達美樂：投資回報超谷歌，一塊披薩賣出100億美金 | 愛分析調研

披薩行業產品同質化嚴重，模仿成本低，單靠前端產品及營銷難以在行業內形成有效壁壘。因此，競爭優勢大部分體現在品牌及服務水平上，而服務水平又極大地依賴供應鏈支撐。達美樂憑藉輸出供應鏈，形成穩定、龐大的加盟門店體系，成為全球第二大披薩品牌。

達美樂與谷歌均於2004年成功IPO。由於當時市場上已經有了麥當勞和百勝兩大巨頭，加上並不出彩的財務數據，在當時，達美樂未來發展並不被華爾街的分析師們看好，融資金額不到谷歌的1/12。

上市至今，谷歌股票投資回報率超16倍。而身處傳統餐飲零售行業，達美樂卻跑出了27倍的投資回報率，遠超谷歌。自20世紀60年代開始，憑藉單一品類，達美樂從一家負債纍纍、瀕臨破產的小作坊，成長為全球第二大披薩公司。

2016年，美國披薩快餐市場規模358億美元，主要業務模式分為堂食、外賣、外帶。達美樂業務主要覆蓋外賣及外帶部分，目前在全美擁有392家自營店以及4,979家加盟店。

2016年，其在美國本土市場銷售額（含自營及加盟）佔到全美披薩快餐市場的17%。

達美樂業務分為後台及前台兩部分。後台供應體系，進行採購、產品預加工，以及標準化SKU的生產和配送。前端門店為顧客提供差異化的服務，提升達美樂的品牌認知。

當前，美團、餓了么等平台的崛起，帶動了國內外賣市場的飛速發展。愛分析將從達美樂運營方式、發展模式、核心壁壘等維度進行分析，力圖清晰呈現達美樂發展背後的商業邏輯。

核心中的核心——供應鏈

本質上講，達美樂更像是一家餐飲供應鏈公司，而且這家供應鏈還不用擔心B端獲客的問題，因為服務企業都是自家門店。

說達美樂是供應鏈公司，並非玩笑。從財務結構來說，達美樂的供應鏈並不是一個成本中心，而是核心的盈利部門。供應鏈業務佔總營收的63%左右，是美國本土披薩業務（自營+加盟）的兩倍。

從企業發展來說，披薩行業產品同質化嚴重，模仿成本低，單純依靠產品、營銷難以形成有效壁壘。因此，競爭大部分體現在品牌的服務水平上，服務水平又極大地依賴供應鏈支撐。

達美樂正是通過合理的供應鏈設計，增強供應鏈的服務水平，進而提升了達美樂自身的品牌價值。按照這個邏輯，供應鏈是整個達美樂體系核心中的核心。

期貨採購策略，減小原料價格波動影響

從採購源頭開始，達美樂半數左右的食品原料都是向長期供貨商進行大宗採購，為保證品質的穩定可靠，供貨商的平均合作年限超過20年。

乳酪和麵粉是最大宗的採購貨物，一旦價格波動，整體利潤就會受到很大影響。為了儘可能減小价格波動的影響，達美樂的供應鏈部門會每月跟供應商會面，積極的了解市場，決定最佳買入時機。他們會深入最基本的食材，麵粉採購會詳細研究小麥的生產加工，了解背後的價格波動因素。

再比如乳酪採購，整個達美樂的乳酪，由1家供應商單獨提供。集中採購的數量優勢，提高了達美樂的議價能力，還與乳酪供應商簽訂長期同價供需合同，最大限度降低價格波動的影響。

