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共享單車靠什麼賺錢?(深度好文)

共享單車靠什麼賺錢?(深度好文)

看完你就徹底明白了。

押金200,平均有6-10個人把押金留在APP里(你不會每次用車都把押金拿進拿出的,對嗎?這是利用你的懶惰),那麼就有1200-2000元停留在這輛車上。這輛車的購入單價,我不太清楚,但目測估計不會超過200元。而富士康工廠化生產大規模介入后,可能只需要100元。

於是,每一輛共享腳踏車,要生生從市場上拿走至少1000元。如果投放1000萬輛車,那麼就是100億元的存款。這不是一個農村信用社嗎?

100億的現金,可以派生出500億的借款(你腦子可別想著100億元去投資國債,每年3%的回報喲),這是金融基本的套路。500億投資市場上,每年是35億的穩妥收入,刨去利息、運營等費用,10-20億利潤,是有的。

一年掙10-20億純利潤的生意。有幾家上市公司能做到?怪不得能估值上百億!

再則:

在你屁股跨上腳踏車的前,無論是摩拜,還是ofo,你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號(要實認證)都發送過去,同時,你還得提交299元(摩拜)或者99元(ofo)的押金…

01

商業模式實際是一個鏈狀的體系,一個好的商業模式創新,至少要想明白如下5個核心問題

1、你準備提供的產品(或者服務),解決什麼需求?換而言之,你的目標用戶群體是誰?剛需,還是改善性的?高頻需求,還是低頻?

2、這個需求的市場是否足夠大?如果是個小市場,那就不是創業,是糊口;

3、你的模式,會動誰的乳酪?換句話說,你的潛在敵人,塊頭有多大?這決定了你創業的摩擦係數與阻力,也決定了你最終能走多遠;

4、你的模式,是否不容易被複制,被抄襲?

5、盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說,你的商業模式,怎麼賺到錢?任何不考慮賺錢的商業模式,都是耍流氓。但如果你耍流氓(當然吧,不能違法)就能解決賺錢問題,我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創業者他的盈利模式,如果回答是我還沒考慮這事,我現在就考慮燒錢做用戶,抓流量,我對他都會保持足夠的敬意,以及足夠的距離;

最牛掰的創新,無疑是技術創新。但人創業,喜歡投機取巧,耐不得寂寞,不捨得技術研發投入,也不願等,所以99%都只是單純的商業模式創新——大家的創業,比拼的實際就是商業模式。

所以,在地產界有句名言:房子,除了地段,還是地段。在風投界也有這麼一句經驗總結:項目,除了商業模式,還是商業模式。

02

在我做風投的這十幾年裡,我見過無數聰明的商業模式創新,很多都令人眼前一亮,但令人拍案叫絕的,則寥寥無幾。

無它,就是因為沒有幾個模式把以上5點都回答好了。一般而言,能回答1、2、3的,就是一個還算不錯的項目了。能回答1、2、3、4的,就是上品項目了。能把1、2、3、4、5同時回答的,就可以冠之以「最牛逼」三個字了,是極品項目。

如果要選過去7年最牛掰的創新商業模式,我會傾向於雷軍的小米。他是第一個用硬體做互聯網的,以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶(羊群),打造生態,然後去尋找「豬」來買單——也即雷軍的名言:羊毛出在豬身上。
毫無疑問,智能手機市場足夠大,價格敏感的屌絲用戶也足夠多,但,雷軍的商業模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創新,他會觸動手機生產商與銷售渠道的雙重利益,斷難持久。

一旦其他廠商在渠道改革上跟進(比如VIVO與OPPO),甚至是用技術創新來比拼(比如華為),而你的生態與「豬」都還沒來得及找好,下坡路就是必然的了,這就是為何小米開始被迫擴展產品品類(諸如小米手環、小米電視等),繼續挖硬體,而不是挖ARPU值的原因。

換句話說,雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題,4回答了一半,5沒有答案。所以,小米這個項目,遠沒有市場想象的那麼好。

