的階段,機器還需要人類為其設定具體的執行目標,而這個目標自然不會是對人類本身的取代。

銀行櫃員減員是銀行業主動適應新形勢,加快自身改革的結果。從本世紀商業銀行股改上市以後,銀行業就一直進行流程銀行建設的工作,其內容有兩部分,一是組織架構改革,例如工商銀行的產品中心制的改革;銀行業務單元和大部門制的改革;民生銀行事業部制的改革以及交通銀行事業部制的改革都是這方面改革的具體體現。二是後台業務處理集中的改革。過去,由於受到技術的限制,銀行網點的業務辦理都在當地的網點進行,網點與網點、區域之間基本上是割裂的,即使是同一家銀行也無法進行資源的整合和利用,帶來的成本也是巨大的。隨著信息技術的進步,為銀行業進行集約化的整合提供了技術基礎,特別是銀行進行數據大集中,大型機代替小型或微型機后,為銀行進行系統資源整合後台集中創造了條件。實現後台業務的集中處理,有利於商業銀行降低成本、控制操作風險和提高效率。因此,自2006年交通銀行率先進行了流程銀行建設探索。隨後,各行都積極推進這項工作,如建設銀行開展的六西格瑪工程、工商銀行審單業務大集中、交通銀行異地業務處理中心的建設以及民生銀行業務系統的整合工程等等,都是流程銀行建設的集中體現。

流程銀行建設的效果是顯而易見的。大量的原來屬於櫃檯處理的業務都移至後台,銀行與客戶接觸的方式也隨之發生變化,原來需要到櫃面辦理的業務,現在通過手機銀行、電子銀行可以自助辦理19大類100餘項個人非現金業務等等,櫃面業務的離櫃率也就大大增加了。

記者:在這種情況下,未來銀行的員工離櫃率還會繼續加大嗎?未來銀行網點的發展趨勢又將如何?

周昆平:我認為未來銀行的員工離櫃率仍會延續,但幅度有限,網點的功能將由「操作型」向「服務型」轉變。根據銀監會年報數據,截至2015 年底,銀行業金融機構共有法人機構4262家,從業人員380 萬人。這其中,基層網點的員工佔了絕大多數,約佔80%左右,總計300萬左右。巴克萊前CEO詹金斯曾表示,未來十年,金融業的員工和分支機構可能最多減少50%,即使情況沒有那麼嚴峻,至少也會削減20%。我們認為,未來十年,銀行業隨著流程銀行建設的深入推進,更多的業務實行集中處理,櫃面的業務仍然有減少的空間,這些趨勢將帶來減櫃的空間,未來減少櫃員應該在20%左右,但也並不意味著銀行會裁減人員。因為,銀行業銀行員工的組合與外資銀行還有很大的結構性不同,外資銀行60%~80%的營銷人員,櫃員佔比大概是20%~40%,而銀行業的櫃員佔比大約為70%~80%,營銷人員只佔20%~30%,因此,櫃員轉崗成為營銷人員的空間非常大。未來,銀行業通過加大櫃員培訓力度,強化服務技能,實現崗位和職能轉換,調整網點人員配比。銀行網點功能網點的功能將由「操作型」向「服務型」轉變。

至於未來銀行網點的發展趨勢,概括而言:第一,在城鎮化、老齡化和金融產品多樣化的發展環境下,網點數量不會大幅減少,業務優化和結構調整將是主旋律。第二,網點向小型化發展,以有效應對老城區和傳統商圈發展減速、租金昂貴、同業競爭日趨白熱化等問題。第三,「前台受理,後台處理」的業務模式會進一步強化。前後台流程整合的關鍵在於「高效、無縫、閉環」,把握好業務流程和服務的互動與互補,提高經營效率,減少運營成本和風險。第四,櫃面服務會減少,顧問諮詢業務會大量增加。未來,銀行一方面面臨智能機具對櫃員的替代,另一方面,伴隨理財需求的增長,存在大量客戶經理的缺口。因為金融產品具有無形性和風險特徵,需要進行銀行與客戶面對面的溝通。有研究表明,未來十年銀行業至少需要兩萬名高級理財師。第五,以三位一體的模式推動線上線下一體化發展。 「網點+電子銀行+客戶經理」的三位一體的經營模式將成為未來銀行的趨勢,通過網點實現全方位的獲客,通過電子銀行來降低成本和提高業務辦理效率,通過客戶經理來提升產品銷售,全面推動以客戶為中心的經營模式與服務模式的轉型。

商業銀行應在防風險過程中主動變革

記者:去年底召開的中央經濟工作會議把防控金融風險作為2017年的一項重要工作,銀監會近期也連出多項舉措,且招招擊中要害。您如何看待這一輪金融風險防控?

