管理者績效領導力的五項修鍊

管理者績效領導力的五項修鍊

文/趙日磊

馬雲說：KPI設的好壞，決定了一家公司第二年是否活得更好。一個KPI設置好的人，才能稱為真正的領導者。

那麼，如何才能做一個會設置KPI的領導者呢？我認為，做好以下五項角色修鍊，就能定出好的KPI，就是有績效領導力的管理者。

實際上，管理者的每一項修鍊都對應著一個管理角色，不同的角色代表了不同的工作內容和環節，與績效管理流程的各個環節相對應，這五個角色分別是：（1）績效合作夥伴；（2）輔導員；（3）記錄員；（4）公證員；（5）診斷專家。

1.第一個角色：績效合作夥伴

在績效管理中，直線經理與員工首先是績效合作夥伴關係。直線經理與員工的績效合作夥伴關係是績效管理思想的核心，同時也是一個亮點，它將經理與員工的關係統一到員工績效的改善與提升上來。直線經理與員工建立良好的績效合作夥伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標，有助於增進雙方的溝通，有助於直線經理對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。

從根本上講，在績效目標的制定與執行上，直線經理與員工的目標是一致的。管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直線經理的工作通過員工完成，直線經理的績效則通過員工的績效來體現。

所以，員工績效的提升即是直線經理績效的提升，員工的績效目標未達成，則直線經理的績效也要受到牽連。實際上，績效管理體系的實施使直線經理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風險共擔、利益共享、共同進步、共同發展。

基於這個前提，直線經理就有責任、有義務與員工就工作職責、績效目標、工作思路等問題進行持續的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的戰略目標進行分解，結合員工的崗位職責，共同制定員工的績效考核指標，形成可度量的業績合同。

從績效合作夥伴理念出發，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標並幫助執行不再是直線經理的一份額外負擔，也不是浪費時間的行為，而是直線經理必須做而且必須做好的事情。由於直線經理與員工是績效合作夥伴關係，為員工制定績效考核指標的同時就是直線經理為自己制定績效目標，直線經理對員工績效負責的同時就是對自己的績效負責。

為了更好地履行績效夥伴這個角色，直線經理與員工應就如下問題達成一致。

（1）公司的戰略目標是什麼？

（2）員工應該做什麼工作？

（3）員工為什麼要做這些工作，工作的意義和內涵是什麼？

（4）員工的工作與戰略目標是怎麼結合的？

（5）如何衡量員工工作完成得好與壞？

（6）什麼時候應該完成這些工作？

（7）為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識、技能，需要得到什麼樣的培訓？

（8）在未來的執行階段，直線經理能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過做這些工作，直線經理與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於直線經理對員工進行管理。

這為後續的績效管理體系的執行開了一個好頭。開始的時候可能有一點麻煩，直線經理的習慣可能不能很快調整到位，甚至會感覺到很彆扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，與員工以績效合作夥伴的關係一起分解績效目標，制定考核指標是一個良好的開端。

2.第二個角色：輔導員

明確了員工的績效考核指標，直線經理要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規劃工作，明晰思路。在這個環節，直線經理所扮演的角色是員工的輔導員。

在員工實現目標的過程中，直線經理應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通。

在績效輔導環節，直線經理的反饋對幫助員工完成績效目標的作用非常大。員工最後的考核結果不好，經常和直線經理對於工作思路發生衝突，很重要的一個原因就是直線經理沒有做好對員工的反饋。直線經理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直線經理要積極主動地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道直線經理對他們工作進展情況的關注。

這裡，我們用到了四個詞，及時、真誠、具體、有針對性。下面我們分別來解讀這幾個詞。

（1）及時。反饋一定要及時。所謂及時，如果量化一下的話，是「30秒以內」。也就是在發現員工的工作需要進行指導的時候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚還是批評，都要及時。實際上，在工作現場解決問題最有效，稻盛和夫說「工作現場有神靈」，當你在工作現場及時對員工指導的時候，你的反饋最有效。

（2）真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚不會籠統，會針對具體的某個表現進行點評，真誠的批評不會給員工扣帽子，貼標籤，而是就事論事，對員工的表現進行描述而不是做判斷。

因此，作為直線經理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要把自己受到上級批評產生的負面情緒帶給員工，那樣就不是反饋了，就是心理學上講的「踢貓」了。注意，員工是你的合作夥伴，他們不是「貓」。

（3）具體。這一點毋庸置疑，任何批評或者表揚都要具體說明，都要有所指，不能說空話。關於如何進行具體的反饋後文會有詳細的闡述。

（4）有針對性。這一點也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個行為，而不是員工的個性，反饋的是工作中表現出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進行點評，諸如「你太內向了」、「你太不愛和人溝通了」之類的帶有標籤性質的話一定不要出現在你的反饋中。

績效輔導的過程就是直線經理管理員工績效的過程。在這個過程中，持續不斷的對話溝通至關重要。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以員工難免在實現的過程中遇到困難、障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也需要隨著調整。所有這些調整都需要直線經理與員工共同完成。

在做輔導員的時候，直線經理要發揮自己的經驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助。與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