如果要選過去5年最牛掰的創新商業模式,我把票投給滴滴。

出行的難易,幾乎關乎所有人,市場足夠大,而且絕對的高頻,同時因為前期要燒大量的錢來圈用戶,不是足夠有錢的人,也無法去做這種創新。

但,它的瑕疵也是明顯的:觸動了幾乎所有商務乘用車鏈條上人(諸如出租、公交、相關主管機關等)的利益,而這個鏈條上的人,屬於社會天然會給以同情的所謂「弱勢群體」。最關鍵,他們是有組織的,不是散雜的個體。組織要反彈,力量是不容小覷的。而且,燒完錢后,在可預見時間內,滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清,這是滴滴商業模式最大的硬傷。

換句話說,滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題,3回答了部分,5沒有答案。

所以,滴滴這個項目或許是好項目,但肯定不是「最牛逼」的項目。個中五味,投錢進去的人,自己才會體會到。

如果要選過去3年最牛掰的創新商業模式,毫無疑問,是以摩拜、ofo為代表的「共享腳踏車」——而且,我願意對它冠以「最牛逼」三個字。

03

共享腳踏車這個商業模式創新,很類似其中的代表公司摩拜——真的令人頂禮膜拜,拍案叫絕。

ofo是最早成立的共享腳踏車公司,2014年由來自北大的5位90后創始人創立,2015年6月,ofo共享計劃推出,在北大成功獲得2000輛共享腳踏車,12月,ofo日訂單接近2萬單。金沙江創投合伙人羅斌到北京大學辦事,看到路上很多輛小黃車閃過,他意識到這是一家值得投資的公司,抓住了學生的剛需,並且是高頻次的,於是便有了2016年春節后的A輪融資。

摩拜腳踏車則是一開始便有資本的身影,10年汽車記者背景的創始人胡瑋煒只是一個普通白領,2014年的一天,一個在賓士設計中心工作的朋友告訴胡瑋煒,未來的個性出行工具會有一波革新潮流,蔚來汽車的董事長李斌問她,有沒有想過做共享出行項目,後來又與極客公園創始人張鵬進行過探討。胡瑋煒一開始就有這些投資人的支持,並邀請從優步上海總經理離職的王曉峰擔任摩拜的CEO。

兩者都發展迅速,從下表的融資數量與估值可見一斑:

「共享腳踏車」之所以發展如此迅速,幾乎一夜之間,各種小黃車如雨後春筍一樣出現在諸多城市街頭,是因為這個商業模式,幾乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。

首先,短距離出行是絕對的剛需。
特別是日漸擁擠的大城市和高峰期,一直都是巨大痛點,公交、捷運、出租、私車都無法解決。而過往一些城市(比如上海)嘗試的「公共腳踏車」,由於各區政府各自為政,投入主體不清,腳踏車投放不足,還車困難等一些列問題,最後幾乎都無疾而終。

摩拜為代表的「共享腳踏車」,由公司投放車輛,打開手機APP就能查看附近的車輛,看到有合適的還可以提前預約。不用停車樁,不用辦卡,二維碼掃一掃就能開鎖,不用的時候停在任意合法非機動車停車點即可,半小時收費一元,用車成本低到可以忽略。而且簡單方便易用,幾乎徹底、完美解決了城市「最後一公里」的困擾。

其次,市場巨大。截至2016年12月,「網路預約專車」用戶規模為1.68億,比2016年上半年增加4616萬,增長率為37.9%。共享腳踏車的潛在用戶規模,無論如何不會少於這個。

哪怕你是一個絲毫不在意出行成本的土豪,一旦你體驗過月朋友吃飯,開個私家車從東城到西城需要三個小時,然後再花一個小時找停車位的痛苦,你就知道絕大多數時候,寧可捷運。出捷運站后騎摩拜腳踏車到飯館路邊,把車一扔,是多麼痛快和瀟洒。所以,你幾乎可以把所有城市上班一族都視作目標群體。

第三,這玩意幾乎沒有觸動任何舊世界哪個「土豪」的利益,摩的除外——而摩的幾乎是所有城市清繳的對象。而且,摩的全是「地下黨」,沒有一個組織,完全不成氣候。

最後,也是最最令人「膜拜」的,是「共享腳踏車」從一開始就有非常清晰的盈利模式:押金。想明白了這一點,你不得不對想出這個模式的人由衷贊服。

共享腳踏車的盈利模式,是通過分時租賃來部分變現,通過收取押金來回收資金,實現現金流並進行擴張(見下圖):

