【重慶車幫】難以捉摸的力帆汽車 | 汽車商業評論

一面是毫無亮點的市場表現，一面是領先的海外和早早布局的汽車共享和汽車金融。

力帆原本是重慶民營車企中的帶頭大哥，近幾年卻被小弟們接二連三地超越。

當得了帶頭大哥，一是因為干汽車最早；二是機車也幹得早，重慶民營車企里就有給力帆做摩托配套起家的；三是創始人尹明善不但是重慶商界的長者，還曾經是市政協副主席、全國政協委員，是改革開放以來首位進入省級政協領導班子的民營企業家，在政商兩界舉足輕重。

所有民企都深深刻下創始人的烙印。尹明善勞改20年，49歲創業，54歲造摩托，65歲造汽車，70歲力帆成為首家A股民營車企，尹明善給力帆貼上了草根和堅韌標籤。

但連續多年國內銷量徘徊在十幾萬輛的力帆汽車已經在自主品牌群雄崛起中被邊緣化，甚至被同城後來者超越。如今的力帆全憑集團業務線廣泛位居重慶民營企業前列，汽車業務已經遠落後於小康和銀翔。

1992年，在圖書出版業賺到第一桶金的尹明善轉行做機車發動機，然後是機車整車，2003年進入汽車業，2005年底獲得資質，2006年產品上市。

逾十年來，力帆在產品、技術上一直沒有突出表現，銷量平平，缺乏明星產品，直到2016年12月才由邁威實現了了單款車月銷過萬的突破。

2016年力帆傳統乘用車銷售12.87萬輛，同比下滑3.48%；新能源汽車銷售5550輛，同比下滑62.69%，沒有跟上自主品牌集體向上的步伐。

但同時，力帆在產業鏈布局的完整性和前瞻性方面表現得不像它這個體量的公司所為。

例如海外市場。力帆在首款產品推出的第二年就進軍海外市場，海外規模一度做到車企第二，甚至一度超過自己的國內銷量。

2016年力帆汽車出口排名第四，市場分佈於70多個國家和地區、500多個營銷網路，在7個國家有散件組裝工廠，連續6年蟬聯俄羅斯市場銷量最高的車企。

例如新能源汽車的商業模式上。2015年6月發布新能源戰略后，力帆的新能源汽車轉向2B市場，成立盼達用車作為新能源汽車分時租賃運營商，車輛採用換電模式，成立移峰能源作為充換電服務商。

盼達的分時租賃和換電模式與吉利康迪合資的浙江左中右分時租賃類似，而將電池、充電設施及服務都獨立出來由移峰能源提供是一種新嘗試。

再如，力帆有自己的汽車金融公司和融資租賃公司，擁有汽車金融業務全牌照。

於是，力帆的形象在一眾自主品牌中有些分裂，一面是毫無亮點的市場表現，另一面是領先的海外和早早布局的汽車共享和汽車金融。

力帆是要效仿尹明善，「人生最壞的結果，也不過是大器晚成」嗎？

從2014年開始一系列調整

「我們從2014年開始一系列調整，包括到現在，國內市場還處於產品、品牌重建期。」

6月下旬，《汽車商業評論》採訪力帆實業(集團)股份有限公司副總裁、重慶力帆汽車有限公司總經理兼國內銷售公司總經理馬可時，32歲的少帥開門見山地直率，也解釋了力帆近幾年的低迷原因。

調整從管理層開始，馬可就在那時上任。類似的變化2007年時在吉利發生，2010年時在奇瑞發生，分別被企業稱為「戰略轉型」和「變革」並長期持續高調宣傳，力帆沒有對外講過。

從2015年4月博瑞上市開始，吉利的戰略轉型才進入收穫期，歷時整整8年。變革近7年的奇瑞至今沒有迎來脫胎換骨的市場反饋。從兩位先行者的經驗來看，力帆還有很長的路要走。

對汽車企業來說，產品是一切的根源和基礎，調整也好、變革也好、戰略轉型也好，無不是從產品開始。

「2014年我們潛心去研究市場，到底要做什麼樣的產品，什麼樣的產品比較適合的未來的市場競爭，我自身的優劣勢是什麼。每個企業都有邊際，在有邊際的情況下，我更要找準點，結合自身的優劣勢去找哪個市場去做，怎麼去做好。」馬可說。