周昆平:當前,防控金融風險已經刻不容緩。

一方面,風險累計程度已經接近市場承受臨界點。表現為總體債務持續升高,企業槓桿率比較嚴重;金融部門信用膨脹明顯超過了實體經濟需要,由此所引發的資產泡沫和潛在金融風險也開始逐步顯現。因此,去年的中央經濟工作會和今年的「兩會」,都把防控金融風險作為2017年的重中之重。作為金融核心的商業銀行也應充分認識到風險的嚴峻性和複雜性。

另一方面,金融風險的拐點還未到來。最近,已經有13家A股上市銀行公布了2016年的年報,與2015年末相比,9家銀行不良貸款餘額和不良貸款率仍雙升,4家銀行不良貸款餘額有所上升,但不良率持平或下降。在業績發布會上,多位銀行高管表示,上市銀行資產質量顯現出一些好轉跡象,但拐點難言到來。此外,債券違約事件不斷,有媒體報道,2016年至今,公募債市場共有29個發行主體出現實質性違約,涉及66隻債券,債務總額達400多億元。從企業性質來看,中央及地方國企信用風險上升。2016年至今違約主體為8家,占違約主體總數28.6%。國企債務總額為56.5億元,占所有違約債券債務總額14.1%。此外,「影子銀行」風險持續暴露,各類非金融企業開始成規模的轉向金融領域,一些未取得金融牌照的機構開展理財等金融活動涉嫌非法集資,通過互聯網平台進行大量各類交易,金融風險跨機構、跨行業、跨市場傳遞已成常態,上述重點風險均可能通過流動性、產品聯結、資產負債表、資金價格等渠道引發跨市場風險聯動,導致單個、局部風險進一步放大和擴散,演化成全局性、系統性風險。

記者:那麼,商業銀行在這一大背景下應如何應對?

周昆平:商業銀行面對嚴峻的金融風險,要從國家金融安全的大局出發,把防控金融風險作為首要的任務。應該看到,當前的金融風險既有宏觀上的原因,是經濟風險在銀行乃至金融系統的反映。同時,這些金融風險也有金融機構自身忽視風險,盲目跟風的因素。因此,商業銀行在防風險、降槓桿過程中,也要主動加快轉型步伐,更好地適應和服務新常態。實際上,商業銀行業早在十年前就開始談轉型,轉型也確實取得了很大的成效,但由於實體經濟的發展帶動了旺盛的金融需求,商業銀行的轉型多少帶有外延性,內涵式的改革任重道遠,比如,表外業務的興起,擴大與非銀行金融機構的合作,使得商業銀行在賺取利潤的同時,放大了跨機構、跨行業、跨市場的風險。因此,商業銀行接下來的變革轉型應回歸商業銀行主業,進行精細化、專業化的改革,真正推動內涵式的改革。實踐證明,只有率先進行前瞻性改革的銀行,才能在新一輪的發展中昂然起勢。具體而言:

一是戰略定位由重規模、無目標到精準定位轉型。目前,銀行戰略定位多數都大同小異,同質化嚴重,而且規模是重要的目標,客戶、業務、區域發展也是全覆蓋。這種發展戰略定位未來可能難以為繼。因為缺乏對客戶、業務、區域的深入了解,而到了執行層面往往演變成求大,規模求大、客戶求大,造成對大客戶一哄而上,忽視風險,小客戶服務不到位,貸款難、貸款貴。而國際商業銀行在戰略制定過程中運用SWTO分析,根據環境、結合自身的優劣勢進行戰略選擇,既然是選擇就有放棄的,要大膽放棄自己不熟悉或者自己處於劣勢的領域。通過戰略選擇,規避區域風險、業務風險和客戶風險。