分時租賃那個錢,其實一點不重要,無論是摩拜,還是ofo,我相信他們心裡都門清:哪怕有一億用戶,每天用一小時,也就1個億的收入,為此卻需要面對超過1千萬輛腳踏車的投放與硬體損耗,再加上其他管理費用。更重要的是,由於其短途特點,及對標公交和傳統「公共腳踏車」,其定價上浮空間有限。所以,他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。


通過什麼?
押金——這是一個無比天才的創新。


在你屁股跨上腳踏車的前,無論是摩拜,還是ofo,你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號(要實名認證)都發送過去,同時,你還得提交299元(摩拜)或者99元(ofo)的押金。

對任何一個互聯網企業兒來說,能通過長期運營獲得用戶註冊,以及一個電話,已經是天大的幸福。「共享腳踏車」的玩法,等於泡妞,第一次見面,就拿到了對方的所有身份信息與電話——這是對用戶無比苛刻的要求,很多隱私意願強烈的用戶一定是抵制的,但「共享腳踏車」用解決痛點的需求一次性實現了。

最關鍵的,還讓用戶掏了錢包——這是所有商業模式最後的一個環節,也是最夢寐以求的環節。

之所以說這是個天才的創新,是因為299的押金:

1、可以退,所以多數人不會抵制繳納這筆錢;

2、可以退,但公司不會自動退,多數人也不會主動要求退,因為下次用車還得繳,其結果就是大量資金沉澱在公司,等於無償佔用;

3、押金不能動用,不能用作租賃車費的支持。這等於這筆錢只會增加,永遠不會減少;

4、由於一份押金對應一個註冊用戶,而非一輛車,這意味著投放一輛車,能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人,等於投放一輛車,獲得2400元(300*8)的「存款」。

從這個意義上,摩拜投放的每輛腳踏車,都類似一個儲蓄所。網點最多的金融機構是農業銀行,在全國有超過2.4萬家分支機構,3萬台自動櫃員機。而2017年1月23日,富士康成為摩拜新的戰略投資者。此次合作,將會有望大幅提高摩拜腳踏車產量,每年總產能預計將能超過1000萬輛——而每一輛腳踏車,都是一個移動儲蓄點。

僅以1000萬輛投放為假設,每輛車鎖定8人,每人300元押金,沉澱總額資金將達240億——這是最經典的互聯網金融的玩法。

不去著眼解決盈利,而是解決現金流,不出售硬體而通過收取押金來彌補現金流,減少了一般互聯網企業為培育用戶而通過海量補貼產生的現金支出,這是相當高明的一步。

換句話說,「共享腳踏車」解決了上述模式中的1、2、3、5(見下表):

唯有4略有瑕疵,但無傷大雅因為,最關鍵的盈利模式問題,從一開始,就得到了解決——這符合「最牛逼」模式的定義。

摩拜腳踏車到底咋賺錢?微信為何全面接入摩拜?看這一篇就夠了

就在外界盛傳共享腳踏車ofo最快將於4月份正式接入滴滴平台。借著滴滴的巨大流量,或將進一步提升ofo的使用頻次和使用功能。

許多人都沒想到,微信罕見地向摩拜腳踏車全面開放了小程序、掃一掃、錢包的三大入口!

這是一個足以改變行業格局的大事件!

3月29日,摩拜腳踏車創始人胡瑋煒與前來站台的騰訊投資併購部總經理李朝暉正式宣布:摩拜與騰訊戰略合作,摩拜腳踏車全面接入全球第一大移動社交網路服務——微信。

與此同時,滴滴的戰略投資者蘋果老大庫克來到ofo並試騎共享腳踏車,力挺摩拜的競爭對手。

隨著蘋果、騰訊等互聯網大麥克紛紛選邊站台共享腳踏車,意味著不久的將來——

共享腳踏車行業將巨變!

微信為什麼要力挺摩拜?滴滴何要重金投資ofo?庫克為什麼試騎共享腳踏車?商業君今天為大家分享一篇共享腳踏車的商業模式深度好文。

共享腳踏車真的能盈利嗎?

共享腳踏車已經成為過去一年繞不過的一個關鍵話題,無論各種模式的分析和猜測,往往都是立足於用戶端、投資人端來思考的,期間很多八卦滿天飛,很少有人去認真討論其背後的商業模式。此前摩拜腳踏車的創始人胡瑋瑋在一席演講時表示,如果做失敗了,大不了做了一件公益。這個言論更是讓共享腳踏車盈利問題變得撲朔迷離。

據統計,18家共享腳踏車玩家已經完成超過30億人民幣的融資,可是看起來運營成本如此之高的共享腳踏車,真的有盈利可能嗎?