需要注意的是，績效反饋不僅僅是在開始環節，也不僅僅是在結束環節，而是貫穿於績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行，這就是「上下級之間持續進行的對話過程」的真正內涵。

績效輔導也是貫穿整個績效目標達成過程始終的。這對直線經理來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時間，不願意從自己已經習慣的「安樂窩」里走出來。

俗話說，「習慣成自然」， 「感覺到痛才能成長」，人總是要在外界環境的逼迫下才做出一些行為上的調整。幫助下屬改進業績應是高績效管理者的一個必備的修養和應具有的職業道德。當然它更是一種責任，一位優秀的直線經理首先是一個負責任的人，作為一個直線經理應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。

3.第三個角色：記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是「沒有意外」（No Surprise！），即在進行績效考核打分的時候，直線經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，直線經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現的，它需要完善的數據和事實依據作為基礎。

與員工因績效考核結果而發生爭吵是讓直線經理比較頭疼的一個問題，也是許多直線經理迴避績效溝通、迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚說出一個員工一年總共多少次工作計劃未完成，分別是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，讓績效管理過程變得更加自然和諧，直線經理有必要花點時間和心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成員工績效表現檔案記錄，以此作為對員工進行績效考核打分的依據，確保績效考核打分有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。

做記錄最忌諱道聽途說，你不要在給員工打分的時候，告訴員工，「我聽生產部的小王說，你最近對他的工作很不配合。」這樣的記錄不具備說服力。做記錄最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。

這樣一段時間下來，直線經理就可以全面掌握員工的績效資料，做到「手中有糧，心中不慌了」，考核也會因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。

4.第四個角色：公證員

績效管理的一個較為重要也是備受關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間內（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個總結。總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的方面，直線經理需要綜合各個方面的信息和數據對員工的績效表現做出考核。同時，績效考核也是薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

嵌套在績效管理體系中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由於前期在制定績效指標、績效周期內的輔導環節直線經理和員工進行了持續的對話溝通，並做了適當的績效利記錄，到了績效考核打分的時候，直線經理所扮演的角色就不僅僅是考官，而應該是站在第三者的角度看待員工的績效表現，作為公證員來公證員工的考核。

直線經理之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色作為鋪墊。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經理費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得如何在設定績效目標、日常的溝通、直線經理所做的績效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非經理，直線經理只須保證其公平與公正即可。所以直線經理在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕鬆的，卻是前面努力的結果，是持續的努力才使得直線經理可以坦然面對本來很煩人的考核。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

5.第五個角色：診斷專家

績效管理的根本目的是落實公司戰略目標、幫助員工成長。因此，績效考核打分的結束並不意味著績效管理過程的結束。在績效考核之後，直線經理還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談。將績效考核結果反饋給員工，並與員工對過去一個績效周期的表現進行對話溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，並為員工制定改進計劃，做好診斷專家。

對員工進行績效診斷，可以藉助如圖1-5所示的績效診斷箱來進行。

圖1-5 績效診斷箱

圖1-5所示的績效診斷箱就像大夫出診所帶的藥箱一樣，因此可以把直線經理比作員工績效的「醫生」，直線經理和員工首先是績效合作夥伴，然後作為醫生從診斷專家的角度對員工的績效進行系統診斷，幫助員工改進績效。

從圖1-5可以看出，如果要對一個員工的績效進行診斷，可以從知識、技能、態度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現。

某公司直線經理利用績效診斷箱對員工的績效表現進行的診斷示例，如表1-5所示。

表1-5 某公司員工績效診斷表

在績效診斷的基礎上，直線經理要與員工進行充分的溝通，為員工制定績效改進計劃，放入下一個績效周期加以改進和提高，如表1-6、表1-7所示。

表1-6 績效診斷解決策略

表1-7 某公司員工績效診斷解決策略

如果存在外部障礙，直線經理應該首先在本人的許可權範圍內，最大限度地排除它們，或儘可能減少其影響。

如果存在態度問題，直線經理必須在解決發展性問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期的變化都不可能發生。

需要注意的是：不能用解決發展性問題的方法來處理管理性問題，解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，以脫產培訓為輔，直線經理應該在與員工的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。

績效管理能否成功，直線經理的態度和能力是關鍵因素。如果直線經理不能轉變觀念，始終認為所謂績效管理就是績效考核，所謂績效考核就是填表打分，那麼績效管理不可能取得成功。如果直線經理不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那麼，績效管理也不可能取得成功。

作為績效管理中堅力量的直線經理在面對績效管理的時候，要做好兩個轉變，一個是觀念上的轉變，從改善員工績效、幫助員工和組織一起成長的角度出發，致力於幫助員工提高能力，提升績效水平；另一個轉變是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。

當直線經理演好了「績效合作夥伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家」這五個角色，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線經理的手中了，績效管理也就可以真正地在企業的運營中發揮幫助企業落實戰略、提高運營效率、幫助員工成長的作用。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》

【作者簡介】趙日磊，資深諮詢顧問，實戰績效專家，教練式共同工作法專家。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕鬆做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實踐》