以客戶為中心的時代：航司營銷體系要如何進化？

不高深也不空洞，真實存在於每次交易買賣雙方的博弈中，這是筆者所理解的以「客戶為中心"內在的商業邏輯。

【環球旅訊】（特約評論員 楊哲）「以客戶為中心的航空公司」成為2016年環球旅訊CADC大會的開篇主題，歷經一系列轟轟烈烈的攻防絞殺大戰後，航司為自己贏得了一個相對安定有序的外部環境，再度回歸到探索自身變革的內求之路上。沿著這個良好的開端，筆者想更深入的思考這個話題。

環境的變化

可以想象，90年代初的航司是很難提出什麼以客戶為中心的，那時買機票還要開介紹信，找熟人，托關係，可謂名副其實的一票難求。20多年後的今天，航司面臨的大環境已經今非昔比：2016年政府工作報告中所提出的供給側改革和消費升級正是基於對大環境變化的清晰認識—人口紅利消失，增量轉入存量。

從供給側（航司）來講，三大航運力投放增速和客運市場增速的差距正逐年收窄，新航空公司的不斷湧入、航線時刻的不合理分配、區域市場的惡意競爭、以及高鐵的短程衝擊等因素間接加劇航空運輸市場的結構性運力過剩，市場份額的角逐漸漸演化為錢包份額的角逐，這種供求形勢的變化迫使航司開始關注它們的客戶。

從需求側（客人）來講，馬斯洛塔的每一層越來越不平坦，每個人在同一層追求的標準越加差異化。真正的痛點越來越少，靠滿足最大共性需求而成功的產品越來越少，過剩的同質化服務愈加滿足不了買方的需求，這種多元差異化的趨勢要求航空公司更多的關注它們的客人（群）。

從航司自身來說，剛性成本結構和基於客/座公里收入的營運模式使得航空客運成為「先天」難賺錢的買賣；運輸服務低頻、單次複雜度高，持續時間短的特性讓航空產品成為價值較低的產品，在存量時代到來前，航司必須考慮客戶價值的深入挖掘，在商業模式上逐漸去「每座公里收入」，向「每客收入 」轉變。

商業邏輯

很多機構試圖從不同角度解釋以客戶為中心的初衷，Sabre Airline Solution曾就客戶為中心的體驗同降低成本的關係做過專題研究，嘗試為這一觀點提供理論支持，畢竟很多人（比如90年代的航司）會想：這沒錯，但和我有什麼關係？

回歸商業本質，我們先還原一個最基本的理性購物場景：

客人先看看商品是不是想要的，即對自己有沒有價值（估值），然後會對其價格有個合理預期，如果實際價格剛好在預期範圍內就會有意向購買（估價）。這個過程中商品和價格都是事先固定的，估值和估價有一個環節不滿足客人的預期，客人就會一走了之，商家也不知道到底發生了什麼。

以客戶為中心則要求商品價值儘可能和當下客人的需求一致或者增值，做到這一點就有了溢價的可能，客人對價格的預期就會更高，產品也可以在客人預期的範圍內溢價。

和傳統模式相比，商家首先要足夠了解客人和他的預期， 產品供給和定價要能在識別客人之後完成，而不是先於客人出現，產品則由靜態陳列（push）變成動態供給（offer），通過動態供給達到買賣和供需、估值和估價的最佳契合。這種全新的、動態的精確匹配供需的過程，在傳統商業模式下不可想象，但在電商時代變得可能。

不高深也不空洞，真實存在於每次交易買賣雙方的博弈中，這是筆者所理解的以「客戶為中心"內在的商業邏輯。

以客戶為中心的航空公司是一個相當大的話題，囿於篇幅，僅以市場營銷一個環節作敘：

在估值時做到與客人想要的一致或增值，即是提供最合適的產品服務。

在不超越預期的範圍內提價，即制定買賣雙方都儘可能滿意的價格。

有了合適的產品、價格還要能以最合適的交付方式交付給目標客戶，在大賣場賣高端珠寶顯然不合適，因為難以觸達目標客戶。

上述所謂「合適」的參照對象指的都是目標客戶，在做產品化，收益管理、市場營銷之前先考慮目標客戶估值和估價的預期，之後設計產品offer和報價，這即是以客戶為中心的本質要求，用一句老話可以很好的概括：把最合適的產品服務以最合適的價格通過最合適的方式交付給最合適的人。

要足夠了解客戶，首先要能夠識別客戶，這是以客戶為中心的前提，也是航司歷來的痛點。和酒店、銀行、保險業務類似，航空運輸同樣具有真實和唯一性的要求：訂座的時候要客人的真實身份，離港的時候也需要，在多個服務觸點航司都在不斷的接觸真實人。即便如此，航司卻沒有很好的建立起以真實人為中心的旅客識別體系，歸總而言有以下原因：