「利益共享協議」綁定加盟商

為了避免加盟商自購食材，達美樂與加盟商簽訂「利益共享協議」，每年拿出供應鏈50%的稅前盈利返給商戶。

該協議在大大降低原料採購成本的同時，將加盟商與達美樂綁在統一利益鏈條，加盟門店會與總部一起努力降低損耗，增加盈利。

單量預測，合理布點，提高效率

供應鏈中，信息的交流是最重要的，很大程度上影響整體效率。所有加盟門店配備專有POS，總部通過訂單POS收集門店數據。再結合天氣、促銷等數據預測單量，安排生產。

達美樂根據業務發展，規劃工廠布局，在全美建有18個手工麵糰以及食品加工中心，一個薄餅底加工中心，一個蔬菜處理中心。同時，在加拿大還有5個手工生麵糰加工中心。自營物流擁有超過650輛拖車及牽引車。通過優化中央工廠布點及物流線路目前覆蓋99%的門店。

傍晚物流團隊裝車配送，通常半夜配送到店，以儘可能減少對門店運營的影響。

標準化供應鏈SKU，釋放門店勞動力

供應鏈配送材料高度標準化，最大程度降低了門店對人力的要求。餡料均已切配完成，麵糰也不需要多餘揉制，門店只需簡單加工便可入爐烤制。供應鏈SKU從發好的麵糰，到包裝材料，再到製作披薩所使用的醬料、工具一應俱全。

因此，門店不再需要為其他瑣事分心，可以把儘可能多的精力放在服務顧客上，銷售業績逐年提升。銷售額的提升，帶動供貨量增加，攤薄了庫存及運費成本，又反過來提升了供應鏈的毛利。

達美樂為加盟門店提供低價、優質的服務，門店專心經營，業績提升，總部收入也相應增加。利用供應鏈服務，達美樂構建了其與加盟門店之間良性的生態系統，二者形成了良性互動的閉環，經營效率進一步提升。

前台篇：差異化戰略 提升品牌競爭力

《孫子兵法》說，「凡戰者，以正合，以奇勝」，意思是說，兩軍對壘，正軍是交戰的主力，在戰事焦灼的情況下，奇兵的運用是決勝的關鍵因素。如果把正軍理解為龐大的供應體系，前端差異化的品牌定位，突破常規的營銷手段就是奇兵。

明確品牌定位，致勝30分鐘

三大披薩公司，各自有其切入市場的點，必勝客主打「make people happy」，棒約翰主打「更好的食材，更好的口味」，而達美樂從1973年起便提出了「30分鐘必達」的口號。

達美樂的核心邏輯有兩點。

首先，披薩這種食物，只有在熱的時候吃味道才好。因此較短的配送時間，可以保證在用戶收到時，披薩仍保持燙口的溫度。

其次，達美樂認為，披薩外賣本身的門檻較低，單靠產品本身無法形成有效壁壘。只有更好的服務體驗才能在行業里站的更穩，而「快」是最直接的體驗。提升體驗的同時，「30分鐘必達」更是一種差異化的服務。

因此，達美樂每家分店在選址上都會精心設計，詳細分析周邊的消費人群、社區、街道、路況等，甚至連紅綠燈時長都作為評價因素。最終，總部綜合各種信息，劃定分店的負責區域。

通常，一張披薩的製作時長是12分鐘，正常送餐時長8分鐘，為交通堵塞和路況事故預留7分鐘，所以，超過99%的披薩都能在承諾的30分鐘之內送達。

達美樂覆蓋全國，並且承諾30分鐘必達，依靠的是背後穩定、龐大的加盟商群體，以及遍布全國的加盟店鋪。

截至2017年1月1日，799名加盟商在美國本土運營著4,979家加盟店，最大的加盟商獨自運營189家門店，加盟商服務達美樂體系的平均年限超過18年。

達美樂對加盟商的選拔極其嚴格。潛在加盟商必須至少有1年的店鋪運營經驗，並通過其運營店鋪當年的財務表現，來進行加盟商的初選。

同時，他們更傾向於接納對達美樂企業文化有認同的人作為加盟商，799加盟商中，90%以上之前從事過達美樂配送或相關工作，這極大程度上保持了達美樂品牌的一致性。

不設堂食，專註外送和服務社區顧客，因此達美樂的門店不需要太大的面積，也不需要建在購物中心等高租金地段。加盟商可以通過較低的前期投入獲得達美樂品牌使用權。

每期加盟期限10年，一期完成後雙方評估決定是否續簽，目前續簽率約99%。總部收取加盟商營業額的5.5%作為加盟費，在特殊情況下會酌情下調抽佣比例，以激勵銷售或激勵開新店。