公司在研究新產品定位時主要考慮兩大因素：一是市場需求，二是尋找相對藍海的市場切入。

對一些產品的研究結果引起了他們的注意。例如smart，從傳統消費者的價值取向分析這款車幾乎沒有成功的可能性，同樣的價格可以買一輛中級車了，但事實是smart活得很不錯。

雖然smart的品牌調性和時尚感很難被複制，但這種現象也揭示出年青一代消費者消費理念的變化，他們對價格的敏感度在降低，目的性更強——如果只是A點到B點的工具，他們不會在意其他因素。

最終，產品定位落在三個關鍵詞上：家用、七座、多功能。

當年6月到9月，調研后的三個新產品立項。2016年3月上市的邁威是第一款，另外兩款是2017年3月上市的軒朗和X80。邁威去年8個月時間銷售5.4萬輛，12月實現月銷過萬，是力帆史上第一次。

三款產品兩款SUV，一款MPV。馬可認為，邁威是探路之作，選擇了自主品牌市場容量最大的入門級SUV領域，同時以七座做出差異化。而公司真正的戰略目標是軒朗代表的MPV市場。

力帆轉型產品的關鍵詞中，家用、七座都很直觀，多功能如何理解？

比如邁威的第二排座椅可以滑動，第二排乘員可以根據有無第三排乘員的不同情況來調整座椅距離，亦可對二、三排空間分配做出調整。第三排座椅的座墊和靠背還可以調節角度，當第三排空間局促時可以向後調整坐墊和靠背角度，坐姿從沙髮式變成躺椅式，舒適性大大增加。

軒朗與邁威又有不同。邁威的第二、三排座椅都可向前摺疊，軒朗第二排可以全部放倒或2∶1分部放倒，第三排還可以完全放平，實現後部地板純平，儲物空間大增。

七座車的一個糾結點是座椅布局是232還是223？從市場上兩種流派來看232車型偏向於家用車，223車型偏向於商務車。二者的區別在於第三排的使用率，商務車比家用車高得多。

在供應鏈上，力帆選擇與博世、江森等國際一流汽車供應商合作。比如，著名座椅供應商江森為力帆的新車量身打造了一款骨架平台及座椅產品。該骨架平台不僅滿足超高的空間要求，更以獨特的設計真正做到三排寬大空間輕鬆操作即可將二、三排的座椅自由翻疊，靈活隨享輕鬆的空間。

在銷售渠道上，馬可用「返利透明，政策簡潔」八個字來形容，把市場活力釋放給經銷商，建立有生命力的營銷網路。邁威上市前，力帆汽車全國經銷商有170家，到2017年經銷商翻了三倍，超過500家。

在銷售終端，汽車金融也滲透進來。2017年力帆融資租賃聯合力帆汽車，針對邁威全系車型推出0首付系列產品善享貸、0利率系列產品善惠貸、兩證一卡產品善易貸等多款全面升級的汽車金融產品，降低購買力帆車的門檻。

錢大多是海外賺回來的

海外市場是力帆汽車表現最好的領域，曾連續幾年位列國內車企海外銷量亞軍。

力帆海外事業部給《汽車商業評論》提供的數據是：2016年汽車出口排名汽車品牌第四位，重慶地區首位，已出口到全世界70個國家和地區，開拓了遍布全球500多個營銷網路，並在俄羅斯、亞塞拜然、緬甸、伊朗、衣索比亞、烏拉圭、伊拉克7個散件組裝廠下線。

在俄羅斯市場，力帆2011年至2016年連續6年蟬聯銷量最高的車企。

馬可認為，這得益於力帆在機車時代打下的基礎。生產的機車多年以前就佔全世界的50%以上，競爭比汽車行業激烈得多，不發展海外市場的機車企業基本活不下來，而力帆一直是機車出口量前三。