1.代理和代購行為一定程度上影響了旅客場景的完整性，很多關聯真實身份的機會被代理和代購行為屏蔽。比如：代理人代替旅客註冊網站賬號、領取各種鼓勵入會的紅包。

2.同一客人具有諸多虛擬身份，不同渠道識別客人所需的虛擬身份各不相同，有的識別卡號，有的識別手機，有的識別ID，代表或關聯旅客各類身份的數據又散落在各個終端、渠道、觸點，沒有集成並統一有效的利用。

3.同一客人的虛擬身份與真實身份相互割裂，諸如訪客，常客，手機用戶，網站用戶、購買人這些都是客人的虛擬身份，由於線上線下場景沒有充分打通，虛擬身份和真實身份難以有效整合。如：乘機后獎勵的折扣券一定要讓客人通過乘機信息先行激活，即是出於兩種身份割裂而要求客人強行關聯的無奈之舉。

基於PSS和現有的電子商務系統，航司完全可以圍繞出行場景的大數據構建一個垂直領域的superID體系，以真正提升識別旅客的能力，以下是可以借鑒的方案：

1.為客人首次建立虛擬身份時，強制要求與客人的真實身份進行正向關聯。如：12306網站購票要求實名認證。這個方式簡單有效但略顯粗暴。

2.建立全渠道客戶數據檔案，凡是和客人相關的數據統一歸集匯總，突破不同終端不同觸點形成的數據「泳道」，通過模式識別將消費者碎片化的行為還原成一個完整的真實人。

3.對沒有虛擬身份的客人，通過出行中的觸點服務儘可能採集其真實身份的信息，比如：辦理值機時的證件、手機等信息直接與一個系統自動生成的虛擬身份進行反向關聯；對虛擬身份和真實身份割裂的客人，則需通過客戶數據檔案的數據逐步挖掘兩者間的相關性。

4.引入銀行、酒店、保險、支付公司等外部數據補充或修正識別的完整性和準確性。

上述的superID體系，能讓航司準確了解到使用網站訂票的X先生，與使用手機值機的Y先生和打電話或者到櫃檯改航班的Z先生是同一個真實人，從而實現客人的跨屏識別及追蹤。

對傳統收益管理來說，航司預測需求時更關心某個艙位可能有多少人買，價格上浮5%後會有多少人不買，是一個預測結果，以客戶為中心則更關心眼前這位客人要不要買。關於如何設計以用戶為中心的產品，在《產品即服務的時代：航司產品要如何進化 》文中已有所闡述，本文僅以航司銷售過程中一些待改進的案例來說明洞察的必要性。

1）客人需求

傳統的航空產品通過限制條件區分客群，類似修了若干入口形狀不同的管道，讓不同的客人鑽進去找到「理應‍」適合他們的產品。以客戶為中心則首先洞察客人的需求，依據洞察把合適的產品自然匹配給客人，洞察的層次越高，客人越接近滿意，產品越具備溢價的可能。

具體的洞察包括如下四類：

本次旅行張總是商務客，就不要再給他低價艙，因為和其價值期望不匹配（hate to have）；

胡女士是穆斯林，就默認配好清真餐，也無需再另選什麼特餐了，因為這是客人的基本要求（must have）；

李先生身材高大，就幫其安排好前排座位，也不要再額外做什麼預留了，因為這和客人的期望一致（nice to have）；

對窮遊客小劉，不但幫她訂閱低價，還能自動保留半小時座位，因為客人在最後一刻可能還在比價（excited to have）。

對客人需求的分類洞察可參考KANO模型，其目的是做到hate to have的不能要，must have的不能少，nice to have的盡量多，excited to have的盡量有，以最終讓客人的價值最大化。

2）客人的場景

客人的場景不同，動機不同，需求也不同，估值的過程自然和所在場景有關，要不要士力架和餓不餓關係很大。還是說一個實際的案例：

客人湊了4天小長假去日本玩，目的地行程已經訂好，因為浦東機場大霧航班延誤近5小時后取消，航司提出要麼免費改簽次日航班，要麼退票的方案。最後客人只得退票，還要蒙受更多損失。

如果能洞悉客人是湊了4天小長假旅行並遇到航變的背景，則可以考慮先送客人到南京的高鐵票，然後變更行程從南京飛日本，畢竟這種方案能讓旅客成行，而不是給予賠償或事後補救，以致於整個假期泡湯。

3）客人的支付意願

航空學專家Peter P.Belobaba在其研究報告中表明，預測客人的支付預期動態調整可利用性有助於提升收益。傳統的多級票價因對客人的無知留下了很多收益縫隙，丟失了一些成交機會。相比之下基於客人支付意願（WTP）的多運價體系則更接近收益。

支付意願和需求、場景都有關，需求的匹配程度高，支付意願會提高；如若客人在某種場景下的動機強烈，支付意願同樣會提高。這也是為什麼在高峰時段，客人能夠接受加價打車。

客人的支付意願可以基於旅客檔案數據（身份、年齡、消費水平、客單價水平、交易歷史等）、對客人需求的把控是否精確、以及客人所處場景的認知程度綜合評估，籍此為後續動態定價提供依據，制定出合適的價格。

