阿里巴巴做用戶研究：講究不同視角的區別

在設計問卷時，如何尋找切入點至關重要。如果你的問卷一成不變，如果你每期調研回來的問題都一樣，如果你再也給業務方提供不了什麼新的問題了，那麼就說明你的問卷已經不適合再繼續做下去，你需要去不斷的嘗試和更新你的調研方式和設計框架了。

一年半來做用戶研究在架設邏輯框架時，多半是貼著業務走，我們調研設計邏輯也是從以下問題開始：

• 從平台生態來講，我們都架設了哪些部門？
• 催生了哪些業務？
• 這些業務在解決客戶的哪些問題？
• 這些業務的目標是什麼？
• 策略是什麼？
• 抓手是什麼？
• ……

從業務視角出發，我們轉化成的用研問題就變為：「在解決這些客戶問題時，目前的業務策略是否是對的？如果不對，漏洞在哪裡？措施是否有效？還可以如何優化這些措施？」

去挖掘「已經存在的業務」有哪些用戶體驗的問題，從而推動這些問題的解決，這為第一種業務視角，對於此種業務視角有存在的價值和必要，這是衡量我們現有業務效果和價值的一種手段，但並不代表我們目前的業務就是用戶最痛的解決方案；因此在做業務問題挖掘和業務效果評定時此視角是可取的。

還有一種更為低級一些的業務視角即為，我們經常見有些用研設計師這樣子問問題：「我們平台準備做 xx 功能，您覺得會用嗎？我們提供了 xx 預警功能，您覺得它有價值嗎？ 」得到的反饋就分為 2 種情況：如果功能對用戶來說是 0 成本的或者是有益無害的，用戶基本 70% 以上都會選擇會用，如果功能收費，那用戶會提出如何收費，具體條件來衡量其中的投入產出比。此種業務視角的問題，是我堅決抵制去用的。

對於此種問題解決方案很簡單，從用戶視角出發去思考：「為何平台要提供這個功能？假設解決的是用戶的什麼問題？這個問題對用戶來說真的是問題嗎還是只是業務方的假設？用戶到底是怎麼操作的？如果真的是問題，用戶目前又是如何解決該問題的？解決該問題的措施是不是最高效的/問題是什麼？我們可以怎麼做？」搞明白這些問題需要去訪談業務方，搞清楚他們為什麼要做這個功能、假設要解決的客戶問題是什麼；同時去調研用戶，搞明白用戶是不是有這類問題，解決辦法是否最有效。

那麼除了「業務視角」的調研，我更為推崇「基於用戶視角」的調研，每個用研都在講我們是為用戶體驗代言的，但是每個人嘴裡的為用戶代言的範疇和方式都是不同的。

最近我們在探索如何為優質客戶提供優質服務時，一直缺乏很有力的切入點，我們嘗試了各種方式，比如先從將平台的業務全部羅列出來，去挖掘各塊業務存在的問題，用戶的訴求，用戶的期望等；也嘗試了將用戶（此處指商家）經營鏈路羅列出來，從開店入駐、商品發布、上線規劃、頁面裝修和設計、訂貨補貨、營銷活動、到售後服務、交易糾紛、商家工具、數據分析、會員管理等各個方面，去挖掘各個模塊的問題，以及各個模塊問題的優先順序，但是結果並不理想，各個模塊的問題一如既往，都是各個模塊已經很清楚的問題，要麼是無法解決的，要麼是已經在解決的；我們發現自己不夠了解商家，始終陷在平台架設的框架內去發現在框架內的商家的問題是什麼。

經過一番苦惱后，我們在思考商家運營店鋪和大部分企業運營公司類似，目標驅動/KPI 管控，基於此我們嘗試從店鋪的年度目標出發，來盤點如何實現這些目標的，以及在實現這些目標的過程中，哪些阻礙了目標的實現，或者增加了實現的成本，經過層層拆解，將商家置於他自身的經營邏輯和經營場景中去發掘問題，以下用舉例來說明此類「用戶視角」的具體含義：

以下選取部分框架外化給大家理解：

在此框架內，設計的起始點是基於商家年度目標（包含經營策略/銷量/利潤/庫存周轉等各種類的目標），第一步為確定商家的商業目標為什麼（比如年度銷量達到 X 億）；第二步去拆解商家為完成目標，所需要的行動計劃和資源匹配（需要盤貨品、制定流量計劃、轉化目標等）；第三步為在實現第二步時是怎麼做的（比如盤貨品時，商家需要先根據歷史貨品的銷售情況選品/然後看在不同渠道的表現和銷售業績/盤查競爭對手的銷售和選品情況等）；找到了關鍵活動后，我們就涉及到最重要的一步，讓商家置身於此關鍵活動時，去看都有哪些問題，挖掘到這一步，基本都是能夠影響到經營的問題了。

綜上，在設計問卷時，如何尋找切入點至關重要。如果你的問卷一成不變，如果你每期調研回來的問題都一樣，如果你再也給業務方提供不了什麼新的問題了，那麼就說明你的問卷已經不適合再繼續做下去，你需要去不斷的嘗試和更新你的調研方式和設計框架了。

以上僅代表個人思考事情的方式和方法，僅供參考。

作者：姬亭