首先聲明:我認為共享腳踏車可以盈利,但我會先分析不可能盈利的模式,再分析可能盈利的模式。

四種常見模式

讓共享腳踏車盈利變為不可能

我們通過總結共享腳踏車所有可能的盈利模式,認為其中的四種模式讓共享腳踏車盈利變為不可能。

1、單邊交易模式

今天還在路上跑的各種共享腳踏車,所使用的都屬於單邊交易模式:

用戶掃碼開鎖,騎行結束后自動扣費。這種模式的盈利空間是可以進行比較精準的測算的,而且天花板比較低。

舉例來說。

比如摩拜腳踏車,一輛車如果費用是1500元,自然折舊周期是4年,那麼每年的折舊成本是不到400元,每天大約1元。如果再算上投放、維護、損壞、偷盜等運營成本,一輛車每天的運營成本大約可以是2-3元。如果每次騎行的費用是1元,那麼如果每天每輛車被騎3次,則可以打平成本,高於3次則可以盈利。

這種模式是典型的單邊供需交易,不屬於互聯網平台模式,比較像傳統的供應鏈模式:

腳踏車廠商把車賣給摩拜腳踏車,摩拜再來通過單次租用的方式,向C端用戶提供租用服務,按次付費。

這種模式實際上不算是共享經濟模式,而是單邊的租賃模式。對於摩拜而言,它獲取到儘可能多的C端用戶就非常重要,早期需要通過各種打折促銷的方式把用戶拉上來,然後培養習慣,再想辦法提升每輛車的使用頻率。

如果一個城市裡騎腳踏車的人只有100萬,摩拜需要想辦法把這100萬人都攔在手裡,它的競爭模式就是傳統的服務競爭,爭奪的只有單邊用戶,所以只能打價格戰,只能想辦法刺激需求。這種模式的天花板很低,可能一個城市只能運作到每輛車每天被騎3次,將將打平成本,盈利很難。

2、押金金融模式

在單邊交易之外,幾乎所有的共享腳踏車平台都開啟了「要使用先交押金」的模式,押金從每人99元到299元不等。

我們算一筆張,如果一個共享腳踏車平台可以拉入1000萬C端用戶,每人押金200元,用戶每次退回押金的平均周期是6個月,那麼這個平台就可以保障在半年時間裡始終保持多達20億人民幣的現金儲備。這麼多錢不去投資真是可惜了,如果年化率是5%,那麼一年下來這個平台至少可以多賺1個億。

這種空手套白狼的玩法,其實是典型的金融投資,無論銀行、保險,或者一些互聯網平台都是這麼玩,而且風險很低。可是對於共享腳踏車平台而言,這種盈利的天花板也很低。因為C端用戶的上限決定了押金規模,本質上和第一種模式是一樣的。這種模式可能可以幫助平台打平成本,但是指望它大規模盈利是不現實的。

3、雙邊共享腳踏車模式

有一種假設,如果共享腳踏車平台可以拉入足夠多的C端用戶,也就是說這個市場足夠大了,是不是可以真正實現共享腳踏車模式——腳踏車不是平台來提供,而是由個人或者租車公司來提供。

C2C式的共享腳踏車模式

假如C端用戶足夠多,摩拜或者ofo可以嘗試將「密碼鎖+GPS」租給個人,鼓勵個人將自己的腳踏車投放到平台來讓他人騎行使用,自己收取租用分利。這個方法很像滴滴順風車。

但是這個模式有個很大的問題,腳踏車不是汽車。我可以讓別人來坐車,但我不會把車隨便借給別人,或者說得更具體一點,我不會把貴重的東西隨便借給別人。那麼,可能出現一個情況,大家共享出來的都是一些比較差、比較難騎的車,進而也就沒人愛惜這些車,市場就會越來越亂,這有點像「劣幣驅逐良幣」。

但仍然存在一種可能,就是我把我那價值1000元的腳踏車租給愛惜它的人,就像Airbnb的模式,那些對騎行品質要求比較高的高端用戶,他會比較愛惜我的車,而且租賃費用也比較貴,屬於消費升級的範疇。