所以，力帆汽車在產品問世的第二年就開始開拓汽車的海外版圖。相比其他車企要容易得多，成熟的機車海外網路給汽車帶來現成的銷售渠道、合作夥伴和當地政商關係。

「我們的辦事處不是養兩撥人，海外和國內不一樣，國內是代理制，是品牌渠道制，海外是包銷制，找總代，是貿易。當然，大的市場我們會去滲透、去開拓，比如俄羅斯、伊朗。對當量型市場，我們就想辦法通過KD工廠的方式，讓成本降下來，力帆在海外已經有5家工廠。」

▲力帆汽車斬獲俄羅斯「最具知名度品牌」。

年出口幾萬輛的總量分配到幾十個國家，平均每個國家的銷量只有四位數，馬可說這就是海外市場與國內市場最大的區別，「我見過5輛車的出口單子，幾十輛、百把輛的都有。這就是力帆作為一個民營企業的特點，很多主機廠不願意做這種訂單，別人不願意做的市場，民營企業會去做。」

當然，願意做海外市場的一個重要原因是利潤豐厚。第三世界國家和戰亂國家的市場競爭遠沒有國內激烈，受益與風險成正比，比如力帆車早年間在衣索比亞的售價是2萬多美元。尹明善曾對外宣稱「力帆集團80%的利潤都是海外賺回來的」。

力帆把海外市場分為三大類。

第一類是以俄羅斯為代表的大市場，還包括伊朗，這兩個市場占力帆海外總銷量的八成左右。因為流程複雜的原因，力帆在俄羅斯的獨資工廠還在建設中，目前是當地工廠代工，但所有的技術團隊、生產團隊、銷售團隊都由國內派駐，花大精力建設跟國內一樣的銷售渠道。

海外市場的兩大風險是政策與匯率。去年因盧布貶值力帆在俄羅斯的銷量比前幾年有所下滑，但力帆沒有像有些企業一樣撤離。馬可說：「市場是有波峰波谷的，不能好的時候就來，不行了就走，再回來時很多基礎又要重建，我們在俄羅斯的策略就是堅守，匯率可以用金融手段來平衡，一是遠期匯率鎖定，二是進口。」

力帆自稱還是排名全國前十的平行進口商，比如在俄羅斯市場用盧布買車進口至國內，車輛批發給經銷商，力帆藉此對抗匯率波動。

第二類以中東、南美為代表的中等市場，有可能是當地建廠或KD組裝，也有可能整車進口，但都會在當地建立辦事處，協調當地資源，解決銷售問題，維護售後服務。年銷量1000多輛的智利是這種市場的典型。

第三類是銷量小而且不穩定的小規模市場，採用純貿易方式，售後服務交給當地合作夥伴打理。因為合作關係大都是從機車時代建立起來的，所以互相信賴，輕車熟路。

階段性放棄2C電動車市場

2016年10月9日力帆股份發布公告，稱其子公司收到財政部處理決定，公司共有2395 輛新能源汽車不符合相關申報條件，涉及中央財政補助資金約1.14億元，中央財政將不予補助，同時取消其2016年中央財政補助資金預撥資格。

這被外界解讀為騙補。馬可接受《汽車商業評論》採訪時再次澄清，受處罰的原因不是騙補，而是力帆電動車的換電模式決定了整車與動力電池一開始就是分離的，而國家核查的標準是針對充電方式的電動車，電池與整車要一一對應。

力帆選擇換電模式發展電動車，根源上還是一種藍海思維。「現階段消費者買新能源的動力是很弱的，如果沒有補貼新能源車就不可能生存。這種情況下我們做新能源要從整個產業鏈模式下手，而不是只做一個車。」

力帆的模式包含這些特徵：產品採用換電模式，銷售以B端為主、C端為輔，用盼達分時租賃公司和移峰能源的組合開拓電動車分時租賃市場，讓消費者以租代購使用電動車。

力帆電動車的B端客戶可以分為兩種，一是外部政府採購、集團採購。例如7月5日，力帆新能源公司與廣州幾家計程車公司簽訂280輛力帆620EV2購車協議，力帆電動車進入廣州計程車市場。