二是組織架構由並聯型向串聯型轉型。目前,商業銀行的組織架構並聯體現在二個層面,一個層面是管理部門層面,無論是總行組織機構還是分行的組織機構,都是按照客戶、產品、管理及運行等進行組織的,雖然現在也有板塊協調機構,但是,內在的機制並未建立,當客戶部門與產品部門發生衝突的時候,協調成本很高。而且,部門成「倒金字塔」型的,總行分工非常細,多達四十幾個部門,分行瘦身,二十幾個部門對接總行四十幾個部門,到地區分行或支行只有十幾個或更少的部門,造成上面多條線,下面一根針,使得業務流程梗阻、衝突、扯皮、效率低下,基層的風險也很難傳遞到總行。另一個層面是經營層面的,分行是塊塊管理的,分行行長是地區的最高「長官」,這樣,總行條線管理對應分行的條線管理被削弱,基層對執行風險管理的要求也大打折扣。儘管近年來,各家行作了很多的改革,也相繼成立了行業事業部、產品事業部和交易事業部。目前,行業事業部基本退回去了,產品和事業部一般在總行層面,與分行利益有待進一步釐清,作用有待進一步觀察。國際商業銀行組織機構基本是串聯型的,總行層面是業務條線+管理部門,業務條線都是以客戶而劃分的,一般為3至4個,如跨國公司、工商企業、零售或私人銀行等條線,產品部門都鑲嵌在業務條線中,體現了以客戶為中心的經營理念。管理部門大致在13至15個之間,管理部門核心為人力資源、財務和風險,對下的管理也是以條線為主。區域的組織架構也基本上與總行組織架構無縫對接的,而且區域的總部是比較「虛」的,沒有實際的權利。這樣的組織架構體現了以客戶為中心,有效控制風險和成本便於核算的經營理念。

三是資產負債管理由靜態時點管理向動態策略轉型。商業銀行現行的資產負債管理主要是通過一系列事前確定的比例關係來實施,這是一種對歷史的管理,難以根據實際情況進行隨機應變的管理,是一種靜態時點管理,資產負債管理的工具和方法相對也比較滯后。如,資產負債的管理大多為資金約束下簡單的數量平衡,缺乏科學的定量分析。還如,資產負債管理仍然採取凈利差、缺口、久期等傳統的靜態策略,缺乏動態管理。而國際主流銀行的資產負債管理已開始向動態策略轉變,現金流量匹配、動態償付能力監測、隨機規劃資產負債管理模型、隨機控制資產負債管理模型以及動態財務分析模型等成為主要管理工具。

四是成本管理由粗放型向精細化集約型轉型。目前,商業銀行成本收入比外資銀行低很多,一般為30%左右,外資銀行一般在50%上下。從比例上看,商業銀行壓降成本的空間並不是很大,但是,商業銀行成本存在結構性的壓降空間,就是在業務處理模式上的改革,如何改革目前分散的業務處理模式,變成集中式、集約型的業務處理,如何結合區塊鏈,大數據的新的技術手段對傳統的業務模式進行改革仍然有很大的空間。通過這一系列的改革,一方面,進行人員結構調整,將大量的臨櫃人員釋放出來,向銷售型客戶經理轉型,以保持人員總量不變或略有下降來有效控制人力資本增長;另一方面,可以減少網點的數量和營業面積,降低網點物業費用。

五是風險文化由各自為政向全面管理轉型。目前,商業銀行風險管理的文化還沒有真正構建,沒有形成一家銀行統一的文化,往往對一項業務、一個客戶有不同認識,營銷部門是一種看法、風險管理部門是另一種看法。建立統一的風險文化相當重要,那就是要形成上下之間,營銷部門和風險部門大家一致認同的風險文化,而且是全員管理風險的理念,而不是風險管理是風險部門的事。國際銀行都實行的全面風險管理,強調客戶經理是銀行風險的第一道防線,客戶經理在貸前調查、貸中管理、貸后追索過程中始終是第一責任人。其次,在各個業務條線都設置風險戰略管理崗,具體負責風險治理、風險偏好、壓力測試、模型審核管理等工作。再次是注重客戶准入的管理,一般客戶要在外資銀行開戶辦業務,外資銀行要經過比較嚴格的盡職調查,甚至要了解客戶的發展歷史,如客戶的第一桶金的賺取,是否涉嫌恐怖組織以及是否涉及環境污染和生態保護等問題,一旦確立了合作關係,外資銀行與客戶之間的溝通是比較順暢的。最後,客戶營銷埠的前移,外資銀行一般對跨國公司客戶的服務是貼身服務,在客戶總部所在地的客戶經理就成為外資銀行的全球客戶經理,這個客戶在其他地區的分支機構的客戶經理都必須向全球客戶經理彙報,包括額度的分配也必須經過全球客戶經理,這樣,全球客戶經理可以比較精準的掌握該客戶的風險狀況。