但是這種模式的空間到底有多大,還需要深入分析,畢竟從廣大的腳踏車用戶中挖掘出高端用戶,其轉化率到底多少為未可知,應用場景也和現在的共享模式區別很大,盈利空間也不好計算。

B2C式的共享腳踏車模式

另一種腳踏車共享模式,有可能是出現一些專門的租車公司,他們替代了如今摩拜和ofo的一些工作,專門來做供給和區域運營。這種模式比較像攜程上的租車,一邊對接租車需求的C端用戶,一邊對接本地的租賃公司。

這種模式在O2O時代,有一個響亮的名字,叫做「城市合伙人」。本地運營腳踏車,可以將風險從平台剝離,平台只專註於確保服務品質監控和平台本身的維護,有一些像淘寶的O2O化。

但是這種模式的運作難度巨大,本地運營最怕地頭蛇跳過平台自主運營。在的三四線城市,地頭蛇的話語權特別大,自建區域平台是非常有可能的。此外,要想實現B2C模式,必須把所有的運營環節都標準化,並且確保本地化可以快速複製,這對於平台的挑戰頗大。當然,這種模式一旦跑通,平台就會變輕,運營效率可以極大提高。

當然,這種模式的變現周期會比較長,參考滴滴、易到用車,就可以看到這種抽成模式的盈利空間也不會特別大。

4、C端用戶增值服務模式

這種模式本來不想寫的,因為它不可能在共享腳踏車中跑通。後來想想還是寫出來,我們可以一起看看它為什麼跑不通。

所謂增值服務模式,指的是為一端用戶提供專屬的增值服務,然後讓用戶為增值服務買單。在這裡,我們只看C端用戶的增值服務可能。在國內的互聯網中,最有名的增值服務非QQ會員莫屬,各種特權,各種顏色的鑽令人眼花繚亂,讓付費用戶大呼過癮。

後來的陌陌會員、珍愛網會員什麼的,都和QQ會員殊途同歸。它們都是為C端用戶提供了專屬的增值服務,然後讓用戶付費。這種盈利模式的空間巨大,陌陌在用戶一個億的時候就可以做到盈利2000萬美金。

可是這個模式在共享腳踏車裡基本跑不通,原因只有一個——最後一公里解決的是到達問題,而不是騎什麼水平的車的問題。增值服務需要給我帶來有價值的社交屬性,而普通腳踏車不太存在社交屬性,除非是腳踏車發燒友,否則很難有人需要通過腳踏車標榜自己,所以付費意願也就不存在。

尋找到最合適的付費方

讓盈利空間變得巨大

看完上面四種經常被人們討論的模式,讓人幾乎大呼「共享腳踏車盈利幾乎不可能」。沒錯,如果始終站在C端用戶的角度來看,上面四種模式都難以盈利,作為一種線下交易的場景,怎麼設想都逃不開交易本身,千百年來人們幾乎把所有可能的交易場景都嘗試過了,所有的交易投入產出比都可以測算出來,人群也可以分出來,盈利空間大不大一目了然。

可是,站在互聯網的角度,盈利不能只看交易本身,更不能只看C端用戶。盈利需要找到最合適的付費方,幫助付費方創造最大的價值,然後讓這個價值為自己盈利。

舉個例子:

Google成立之初,嘗試過讓雅虎、微軟等企業收購自己的搜索技術,因為Google起初的定位是「技術服務公司」。

但是無論是雅虎還是微軟,本身就是技術公司,何必花10億美金買個看起來沒什麼技術含量的搜索公司呢?Google當時一度很困惑於盈利模式,因為搜索怎麼看也賺不了錢。後來投資人引薦施密特加入Google,擔任董事長。而施密特為Google做的最大貢獻,甚至可以說決定Google存亡的貢獻,便是幫助Google找到了最合適的付費方——廣告主。他把Google從一家技術公司變成了一個廣告平台。從此Google成為了21世紀初發展最快的互聯網公司。

看完這個例子,我們看到了一個很有趣的現象。Google當年的困境是,手裡有大把的C端用戶,可是這些用戶沒法付費,看起來像是在為這些C端用戶免費提供技術服務,盈利幾乎無從談起。回過頭來看看,發現今天的共享腳踏車也是這個問題,手裡有大把的C端用戶,可是用戶付費價格很低,成本打平都很難,盈利也就很難。

可是,除了這些表面的特徵之外,Google和共享腳踏車還有一個關鍵的相似點——手裡握有所有用戶的行為數據。

數據能做什麼?