另一個B端客戶是力帆集團內部的分時租賃企業盼達用車。力帆提供的數據顯示，截止2017年6月，盼達已覆蓋重慶、杭州、成都、綿陽、鄭州、濟源6城市，500站點，6400輛車投入運營，現有註冊用戶250000，運營效率為車輛日均出租2.2次。

當時選擇以租賃方式促進消費者使用是因為力帆認為目前電動車還不足以說服消費者購買，而今年6月1日，交通運輸部會同住房和城鄉建設部制定的《關於促進汽車租賃業健康發展的指導意見（徵求意見稿）》向社會公開徵求意見，證明了力帆的預見性。

換電模式又是根據分時租賃需求反推出來的，對經營性車輛來說，工作時間越長、閑置時間越短越有可能盈利，充電模式的充電時間就是車輛閑置時間，馬可認為是對資源的浪費，短時間就能完成的換電可以保證車輛在理論上幾乎沒有必須閑置的時間。

對2C市場的放棄只是階段性的。馬可說：「個人市場肯定要做，但不會盲目去做。現在很多新能源車是在傳統的燃油車上改造，我認為不是真正的新能源。真正的新能源，軸荷分配、底盤、電機布置、驅動方式、橋都跟整車性能息息相關。不是外掛一些電池，把發動機取掉裝上一個電機。」

目前市場上的車型只有特斯拉符合馬可對新能源車的設想。但《汽車商業評論》認為，如果現在還不認真關注2C市場的電動車發展，力帆在這個新的轉折時代或許又要落伍。未來成為一些造車新勢力的代工廠是一種可能選擇。

接班人

「八旬不退，力帆衰頹；後繼有人，力帆騰飛。力帆走過彎路，愧把客商辜負；而今走上坦途，工廠客商同富。商家關照，力帆榮耀；力帆妖嬈，老尹逍遙。」2017年3月28日，力帆軒朗和力帆X80上市發布會上，79歲的尹明善賦詩一首表達了隱退的願望。

60歲的陳衛、46歲的牟剛、32歲的馬可站在尹明善身旁，組成了力帆集團未來的核心領導團隊，最年輕的馬可是汽車板塊的負責人。

外界猜測，尹明善將在7月28日第三屆董事會任期屆滿時退休,不再擔任董事長一職。如果實現，將是力帆25年歷史上最大變化，也將在民營車企中率先完成創始人交接班命題。

為什麼這個接班人不是尹明善的兒子尹喜地？尹喜地曾經負責力帆汽車板塊以及足球產業，但後來被外界描繪為只喜歡豪車的公子哥。《汽車商業評論》了解到，他並非是紈絝之徒，做事能力也不差，但自己選擇不做接班人。

為什麼不是尹明善的女兒尹索微？這位尹明善與第二任妻子陳巧鳳的女兒，出生於1987年。尹明善曾對外公開表示，兒子「今天看來還可以，只是他對經營企業的興趣並不那麼濃厚，不像我是個工作狂」，認為女兒「什麼事情都可以指望。」但最終，也沒有讓女兒接班。

這是一個令人難以捉摸的迷。

作為力帆汽車板塊負責人的馬可認為雖然尹明善可能卸任董事長，但「作為實際控股人，企業擁有者，一個老闆是永遠沒辦法退休的。但是呢，他肯定希望我們新一代的管理層能更多地站到前台，多承擔一些。他想通過這種方式弱化自己的烙印，讓企業文化、體制制度成為烙印，而不是一個人變成烙印，這就是第一代民營企業家一直在追求的。」

未來管理團隊的分工，接替尹明善董事長位置的陳衛和總裁牟剛將負責整個集團的戰略方向和業務板塊間的協調，汽車、機車、金融幾大板塊各有一位集團副總裁負責，例如馬可負責汽車。

生於1984年的馬可到7月才滿33歲，2007年大學畢業即進入力帆，10年時間歷經銷售、採購、研發、質量、生產五大系統，做過所有關鍵崗位。他自評對任何事情都能比較快得搞透徹，不是學汽車專業出身，但能找到幫助他的專業人士。

馬可說：「我屬於一個協調者，有一定判斷力，對市場比較有感覺。」

更多內容請參閱2017年7月15日出版的《汽車商業評論》雜誌。

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