小米生態鏈年入150億，劉德的竹林生態有多少貢獻？

這次來探討一下生態體系的相關問題。劉德是小米科技副總裁，負責小米生態鏈的組建工作，小米目前已經投資了89家生態鏈企業，年收入高達150億元人民幣，可以說小米是一家非常資深的投資公司了，包括小米生態鏈企業和非生態鏈企業，小米已經投資了兩百多家。

投資這麼多企業當然是要經過深思熟慮的，實際上還有很多企業小米也洽談過，但是最終還是沒有投資，所以接受了投資的公司是精挑細選過的，如果哪家不達標，做出來的產品就會損害小米的聲譽，這是有連鎖反應的生態鏈，風險與機遇共存。

小米生態鏈的模式有點像竹林生態，獨木不成林，而竹子根系發達，形成竹林后就能穩定一個小生態。我們所熟知的做移動電源的紫米科技、做小米手環的華米科技便是小米生態鏈的「成竹」了。

互聯網時代，想要生存就必須生長速度快。春雨過後竹筍破土而出，生長旺盛期能在幾天內就長好幾米，不斷向外界吸收能量。竹子不和樹木一樣，竹子是禾本目，通俗點來講就是竹子是草不是樹。我們有用松樹來形容百年老店的習慣，但是松樹遭受異常環境的打擊就有可能折斷很多枝幹，甚至轟然倒塌，你看竹子的枝幹就比較柔韌，在自然條件下竹林的根系也比松樹穩固，所以這是小米用竹林生態來形容其生態鏈的合理性。

以史為鑒，明朝就像一棵松樹，繁榮一時，是當時全球範圍內的經濟政治大國，但是遇到外侵，一下就垮了。也就是說，沒有生態體系的松樹型公司，遇到巨大困難的時候就會轟然倒下。你看樂視賈躍亭，雖然滿口「生態化反」，但是他所說的生態就真的是生態嗎？現在他面臨水深火熱的處境跟他建立的不健康的生態體系就有很大的關係，他還想把7個主要業務都重新做好，孫宏斌都勸他：「你現在做得好1個就夠了，還想管7個？」

時代在變化，公司也跟隨著時代變化，21世紀的公司和20世紀的公司是有很大不同的。早年美國電話電報公司獨領風騷70年，沒人能夠戰勝它，後來被IBM（國際商業機器公司）超越了，過了20年，微軟上來了，10年後，谷歌上來了，4年後，Facebook也起來了。這就是說，隨著技術的進步，互聯網的普及，企業想要立足，想要存活下去就必須要有足夠的生長速度。註冊的公司總量是越來越多的，但是倒閉的也越來越多，所以說企業的平均壽命大幅縮短了（例如APP公司的平均壽命大概只有1年）。要想基業長青還是得靠健康的生態體系。

或許有人會想：「竹林生態的物種太單一了吧？」其實大家不必拘泥於文字，正如用松樹來形容百年老店一樣，並不意味著這些老店都是同一個物種，這裡說的竹林生態是指它成長的方式類似於竹子。

學過生物的同學就知道，生態系統是由環境和食物鏈交錯形成的立體結構。這說明生態鏈之間是存在競爭的，是存在利益糾紛的。但是小米的生態鏈為何能比別的生態發展的好？前面已經說了，生態鏈企業是經過精挑細選的，是一棵棵好苗。那麼有了好苗還要有好的環境給它生長，小米對生態鏈公司是航母式支持，包括：品牌支持、供應鏈支持、渠道支持、投融資支持、產品定義、ID設計、品質要求。這個環境夠好吧？但，生態鏈不是溫室，物競天擇適者生存的道理大家都懂。

生態鏈的產品在最初是不交叉的，因為小米對企業有「保護期」的（在兩三年內不會投資同品類的企業），但是小米最近取消了這個保護期。小米為什麼這麼做呢？小米已經提供了養分肥料給這些好苗了，萬一有什麼晴天霹靂颱風豪雨等惡劣情況可能就是他自己負主要責任了，比如說，產品做得不夠好，沒有擊穿基本盤，不溫不火就是拖了後腿。

於是乎，生態鏈企業出現了搶著做同一款產品的情況，小米也不攔著，做得好的就放到小米網上賣，做的不夠好的就可能被淘汰，也可能以其自有品牌的形式出現在網上......生態系統的新陳代謝是不斷進行的，如果不是犯了嚴重錯誤，小米會促進它整改，提供合理的支持。

在做產品的過程中，有多少個百萬級別的項目被砍掉，有多少個千萬級別的項目做成了，或許只有劉德最清楚。劉德說生態鏈的經驗是真金白銀換來的說的也是實在話，很多企業就是不願意花這麼多錢去創新，最後敗得一塌糊塗。

進入一個領域的企業不但面臨著外部的市場競爭也同樣承受著兄弟公司給的壓力。因為生態系統是多多少少是交叉的，而獨立的人造生態系統也是很難持久發展下去的，美國人花1.5億美元建造的生態圈二號在18個月後系統就出現了嚴重失衡。生態鏈企業之間何以稱之為兄弟企業？這是由共同的價值觀決定的，小米生態內不會要求員工每天喊口號，那是線下OPPO、VIVO的營銷作風，沒人把兄弟文化掛在嘴邊，但卻成了一種潛移默化的共識。在兄弟企業之間存在微妙的競爭其實是為了更好的和外部競爭，在一場場商業競爭中不乏有「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的故事。

紫米作為電池的供應商，可以為米家感應夜燈、滑鼠、遙控器之類的產品提供彩虹電池，可以為九號平衡車提供電芯，這就是生態內的自我消耗過程。現在一家生態鏈企業出一款產品，微博上就有很多其它生態鏈企業的加油助威，幾乎每天都有轉發送新品的活動出現。在設計宣傳圖時，因為各家的產品風格統一，放在一起毫無違和感，長得又漂亮，這樣宣傳起來就有互相促進的作用，所以這是各家企業之間互為「價值放大器」的一種表現形式。

最近的消息顯示，劉德決定在半年內把米家有品APP改名為「有品」，這樣一種轉型我是比較贊成的。米家有品引入了一些非生態鏈的產品，也就是說它們也是「鯰魚」，鯰魚效應不僅僅是小米和米家針對大市場做出的反應，生態鏈內也要有人攪和攪和。

做智能硬體真不是件簡單的事，做精品生活電商也要嚴格把控。相比於網易嚴選，米家有品在很多產品的定義階段就參與了進來，主要是「控」，控也包括了選，而網易嚴選則主要是「選」，產品的市場調研、走訪供應商、打樣、內測的參與程度是遠不及有品的。

在這樣清晰的邏輯框架下，米家和生態鏈的成功概率是比較高的。與此同時，劉德也不會疏忽大意，生態鏈每家多多少少在做智能硬體、物聯網，而他說，這就好比是萬米長跑，可能我們在前十幾米取得了領先優勢，但是未來的變數還是很多的。現在米家也就是一個小竹林，這個竹林能長成什麼樣，這個生態系統能否持續給用戶帶來驚喜，還是值得期待的。（BQ文創小組@極客雄偉）