創新工場張鷹：從本質出發，讓企業服務領域的「大魚冒出來」

2016年6月，創新工場

作為B+輪投資者加入了銥雲科技，與銥雲科技「站在了同一條船上」。銥雲科技隨之成為企業分銷領域唯一一家獲得B+輪並連續獲得4輪融資的企業。

2月18日-19日，銥雲科技在深圳舉辦了首屆全國夥伴大會，來自全國六大戰區的200多家渠道夥伴應邀出席，共同分享了銥雲布局渠道網路建設第一年的甘與苦，併發布了2017年渠道戰略規劃視圖，目標成為第一個讓渠道夥伴盈利的SaaS軟體廠商！

期間，創新工場合伙人張鷹就「2017企業服務市場趨勢及競爭洞察」為題發表了對於企業服務市場的一系列看法。

本文轉載自財經網

新名詞滿天飛，投資更要實事求是

2009年，李開復博士創立了創新工場，成立8年時間，創新工場已經從創業企業跨入到主流市場階段，在TMT早期投資和成長期投資領域躋身一線機構。從投出案例的數量、總體投資回報和掌握資金的體量來說，已經具備一定的領先性和足夠的影響力。

2016年6月，創新工場作為B+輪投資者加入了銥雲科技，與銥雲科技「站在了同一條船上」。銥雲科技隨之成為企業分銷領域唯一一家獲得B+輪並連續獲得4輪融資的企業。

而在創新工場的「投資哲學」這一方面，張鷹分享道：

「做投資要有商業哲學和夢想，說白了，就是做投資要賺錢。這就要求投資人看未來要有眼光，選標的時候必須實事求是。」

在張鷹看來，目前的企業服務市場已經成為一團漿糊，每隔幾年就會換名詞與說法，有些領域基本投臭了，換個馬甲又出山：

「前幾年有O2O領域，現在估計沒有人再去談這個概念了，現在很多人說新零售，在我看來這兩個概念差不多；更早些的時候，大家說要投電商，投著、投著現在也沒什麼好標的，換了個名字叫消費升級，聽起來就高大上得多。」

這一態勢在雲計算領域也不例外。雲計算和SaaS在國內的發展已有超過10年的時間，比雲計算這一概念更老的是IBM推出深藍的時候推出的網格計算。

可以說，在投資的領域，新名詞層出不窮，這給了投資人和投資機構更大的考驗。但張鷹的投資原則無疑是抓住了這樣繚亂態勢當中的核心：

「本質來說，所有投資領域最終還是要解決現存市場和未來市場的商業問題。」

這一原則落實在企業服務領域，便成了3個方向的價值訴求：

解決企業的效率問題，不管是計算架構還是內部管理的效率問題，能夠把企業和管理做逐步優化；

打造企業價值鏈，重點解決企業效益創造的問題，將價值鏈延伸至企業外部；

構建企業服務生態環境，打造入口、建設平台，佔領企業服務領域的領軍高地。

02

跳出傳統軟體經營格局，才有可能出現足夠大的魚

回到張鷹所說的第一類企業服務領域的價值需求，張鷹判斷：

「在企業

服務市場要投出一條獨角獸級別的大魚，機會窗口越來越小了。」

企業服務市場上解決企業效率問題的企業主要劃分為幾類：

一是基於計算架構的工具內容，在相當長的一段時間內會被目前市面上的大傢伙瓜分，阿里雲占雲市場半壁以上的江山，在相當長的時間內不會有人撼動它。

二是OA或者傳統管理軟體的ERP、CRM等后算商機管理系統，這些東西雖然有人做，但是要出現全新的、高量級的企業的機會已經不那麼大了。

三是跳出傳統軟體的經營格局，將專業服務的非標準化服務盡量標準化，找准營收槓桿，把軟體像水電煤一樣按需供應來進行銷售，將SaaS倒過來念，讓你像用軟體的習慣一樣用綜合服務。

而在投資人的眼中，第三種企業架構已經跳出純粹的計算能力和軟體架構的服務，恰恰最有可能出現「足夠大的魚」。

「只有遠離平衡態才能出現新的序。」張鷹分享道：「學術一點說，你離成功者越近，你做的東西和他越相似，你越沒有成長的機會，大樹之下不能再有大樹。你要把整個生意模型定位和今天的主導者離得越遠越好。」