有了數據,我們就要問了,數據能做什麼?

前段時間在朋友圈火了一家歐洲的數據分析公司,叫做Cambridge Ananlytica。這家公司的CEO曾公開宣稱,他們通過數據分析,可以得出全美國2億人口的性格模型,誰內向、誰開朗、誰是激進的右派,誰是保守的左派,他們都能分析出來。他們幫助川普進行了針對性的精準傳播,從而幫助川普獲選。

這個事情可能會讓你毛骨悚然。通過數據建模,可以把一個人的所有都具象化出來。你喜歡什麼、你家裡消費水平如何、健康情況、走在路上時會不會想喝奶茶、早晨喜歡吃什麼,等等,大數據都可以具象化出來。

Google在過去十幾年證明了一件事情,通過數據規模化分析,可以幫助廣告主過濾得出比較精準的群體受眾,並進行有目的性地廣告投放,從而幫助廣告主提升目標用戶的轉化率,節約廣告成本,提升廣告效率。Google在一定程度上革了電視媒體的命,在國內,百度也一定程度上革了央視的命。

可是Google的數據不完善,只能細化到群體,不能細化到個人。所以轉化率只能比媒體高一些,但卻不能做到為轉化結果負責的廣告投放。

比如,Google可以做到大約1000次-10000次展現,可以轉化10個目標用戶。這種轉化率浮動空間很大,效果很難評估。如果Google可以精準到個人的數據分析,那麼可能可以保障每1000次展現,就可以帶來至少10個目標用戶,廣告的溢價空間也就變大了。

腦洞大開的數據盈利模式

現在數據在手了,我們嘗試開個比較大的腦洞。

任何能夠接觸到C端用戶的產品形態都能夠被稱作流量,過去是網頁,未來可能就是人工智慧+智能硬體。一個助手機器人、家裡的一台智能冰箱、一個智能手環、一個智能家用機器人等等。因為這種產品變得無處不在,此時一個用戶的各方面信息全部被數據化了,那麼那個時候的廣告投放形式可能會發生翻天覆地地變化,任何形式的人機交互都會變成百度的廣告投放承載。

曾經只能通過網頁來承載廣告的形式,可能會變成由一系列人機交互的智能硬體和人工智慧產品來承載廣告,而智能硬體的商業模式也會變化。

所以,摩拜腳踏車或者ofo腳踏車本身,是否就可以成為線下最後一公里廣告體系的承載端?

摩拜和ofo在數據盈利模式上可能會有什麼不同

看到這裡,我猜你可能會有個疑問「腳踏車怎麼可能承載廣告,難道要加個屏幕嗎」。

現在我們嘗試來具體分析一下摩拜和ofo在數據盈利模式上可能會有什麼不同。

1、摩拜可能會介入到線下最後一公里支付交易

摩拜擁有的數據很豐富,因為它有GPS。它能夠得到你住在哪裡、在哪裡工作、每天途徑哪裡、在哪裡短暫停留過,等等。

我們舉一個場景的例子:

如果摩拜從豐富的數據里分析得到一個信息,每天中午在中關村騎行的用戶中,大約有10%可能會在午餐后買杯奶茶。

假如中關村有一家奶茶店,每做一杯奶茶需要3分鐘,每小時就是20杯,每天如果滿負荷工作15個小時,那麼每天的最大產量是300杯,如果每杯奶茶賣10元,每天可以營收3000元。

假如平均每天奶茶店只能做到1/3的銷售額(考慮到人群流量的潮汐變化等因素),那麼平均每天收入1000元。去掉店租、人力、物料成本等費用,每天利潤500元,每月15000。如果摩拜可以幫助奶茶店進行數據分析,發現中關村所有喝奶茶的人中,大約只有10%來它的店裡消費過,也就是說它還有90%的利潤空間。

現在摩拜說,我可以幫助你做精準的定向廣告營銷,但是你要給我交廣告費,奶茶打個折,8元一杯,我可以幫你做到每天收入2000元。奶茶店肯定會合作,少量的廣告費用就可以換來多出來的1000元,利潤上漲了200%。