此外，在美國有392家店鋪由達美樂總部直營。除了日常經營外，自營店鋪主要被作為加盟店長及團隊的培訓基地，同時也會進行新產品及促銷活動的運營測試。

定期培訓是總部與加盟商間的有效溝通渠道，通過培訓總部幫助加盟商完成達美樂標準，加盟商向總部反饋實際運營情況及運營建議。

重視營銷，打造差異化品牌

營銷是達美樂打造品牌的重要手段。

營銷大師Russell Weiner，是達美樂美國區現任負責人。09年處理一起由內部員工引起的公關危機事件時，甚至包下了紐約時代廣場的巨幅廣告屏，承認問題，並承諾改進。將公關危機成功轉變成一場品牌營銷。

達美樂股價短時飆升40%，門店銷售額增長750%，2010 年第一季度銷量也有了大幅提升。

自此之後，營銷成為達美樂的重頭戲。達美樂向所有美國國內直營及加盟門店，收取營業額的6%作為專門的廣告基金，進行品牌推廣。

過去5年中，達美樂用於全國及地方性市場活動的花費超過16億美金，遠超棒約翰，市場花費主要用於品牌營銷廣告的投入。

巨額的市場投入也帶來相應的回報。愛分析比較了棒約翰與達美樂在北美地區店鋪的經營情況。二者在單店營收方面差異不大，但在店鋪成長性及毛利，達美樂都優於棒約翰。24%毛利水平，單店每年依然保持10%的增速。

同時，北美地區的店鋪，達美樂在店鋪絕對值以及開店速度上，都明顯高於棒約翰。預計2-3年內，北美地區達美樂店鋪將是棒約翰的2倍。

在美國，做手機的蘋果是家科技公司，做汽車的特斯拉是家科技公司，連做披薩的達美樂也自稱科技公司。

據報道，達美樂總部800多人的團隊中，有400多負責軟體開發和數據分析。

拓寬訂單渠道，動用一切手段吸引用戶下單

目前，80%以上的訂單來自數字渠道。早在2007年，大多數外賣還處於電話接單時期，達美樂就推出了PC端和移動端訂餐。

達美樂尤其重視社交媒體的傳播價值，研發了大批具備話題性的技術方式。APP、社交網路（Facebook、Twitter等）、語音插件、智能穿戴，甚至是三星智能電視、Amazon Echo、Google Home等智能家居設備都可以下單。

「黑科技」製造造話題傳播

達美樂確實是美式快餐品牌中，最熱衷於將數字化的嘗試與品牌營銷結合在一起的。

2012年，在英國實驗利用無人機送餐，大受英國青年追捧，當年在英銷售額近10億美金，收穫數十萬Facebook冬粉。

2013年，智能機器人嶄露頭角，達美樂不甘落後，開始試水機器人外賣業務。

2015-2016年，推出兩款披薩送餐車DXP和DRU。

技術上的嘗試與探索，在當前階段，能在多大程度上提高實際效率仍未可知，但每一次新技術的問世，無疑都是一次品牌曝光的良機。而科技屬性，也成為達美樂與其他品牌的重要特性差異。

正如達美樂的 CFO Jeff Lawrence 所說：「科技已經滲透進入我們的品牌之中……科技化很昂貴，不過這也是其他品牌很難跟我們競爭的原因之一。」

聲明：本報告所有內容，包括趨勢預測等，由愛分析根據公開資料獨立分析得出，僅供讀者參考，不構成投資建議，據此入市風險自擔。

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