03

SaaS只是基礎形態，打造客戶價值鏈才是核心

張鷹認為，SaaS不過是企業服務領域的基本形態，投資人應當跳出形態的框架，來觀察企業的價值觀：「反過來來說，投資想的不是管理軟體給企業帶來的價值，SaaS軟體並不是一個職能性、部件級的應用，SaaS軟體想的應該是企業的生意是怎麼來的，從而跟目標客戶共同創造一種對價值創造、價值獲取和價值認同的新範式。這是企業服務領域的核心關鍵點。」

對此，張鷹分享了幾個客戶價值鏈形態的創新：

一是跳出軟體的思維，以軟體和數據作為手段和工具，跟企業一起做生意。

在這件事情上，無論怎麼解決基礎架構問題，關鍵在於要把企業的價值鏈想透。就是到底企業的營銷應該怎麼做，企業和企業邊界之外的關聯是什麼，和客戶有什麼互動機制，在哪裡幫助客戶提供核心價值點。

當這個營銷價值鏈聚焦到供應鏈上，就是幫助企業解決怎麼提高商品服務流通效率、將供應鏈效益最大化的問題，幫助企業轉得更快、流的更好，讓它以最快的速度到達最正確的地方去。這裡面其實大有可為，可以創造非常大的流轉空間。

二是解決市場特定服務的需求。

舉個例子，Salesforce一批人出來再創業，運營Salesforce所提供的PaaS服務，打通了藥品行業這一垂直領域。通過深入研究藥品推廣全流程的業務需求，形成一套銷售閉環。它現在是經營外資企業藥廠的首選系統。

一個垂直的東西不是拍腦袋想想，只有深入企業和行業有特點的價值鏈扎進去，這樣產品的壁壘才足夠大，賺錢才能特別多。

在企業服務領域發展的過程中，其實最重要的一點，並不是你解決了哪部分的功能，而是你為客戶在哪些關鍵價值鏈上塑造了價值。

三是B2B交易平台。

但是垂直B2B交易平台的機會並沒有大家想象中的那麼多，並不是每個行業都可以出現龐大的B2B交易平台的。

比如無限的人和錢投入快消品領域的B2B交易，我們只能對此持保留意見。因為快消品大品牌的主導力量是非常強大的。當我們分析快消品流通環節的利潤構成，會發現很大一部分的主導權來自上游品牌商對行業的影響配置，這是企業賺錢的核心。

當我們把行業的遊戲規則都看完之後，會發現不是所有的B2B行業都有大機會，只有兩邊高度分散，並且沒有那麼強勢的行業才有機會。

總的來說，在解決企業的效率問題與幫助企業建立價值鏈之間，張鷹認為，幫助企業建立價值鏈的機會要比第一塊大得多：「要麼在足夠龐大的、有足夠縱深的市場挖戰壕，立壁壘，要麼在企業的價值鏈上有深刻的作為。抓住這兩點，還是有足夠機會跑出企業服務領域的大魚。」

04

企業入口平台是場不對稱的體量戰爭

在企業入口平台長達數年的戰役當中，BAT

入局之後，一朝回到了原點。

雖然下一步的玩法尚未明確，但是張鷹也對此發表了自己的看法：

「這個仗打下去的勝算還是很小的，實際上這是不對稱的戰爭，競爭和體量不一樣。」

但這樣的戰爭並非有害無益的。當我們從另一個角度來看企業入口平台的巨頭戰爭，會發現這當中蘊含著有利的機會：

「不管是釘釘還是企業微信或者是其他，只要他們的影響力與日俱增，其實是對於企業服務市場有利營銷槓桿的因素。他們教育市場，用大量廣告、渠道、資源力量去教育企業應該使用新東西、應該建立新習慣了。這樣好的供給才煥發出新的力量。」

05

總結

在分享的末尾，張鷹認為，雖然企業服務領域目前仍分三條不同賽道，但是它們最終都有一個殊途同歸的導向：

「無論是產品還是營銷抑或者是市場切割，我們最終還是需要回歸到很樸素的問題。」

就是你能不能建立起一套對於客戶來說更結果導向的服務，直接效果明顯、體驗良好，客戶一聽就明白，一用就看到結果，像毒品一樣戒不掉。

你能不能快速佔領市場的營銷體系，在高速成長的市場里，永遠做市場份額最大的領先者、佔有者。

你能不能有更好、更快速產品迭代的能力和架構。

最後，就是你有沒有一份與競爭對手財務結構不同的財務報表，財務結構不同是最終結果的體現。要麼在損益表、要麼在資產負債表、要麼在現金流量表上要有結構性變化，結構性變化是支撐我們成為下一個時代、下一個世紀領導者的基石。」