為什麼摩拜可以做成這件事?答:騰訊投資了摩拜。微信支付已經打通了線下90%的在線支付場景,微信需要在這些場景中豐富最後一公里導流能力,從而將支付的流量做到更大。

而能夠為微信提供最後一公里導流的,必須是一個可以繪製人們出行數據的精細化地圖級應用,這方面恰好是騰訊缺失的。

摩拜幫助騰訊繪製了這張豐富的地圖,摩拜創始人在一席演講時播放了摩拜繪製出來的北上廣深一天24小時的出行地圖,從圖中可以看出其數據量精細得驚人。

摩拜腳踏車繪製的深圳24小時出行地圖

當有了這張地圖,再加上騰訊的微信支付,我上面描繪的「奶茶店創收」場景才有可能跑通。

在這裡我有一個小猜測,關於為什麼阿里沒有投資摩拜?按理說支付寶和微信支付是直接競爭對手,二者的模式可謂一毛一樣,可是阿里卻沒有高價投資摩拜。

我猜測其最有可能的原因是,阿裏手里已經有了高德地圖,它不需要再花費如此高價投資摩拜這種風險度如此高的項目。據了解高德每天可以繪製至少2億用戶的精細化出行數據,其精細程度一點也不比摩拜差。所以,這也在一定程度上解釋了,百度沒有入局的原因,畢竟百度一方面沒有線下支付場景,另一方面百度還有百度地圖。

2、ofo可能會介入到汽車市場

那麼,ofo是不是也會走和摩拜一樣的路數呢?我猜不太可能。

一方面ofo背後沒有像微信支付這樣的大腿,一方面ofo沒有GPS,它的數據完全來自於用戶的手機,這種數據在精細化程度上就差了很多。那麼,ofo會如何通過數據盈利呢?

我們看看ofo背後的投資方是誰——滴滴出行。

滴滴想做汽車市場的交易早已不是什麼秘密,滴滴的試駕、租車,甚至保險業務都與汽車的交易和後市場相關。手裡握著如此大量的用戶人群,滴滴考慮的如何把這些用戶一步一步變成買車的用戶。在,有車有房是傳統觀念,縱使共享經濟如何熱鬧,買車依然是年輕人不可缺失的需求。年輕人平均換車的周期,已經從5年換一次車,降低到每3年換一次車。

我們又來舉一個場景的例子:

如果滴滴有數據可以證明,在它所有的用戶中(包括打車和車主),每10000人中,大約有1個人有買車的可能。現在滴滴要做的是把這個人抓住,然後趁早賣給4S點。

假如4S店獲取一個客源情報的成本是2000元,現在滴滴只要低於這個價格賣給4S店,就可以佔領這個市場。所以,對於滴滴而言,儘可能多地把有出行需求的用戶都攬在自己的懷裡,然後拿到儘可能多的出行數據,從中挖掘出購車需求。ofo填補了滴滴某種用戶群體的空白,可能是學生,也可能是平時不怎麼打車的年輕人。畢竟經常打車還是很貴的,ofo的群體可能當前消費力都不太強,要麼是因為收入還比較低,要麼是還比較年輕。但是,這個人群是未來的購車群體,提早抓住是有必要的。

ofo在運營策略上也印證了它期望儘可能多得抓住低消費力年輕用戶群體。無論是腳踏車成本、投放比例、投放區域選擇、運營模式都證明ofo在向潛在汽車消費群體滲透。

小結

當線上流量紅利消失,所有的企業都在尋找新的流量,可是有一部分企業在嘗試從流量中挖掘出深層的價值,從而找尋更加豐富的盈利模式。

數據化是這種深層挖掘基礎和保障,大數據和人工智慧的火熱也印證了數據分析的未來越來越美好。但是,並非任何數據模式都可以盈利,想要讓數據產生價值,要麼能夠為付費方創造額外收入,要麼為付費方節約額外支出,要麼能夠降低付費方現有的運營風險。關於這個部分我們以後再深入討論。

作為產品經理,我們需要更深刻地理解商業模式的價值,這樣才能幫助自己在工作中找到定位和未來的職業規劃,也能更好地規劃產品的發展。

還是那句話,對於產品經理而言,不懂得商業模式,只能是一個初級的產品功能設計者。

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