比如同樣上海飛首爾的航班艙位，一個客人是訪友的計劃性購票，另一個客人是出境游，而且是誤機後過來改晚航班的，後者的支付意願顯然更高，可以考慮向後者銷售更高的價格。

有時航司會邀請我們點評一個禮拜前的航班，大半夜發簡訊告知積分將要過期（因為系統0點夜維），在購票完成之後推送一個全場優惠券…這些信息服務初衷是好的，卻因不合時宜顯得不懷好意。知道什麼產品合適，還需要在最合適的時機以最合適的方式提供給客人。

曾經看到一位客人在機場櫃檯向值班經理憤怒的抱怨：難道我的行程變化了，你們自己都不清楚嗎？這樣的聲音至少表達了客人的真實訴求：從關注到註冊，從規劃行程到真正預定，從行前準備到行中體驗，從行程接駁到行后復盤，航司理應比客人更了解他們的行程，抓住時機提供產品服務，解決實際問題。

所謂時機是在客人生命周期中最適合交互的一些關鍵時刻（MOT），這些關鍵時刻是基於對客人充分了解的基礎之上定義的。比如：

郝先生喜歡微信掃碼支付，他掃碼的時候是關鍵時刻（事件型），因為客人正在掏出手機，適合做推關、快速入會這些事情。

吳女士明天飛北京的航班，今天下午2點開放值機， 這個時間也是關鍵時刻 （時間型）因為這個時間客人可以最早辦理值機，最有可能正向互動。

要掌控這些關鍵時刻，需要對客戶的整個生命周期都能有所洞察和掌控。通過對客戶整個生命周期的全面感知和追溯，航司可以很好的追蹤客人生命周期中的各個關鍵時刻，知其何時痛，何時癢，把握產品服務投放的最佳機會。

全渠道統一服務（Omni-channel）的概念在零售業已經深入人心，而國內航司多數還處在電商系渠道逐步統合的過程，線上和線下還未一體化，渠道間尚沒有形成有效的內部協同（Engagement），缺乏對客人交互行為的統一識別和共同理解。

相互割裂的渠道及渠道間各不相同的產品服務能力，促使客人形成了蛛網般紊亂無序的品牌認知，客人被迫沿著這樣複雜的網路在不同渠道間對比優劣，品牌價值感完全喪失。更糟糕的是，客人轉換不同渠道時要反覆解釋自己是誰，遇到了什麼問題，如此不連續的服務體驗，實在難言尊重。

在全渠道統一的服務體驗和對客人統一認知的「共識」下，渠道不應只是簡單的管道，應隨著客戶生命周期的演變自然形成內部協作，按照客人接觸渠道的習慣跟隨客人的場景和訴求，持續填補品牌與客人間的縫隙。

我們設想：客人在網站註冊，APP就知道應該為客人準備好使用APP的引導；客人在網站查詢過普吉的行程，APP和呼叫中心就應該繼續為客人推薦普吉的產品；客人在網站下了單，APP馬上把該訂單置頂，並優選客人最常用的微信支付，以便客人隨時隨地完成支付；客人在APP上辦了值機，CUSS機上就能如期打出登機牌和行程單；客人在櫃檯辦了非自願退票或者改簽，在微博、飛茶等SNS上的輿情監控就會實時關注客人是否宣洩不良情緒，隨時做好補償方案。

這是全渠道協同方能帶來的無縫體驗，其願景是讓客人在何時何地只記得品牌，忘掉渠道。

統一識別+認知洞察+渠道協同+客戶生命周期管理+個性化的產品offer共同構成了以客戶為中心的波形營銷體系，客人是波心，是動力之源。以對客人的識別和洞察為源頭驅動渠道進行內部協同、驅動系統對客戶的生命周期進行感知和定位，驅動產品化、收益管理、offer優化及營銷閉環的達成，最終幫助航司實現「貼心」、「貼身」的零距離服務體驗。

這或將是航司向客戶為中心轉型過程中需要逐步構建起來的新型營銷體系。

當然，以客戶為中心對航司來說並非要不遺餘力的滿足所有客人（群）的個性化需求，航空產品是時間性稀缺的產品，提供給某客人的同時必然會擠占網路上其他客人的需求；另一方面其產品本質是一次運輸服務，旅行過程中要實際交付給客人，成本遠比電商公司提供的純信息化服務要高的多，從這些實際差異考慮，航司確實很難像純電商企業那樣不計成本的去輸出千人千面的個性化服務。

所以航司的以客戶為中心，不是不計收益，毫無選擇的去無限滿足客戶需求，而是在滿足收益最大化的前提下，做到以最有價值的客戶為中心。

環球旅訊特約評論員 楊哲

作者簡介：楊哲，畢業於民航飛行學院，先後在春秋航空、航信工作，有7年航空旅遊行業從業經驗。先後從事過技術開發、航班調度、產品設計、航空電商業務研究及業務規劃等工作，現任航信上海分公司產品經理，主要從事航空電商業務及產品線規劃相關工作。

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